企业战略管理案例分析佐丹奴.docx
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企业战略管理案例分析佐丹奴
企业战略管理案例分析——佐丹奴
一、 简介:
佐丹奴是黎智英于1980年创立的。
自1981年起,佐丹奴就开始在香港销售休闲服装。
最初,佐丹奴主要从事佐丹奴品牌的高利润产品的批发贸易。
1983年,在公司层战略上实行纵向一体化。
佐丹奴转而专门从事批发经营并开始在香港建立自己的零售商店。
同时,他也开始在台湾以合资公司的形式来分销佐丹奴商品,希望以此来扩大市场。
1985年,佐丹奴在新加坡建立了第一家分店。
然而,1987年的销售额很低,生意变得无利可图。
随着一个新的指导层的产生,真的能改变了他的策略。
直到1987年,佐丹奴只销售男性休闲服装。
当他意识到越来越多的女性消费者被自己的店铺所吸引的时候,真的能改变了自己的定位,开始销售中性服装。
他将自己重新定位为这样一个零售商:
销售打折的中性服装;目的为销售量最大化而非销售最大化;销售物有所值的商品。
他在定位上的张略转移是成功的。
他的销售额几乎翻了4倍,从1989年的7、12亿港币增长到1999年的30、92亿港币。
外部环境分析:
二、 产业环境分析:
1、行业环境:
在20世纪80-90年代,服装行业的开展已出现一种由服饰的实用性向时装的时尚性、品味性转变,服装不仅仅是一种保暖的工具,更成为了一种表达身份、地位、权力的象征。
这充分表达了服装行业潜在的开展动力。
另一方面,随着女人在社会中地位的日益升高,女人在社会社交、职场工作人数的日益增长,妇女的休闲职业装也成为了服装开展的新宠。
然而,1997-1999年的亚洲金融危机的沉重打击后,亚洲服装零售业经历了戏剧性的重组与结合。
一些零售商减少了零售店的数目,另一些那么彻底破产。
几乎每一个零售商都施行了削减本钱的方案,同时搞促销来吸引消费者。
然而有竞争力的公司也可以抓住这个低房租并且有大量中小企业退出的好时机。
很多公司,包括佐丹奴,借此时机强化其定位及品牌形象,以期获得长期的竞争优势。
一些零售商业开发新的时机,稳固起手亚洲金融危机影响的较小的现有市场——主要是亚洲意外的市场。
在危机期间以及市场还未完全恢复的一段时间内,市场分析员预测时机仍然是由价值决定的。
因此,佐丹奴的夹着定位非常适宜这段时期。
2、市场竞争:
竞争的压力主要来自于各个竞争张对市场地位及竞争优势的追逐。
为了可以在亚洲地区,尤其是香港地区的剧烈竞争中获得优势,创始人JimmyLai认为佐丹奴必须建立独特的竞争优势。
于是,他在四个核心领域内寻找最好的标杆企业:
计算机化(与TheLimited公司对标);严格控制的菜单(与麦当劳公司对标);节约(与沃尔玛公司对标);价值定价(英国零售商Marks&Spencer)。
佐丹奴主要的竞争对手有HangTen、Bossini和Baleno,在高端的竞争对手有Esprit、Theme。
竞争定位
公司
定位
目的市场
佐丹奴和加普
物有所值
中等价位但紧随时尚
适宜各个年龄的中性休闲服饰〔在不同品牌下的〕
HangTen
物有所值
运动风格
休闲及运动服饰
十几岁的年轻人
Baleno
低价〔与佐丹奴相比〕
中性服饰,年轻人及年长者〔30岁以上〕
Bossini
合理的价格,时尚,色彩鲜艳
中性服饰,偏大的成人〔30岁以上〕
Esprit
与佐丹奴相比位于更高端的市场,时尚
女性服饰,业经营儿童时装
Theme
高端市场,时尚
女性时尚,女性职业套装
HangTen和Bossini定位于提供质量和效劳都相当低的价格商品的零售商。
衣服的特点是多种功能而且款式简洁。
HangTen和Baleno在十多岁少年和年轻人中很受欢迎。
Bossini的客户的目的市场更广泛一些。
它们的区域市场分销策略根本一样,但是,专注的市场各有侧重。
比方:
HangTen在台湾的市场占有率很高,Baleno不断地拓展中国内地和台湾市场。
另外,Bossini在香港非常强大,在中国内地也不错。
佐丹奴方案将中国开展成为销售额最大的区域和利润中心。
Esprit是一个国际性的时尚生活品牌,主要从事形象和产品的设计、消费、零售、批发,这些产品包括女式、男式、儿童的服装、鞋、饰物以及Esprit旗下的其他产品。
Esprit推广一种“生活方式〞的形象,其产品的战略定位于高质量和价值。
这也是佐丹奴正在进入的领域。
在1998年,Esprit在欧洲、亚洲、加拿大和澳大利亚的20多个国家有6500多家销售点的庞大分销网络。
它的主要市场在欧洲,欧洲市场的销售额占到总体销售额的65%。
Theme国际控股公司由公司的董事会主席和首席执行官KennethLai1986年创立于香港。
他开始选择了一个狭小的细分市场,也就是年轻时尚女性的商务服装。
后来,这家公司开始进入休闲装领域。
Theme品牌和连锁店与佐丹奴女士品牌之间有竞争关系。
这家公司的快速增长建立在公司的文化、垂直的组织构造和先进的管理系统上。
然而,它也为自己的扩张付出了代价。
在1999年,这家公司宣布,从1998年6月30日到当时亏损1.06亿港币。
随后,这家公司被HighFashion国际公司并购,这是一家香港的时尚服装零售商,专注于高端流行服装市场。
之后,Theme的品牌定位为复杂高端的职业女性休闲装市场,主要市场是中国内地。
总的来讲,尽管这些公司有不同的战略定位,它们在一些领域内都有直接竞争。
比方所有的公司都强调广告和销售促销,以具有吸引力的价格销售流行服装。
几乎所有的商店都位于商业黄金地段,吸引了大量的人流来闲逛和购物。
尽管如此,没有公司可以比得上佐丹奴为客户提供更多的价值。
总部位于美国的TheGap公司似乎带来了一些威胁。
这家公司于2005年开始进入日本市场。
2005之后,服装进口配额大部分被取消,这些地区的进口货对于这家美国竞争对手来说更有价格优势。
三、内部环境分析
1、企业人才资源:
员工的知识、技能、管理才能、培训程度、适应才能、判断力、和工作态度信任和团队精神是一个企业开展的必备条件,对于佐丹奴更是如此。
一直敬业的、训练有素的、永远保持微笑的8000多名勤奋的员工,佐丹奴将一线的员工视作客户效劳的主角。
公司的执行董事、首席运营官(东南亚地区)CharlesFung谈道:
即使是最复杂的培训系统也不能保证最好的客户效劳程度。
人是最核心的因素。
他们使得优质的效劳成为可能。
培训只是客户效劳的一个前提条件,使人充实了效劳的内容并且提供效劳给客户。
佐丹奴有严格的人员挑选程序,以选择与公司的要求相匹配的适宜人员。
在培训的过程中,公司在测试效劳导向和员工的性格特点,可以说选择仍然在继续。
佐丹奴关于高质量效劳的哲学不仅可以在香港的门店里面感受到,在海外的商店中同样如此。
在过去的几年中,公司获得了很多效劳方面的奖项。
佐丹奴提供应员工的是“在人员流动率很高的这个行业中很有竞争力的薪酬〞。
佐丹奴是这样鼓励员工的。
人员的根本工资可能会略微低于平均程度,但是,与业绩相挂钩的奖金却非常有吸引力。
这种安排和佐丹奴对于培训的重视使得它的员工的流动率非常低。
当佐丹奴想要开拓国际市场的时候,人力资源管理成为了一个严峻的挑战。
为了可以复制其高质量的效劳,佐丹奴需要考虑很多人力资源方面的事项,包括在不太熟悉的地区建立零售网点等。
比方不同国家和地区的人员有着不同的文化、教育和技术背景,为了可以在当地的市场上获得成功,对本地人员的招聘、选择和培训需要修改,以更好地适应本地市场的情况。
劳动法规中的薪酬和福利等工程的规定也会影响人力资源政策。
最后,管理层还需要考虑因拓展海外市场需要而被派出去的人员的政策,还有他们自己如何在新的市场中施行管理。
2、企业的核心竞争力:
〔1〕效劳
早在1989年,各种营销活动就表达出了佐丹奴对客户效劳的重视。
在那时,每个佐丹奴的员工都佩戴一个黄色的徽章,上面铭刻着“佐丹奴就是效劳〞。
佐丹奴的效劳哲学有三个原那么:
“我们欢迎不限次数的试穿,我们在您换货时不问任何问题,我们微笑效劳。
〞结果是,公司从那一年开始获得很多效劳方面的奖项。
在根据客户的需要而不断创新的方面,它连续8年被?
远东经济评论?
杂志评为第一。
管理层开展了很多客户导向的、非常有创意的活动来推广它的效劳。
比方在新加坡,佐丹奴询问消费者,他们认为某款牛仔裤的价格应该是多少钱。
并且,按照消费者愿意支付的价格来卖给他们,这一个月的活动非常成功,在活动期间,每天都能卖出3000条牛仔裤。
在另一个有关效劳的活动中,对佐丹奴效劳提出批评意见的顾客将免费获得一件T-shirt。
1000多件T-shirt被赠予了顾客。
这一切不仅仅为了扩大品牌知名度而造势,佐丹奴确实对顾客提出的意见加以认真的对待。
类如:
佐丹奴的商标从他的一些商品中被去掉,因为一些顾客只是喜欢佐丹奴的产品而不是给人比较廉价的印象。
另外,JimmyLai先生还提出了不限期无条件的包退包换的政策,使佐丹奴成了亚洲连锁店中除了日本之外为数不多的做出该项承诺的商家。
尽管有人你担忧该项工程会被滥用,但佐丹奴称:
返还产品金额缺乏总销售金额的1%。
为了保证每家专卖店和每位员工都能提供高质量的效劳,表现评价在每家店铺和每个员工身上被频繁的使用。
每家专卖店的效劳程度每个月被评估两次,每个员工的表现每两个月被评估一次。
内部竞争用来鼓励员工和店铺尽最大的努力为顾客效劳。
每个月,佐丹奴按照顾客的提名为员工授予“效劳之星〞的称号。
除此之外,每家佐丹奴专卖店每个月都将被神秘顾客所评估。
只能找这些综合评估的结果,为得分最高的专卖店授予“最正确效劳商店〞。
〔2〕产品定位
Fung先生意识到限制公司扩张和专注于某特定市场的重要性。
简单化和专注表达在佐丹奴对产品的选择上。
在商店里,佐丹奴一般有不到100种款式,17种是核心款式。
竞争对手可能有200到300款款式的商品。
他认为,商品的款式越多反而越不能对市场的变化做出快速反响。
佐丹奴愿意尝试和施行新的想法,尽管在过去这种引进新产品的尝试也带来了一些失败。
它推出标有“GioLadies〞的中档女士服装,一系列的上衣、裤子和裙子,目的市场定位于女性管理者。
在这种服装的销售上,佐丹奴迎合了高消费层次的需求,可以获得更高的利润率。
这种类型的服装利润率约为50%到60%,而一般的休闲服装的利润率约为40%。
但是,在服装销售行业,面对包括Theme和Esprit在内的一些竞争对手,佐丹奴遇到了一些困难。
最初,公司没有可以在新推出的佐丹奴女士品牌与其主流的品牌之间建立区隔,甚至把这些产品放在同一商店里面销售。
在1999年,利用竞争对手Theme品牌财务困难的时机,佐丹奴重新推出“佐丹奴女士〞产品线,专注于细分市场,在中国香港、中国台湾、新加坡和中国内地建立了27家商店,提供个人定制化的效劳。
商店的员工经过严格培训,他们会记住经常光临的客户的名字和购置习惯。
在上世纪90年代,通过强调差异化、附加价值的功能化产品、进步视觉效果和拓宽产品线,佐丹奴开始对产品重新定位。
佐丹奴的中等价位的定位非常成功,价格不是很贵,现代感很强的产品对于生性节省的亚洲人来说非常有吸引力,尤其是在经济增长放缓的时候。
然而,随着时间的流逝,这种定位与佐丹奴多年以来试图建立的品牌形象之间有一些不一致。
正如某高层管理者评论道:
“这种感觉‘这是很好的而且有价值’到‘这是廉价的’两者之间的差异。
〞
佐丹奴重新对核心品牌进展市场定位,建立更加符合潮流的新形象。
为了可以更好地满足消费者的需求,佐丹奴开展了几次促销活动。
“简单卡其布〞的活动就非常成功。
这个活动开始于1999年4月,活动突出根本的、街头文化款式。
这样的衣服在任何场合都可以穿。
在新加坡举行的这个活动期间,新的产品从热卖到脱销。
在1999年10月之前,共卖出100万套卡其布的衣服。
公司在创新和促销方面的技巧和执行力,以及1999年快速恢复的趋势,帮助零售商减少了亚洲经济危机的影响。
1999年,在香港和台湾地区的试点成功之后,公司推出新的休闲服装品牌BlueStarExchange(BSE)。
市场对此反响非常热烈,新的品牌的专卖店在2005年之前到达了132家。
佐丹奴公司也在评估在其他市场建立BlueStarExchange连锁店的可能性。
在2002年,第一家BlueStar店在中国华南地区建立。
2003年6月,由于非典型肺炎(SARS)刚刚完毕,消费者的购物和花费受到了抑制。
佐丹奴推出“瑜珈系列〞的产品,这带来了成功,使得佐丹奴在香港迅速从SARS中恢复过来,佐丹奴品牌在竞争者中脱颖而出。
〔3〕、库存控制
通过仔细地挑选供应商、严格的本钱控制以及对商店零售价格的控制,佐丹奴可以销售给消费者非常有价值的产品。
举例来说,为了可以让消费者购物更方便,佐丹奴于2003年开始在地铁和火车站附近建立售货亭,为客户提供非常贴心的购置便利。
为了可以最大化地利用库存空间以抓住销售时机,集中式的配送中心取代了传统商店仓储。
佐丹奴运用现代信息技术来管理库存和预测消费者需求。
佐丹奴信息系统的另外一个优势是,信息可以实时地传送到产品消费过程中。
有了这样的信息,佐丹奴可以更好地理解消费者的购置行为形式。
这也为消费运营带来了有用的信息,大大减少与库存相关的问题。
信息技术的应用使得库存管理更有效率。
总而言之,尽管利润率相对来说比较低,但是与同行相比,佐丹奴仍然能保持安康的利润。
当周期性的价格战开打的时候,佐丹奴的这种效率已经成为了关键性的因素。
〔4〕、物有所值
JimmyLai先生坚持“物有所值〞的策略原理。
通过仔细挑选供应商,严格的控制本钱,抵抗不必要的进步零售价格的诱惑,佐丹奴一直可以为顾客提供物有所值的产品。
类如:
在新加坡,为了使顾客的购置更加方便,佐丹奴在人口密集的地方加开分店,而不是像以往那样只在市中心设立分店。
SWOT分析表
企业内部条件
企业外部条件
优势
1、 优秀的人力资源
2、 效劳顾客的政策指导
3、 物有所值的产品
4、 有力的库存控制
5、 合理的指导决策
优势
1、 高品质、具有特色的时装品牌
2、 完善庞大的分销体系
3、 目的市场广阔
优势
1、 高端服装时尚度缺乏
2、市场面狭小
优势
1、 不具有较大的价格优势
2、 效劳程度低于佐丹奴
以此,由时机威胁和内部优优势的比较分析,佐丹奴更适宜于开展型战略的。
四、战略导向
1、公司层战略
1983年,在公司层战略上实行纵向一体化。
从1981年,佐丹奴就开始在香港销售休闲服装,主要从事佐丹奴品牌的高利润产品的批发贸易,转而专门从事批发经营并开始在香港建立自己的零售商店。
同时,他也开始在台湾以合资公司的形式来分销佐丹奴商品,希望以此来扩大市场。
1985年,佐丹奴在新加坡建立了第一家分店。
2、 业务层战略
佐丹奴公司实行多元化的竞争战略。
实行低本钱与差异化相结合的竞争策略。
在上世纪90年代,通过强调差异化、附加价值的功能化产品、进步视觉效果和拓宽产品线,佐丹奴对产品重新定位,以中等价位的定位而非常有现代感的服装吸引了大批的亚洲顾客。
佐丹奴,意尝试和施行新的想法,它推出标有“GioLadies〞的中档女士服装,一系列的上衣、裤子和裙子,目的市场定位于女性管理者。
在这种服装的销售上,佐丹奴迎合了高消费层次的需求,可以获得更高的利润率。
五、战略施行
1、战略施行与组织构造
佐丹奴保持着扁平化的组织构造。
公司的分散化管理充分授权给直线经理们,同时,鼓励迅速的交流和协调。
比方:
高层管理者和员工的办公桌挨在一起,只有一个隔板。
这种严密性使得沟通更容易、工程管理更有效、制定决策更迅速。
消费者的品味和流行趋势在快速变化,这种沟通也是这个行业成功的一个不可或缺的因素。
由此,佐丹奴的产品开发周期很短。
公司对供应商也有同样的要求。
3、 战略施行与公司文化
员工共同的价值观、行为标准、形象和形象性活动对企业的良性开展具有重要的作用。
“我们的使命是为我们的顾客提供物有所值的商品,专业的客户效劳和在便利场所愉快的购物经历〞
——佐丹奴公司的使命
正是这样的一种效劳式的公司使命下,每位员工才更加明确自身的职责。
3、战略施行与有效的指导相结合
主动尝试做事情的新方法和从过去的错误中学习经历,是总裁黎先生经营哲学中最重要的部分。
偶尔的失败意味着当前的局限,并间接地指明将来管理中的正确决策的方向。
为了说明自己对经营哲学的信奉,他亲自为公司的员工做示范:
“比方在开会时,我说,啊,我已经犯了这个错误,那么谁能保证今后你不会犯同样的错误?
〞李先生也深深相信授权的作用——假设每个人都能参与和奉献,那么错误就可以最大程度的被减少。
遵照企业战略管理的战略选择理论,个人意见,对于正在开展中佐丹奴,其战略选择更应注重:
1、修建优质的产品线,面向市场,调整产品及构造。
2、更加注重消费流程的革新。
3、加强对本钱降低的重视,获得本钱优势。
4、增加对现有客户的重视,发挥其优秀的效劳宗旨。
5、建立新的或更加灵敏的才能。
人们记忆中的海天“冰茶〞是1993年以一个供销社为根底开展起来的饮料巨头,初期开展迅猛。
1995年,海天冰茶销量到达5,000万元。
1996年,这个数字骤然升至5个亿,翻了10倍。
在市场销售最顶峰的1998年,海天的销售额到达了30亿元。
短短几年间,海天集团一跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。
海天的成功引来了众多跟风者的竞争。
康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶〞、“冰绿茶〞相继出如今消费者面前。
海天“冰茶〞的独家生意很快就被分食、弱化了。
2001年,海天的市场份额从最初的70%跌至30%,销售额也随之大幅下降。
伴随着产品先行者的优势被削弱,管理上的问题也越来越多地暴露出来。
据介绍,在渠道建立方面,不管进入哪一个城市,不管什么职位,海天集团都从本地派遣人马。
但是,管理这些网点的制度标准却很滞后,总部与网点之间更多的是鼓励机制,少有约束机制。
海天集团实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。
有报道说,有些从集团派出的业务人员为了到达考核要求,私自和经销商商定;只要你容许我的回款要求,我就容许你的返利条件;可以从集团给你要政策,甚至允许你卖过期产品。
更有些业务人员,主要精力除了用于催款和许诺,就是和经销商一起欺骗企业。
面对如此严峻的形势,海天集团开始了变革。
变革的力度可以用“大破大立〞来形容:
第一步是企业高层大换血。
目的是将原来粗放、经历主义的管理转为量化、标准化管理。
集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师,开始接手战略管理、市场管理、品牌筹划和产品研发方面的工作。
第二步是把1,000多名一线的销售人员重新安排到消费部门,试图从平面管理向垂直管理转变。
集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统,直接对大区公司进展调控,各大区公司再对所属省级公司进展垂直管理。
这样的人员调动是集团成立8年来最大的一次。
第三步是把集团的组织构造重新划分为五大事业部,包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部,实现多元化经营。
令人意想不到的是,大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转,相反,组织内部却先乱了起来。
在“空降兵〞进入集团并担任要职后,新老团队之间的隔膜日益加深。
由于公司最初没有明确的股权认证,大家都不愿意自己的那一份被低估,元老们心里想的是“当初我的奉献比你多〞,而新人那么认为“今天我的作用比你大〞。
同时,1,000多名一线业务人员被调回消费部门,不仅关系到个人利益的重新分配,而且关系销售渠道的稳定性和持续性。
于是,矛盾不可防止地锋利起来,企业出现了混乱。
自2001年,如日中天的海天开始明显地滑落,2002年下半年,海天停顿销货。
一度风光无限的“海天〞渐渐成为人们脑海中的一个回忆。
请答复以下三个问题
〔1〕结合案例材料,分析海天集团进展战略调整的动因。
〔2〕你认为海天集团战略调整失败的原因有哪些?
〔3〕假设你是当初海天集团的决策人,你会如何进展战略调整?
销售渠道是企业最重要的资产,同时也是变数最大的资产。
它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的途径。
这个途径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。
对产品来说,它不对产品本身进展增殖,而是通过效劳,增加产品的附加价值;对企业来说,起到物流、资金流、信息流、商流的作用,完成企业很难完成的任务。
不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和开展阶段,销售渠道的形态都不一样,决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。
为了满足零售店的需求,也为了自己的利润最大化,很少有经销商只代理一家的产品,而是有自己的产品组合。
这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面,甚至公开和工业企业叫板,一些家电企业要按照超级终端的定单来消费,这个是无法阻挡的历史潮流。
虽然超级终端是企业关注的目的,但是在营销实战中,国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。
经销商不是只经销一家的产品,企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己,扩大自己在当地的市场份额,增加自己的产品在当地的推动力。
有些企业想用一些方法来掌控经销商,与经销商结合成战略联盟,共同开展,甚至有的企业与经销商结成合资公司。
我们知道经销商守着一方市场,有充足的社会关系,有健全的销售网络,有经过市场考验的销售队伍。
他的短期利益是要赚钱,长期利益是要开展,目的和厂家的不尽一样。
那么企业要靠什么手段来“掌控〞经销商呢?
下面的五种手段或许能给出您答案。
一、远景掌控:
就象?
第五项修炼?
中所讲的,企业远景是企业指导人所要考虑的头等大事。
一个没有远景的企业是没有灵魂的企业,是只会赚钱的企业,没有开展前途。
虽然国内的经销商素质普遍偏低,没有自己的长远的规划是很正常的,但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。
因为每一个商家都要考虑自己上家的开展情况,市场时机是有限的,我主要做甲公司产品的经销,同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。
假设几年以后甲公司出现了经营上的问题,而乙公司非常兴隆兴隆。
那么这个经销商在选择上家的时候就付出了宏大的时机本钱。
基于经销商的这个考虑,企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀,另一方面企业要不断描绘自己的美妙前景给经销商,我们所谓的“唾沫粘鸟〞。
经销商认可了你公司的理念、企业的开展战略、认可了公司的主要指导人,即使暂时的政策不适宜,暂时的产品出现问题,经销商也不会计较。
详细的做法如下:
1、企业高层的巡视和拜访:
直接让企业的高层和经销商进展沟通与交流,让他们建立个人的联络。
通过高层指导传达企业的开展理念和展望企业开展远景,这样的举措可以让经销商更深化地理解企业的现状和将来的开展。
2、企业办内部的刊物:
定期登载企业指导讲话,各地市场状况。
最好是创办经销商专栏,让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。
定期把刊物发到经销商的手中。
3、经销商会议:
企业定期召开经销商会议,在会议上对业绩好的经销商进展表扬和鼓励。
公司的各项政策的出台,事先要召开经销商的讨论会议。
这样使经销商有企业一员的参与感,觉得自己是企业的一部分,自己的开展和企业的开展密不可分。
二、品牌掌控:
现代的商业社会是一个产品同质化的社会,往往区别产品的唯一特征就是品牌。
品牌对于很多企业来说是最重要的资产,所以可口可乐公司的老板敢说:
把我的所有的厂房都烧掉,只要给我可口可乐的品牌,我一样会作到今天的规模。
有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV,已经脱离产品而存在,变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。
站在渠道管理的角度上,产品品牌通过对消费者的影响,完成对整个渠道的影响。
作为经销商也要树立自己的品牌,但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用,对消费者的作用较少。
往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的,没有和厂家的支持,
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