企业行政管理总结2.docx

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企业行政管理总结2

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企业行政管理总结2第一章企业行政管理概述

企业行政管理的含义

含义：

企业行政管理是指为完成企业的使命和目标，通过组织行为或行政权威，处理企业的行政公务、协调关系和后勤保障等，是一种带有内部公共性质的企业管理活动。

企业管理总称

行政管理：

（广义）一切社会组织、团体对有关事务的治理、管理和执行的社会活动。

（狭义）国家行政机关对社会公共事务的管理

企业行政管理在企业内部起着枢纽作用

企业行政管理的功能

企业行政管理的主要工作

行政办公管理：

文书档案管理、保密管理、日常办公事务管理、组织设计与组织变革、企业制度建设和管理

行政后勤管理：

办公物品管理、固定资产实物管理、安全保障管理、办公环境管理、水电、暖气等生活基础设施管理、食堂宿舍管理、车辆管理

人力资源管理：

人力资源规划、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、员工培训与开发、劳动关系管理、职业生涯管理

企业法律事务管理：

规范合同的签订工作、负责合同的审核、参与重大项目的论证、考察、招投标、合同谈判、范文TOP100负责法律案件的处理、法律事务咨询和开展法制教育

企业公共关系工作：

维护好企业与政府、社区、媒体、消费者、内部员工和股东的关系、负责对外新闻发布、开展公共关系专题活动（新闻发布会、展览会、庆典活动、社会赞助、开放参观）、负责危机公关

企业文化建设：

企业精神文化、制度文化、物质文化的建设、传承优秀的企业文化、开发导入CIS、开展文体娱乐活动、树立良好的企业形象、增强企业的凝聚

企业行政管理工作的特点

一、大量的行政协调工作

企业行政协调是指企业组织内部的上下级之间、部门之间以及企业组织与外部环境之间形成协同一致的合作关系、以提高行政效率、实现行政目标的过程

二、企业行政协调的主要内容：

1.计划协调、政策协调、部门协调、事务协调以及外部关系协调等

2.企业要向社会提供有价值的产品或服务，满足顾客的需求或期望，从而实现营利的目的。

、

三、行政工作处于从属地位

1.企业的行政管理工作必须为企业的经营事业服务，思想汇报专题必须服从、服务于企业的使命、目标和战略

2.行政管理工作应认真、周到、细致、为企业开展经营活动创造良好的环境和条件。

第四具有服务保障性

3.企业的行政管理工作是为研发、生产、营销提供服务和保障的，许多工作还带有内部公益性质，与全体员工的工作便利和生活福利息息相关。

4.行政管理工作应认真、周到、细致、为企业开展经营活动创造良好的环境和条件。

四、具有“窗口”效应

1,对外，企业的工作环境、前台接待以及公关宣传等，能够充分体现企业的格调与文化；

2.对内，企业的工作流程、制度规范，以及员工的福利保障等，能够充分体现出企业的素质与效率。

3.与发达国家企业相比，我国企业的研发费用占销售收入的比例很低，而行政费用占销售收入的比例却高得多。

4.第六讲究效率和效益

5.企业的行政工作必须讲究效率和效益，必须注重成本一收益的分析与核算。

6.行政工作一般是花钱的工作，除了注意精打细算以外，最重要的是要把钱用在刀刃上。

3企业行政部门的设置

小型企业

中型企业大型企业

4企业行政管理人员的基本素质与能力

道德品质：

有良好的道德伦理素质，维护国家利益，担负社会责任，认同企业的愿景、使命、价值观和经营理念，自觉维护企业的利益，爱岗敬业，忠于职守。

在企业中，忠诚敬业是一

种义务，是一种责任，也是一种操守。

文化及业务素质：

在文化知识方面，企业行政管理人员应学习哲学、社会学、心理学、社会心理学、人类学、政治学、伦理学以及历史等社会科学知识以及数学、技术科学和必备的自然科学知识。

最全面的范文参考写作网站在专业方面:

企业行政管理人员应学习经济学、管理学、企业管理学、组织行为学、公共关系学、企业文化学以及财务会计、人力资源管理、文书与档案管理、应用文写作、企业法律知识、后勤事务管理、办公事务管理、人际沟通和办公自动化等知识和技能。

心理及身体素质：

1.要有开阔的胸怀，开放的心态，有朝气、有毅力，处事冷静，善于情绪管理和心理调节，保持情绪的稳定性。

2.要处理事情，先处理心情，不把不良情绪带到工作基本能力

能力指的是个体能够成功完成工作中各项任务的可能性协调能力：

能力主要体现在搞好人际关系协调、工作关系协调、部门协调和合理解决矛盾冲突以及与企业外部建立友好合作关系等方面。

人际沟通能力：

管理就是沟通。

任何一个组织的运行，都离不开其成员之间有效的信息沟通。

企业行政管理工作是一种带有内部公共性质的管理活动，沟通是其重要的管理手段。

作为行执行能力：

执行是指在计划的指导下，克服各种阻力和困难，坚定地行动，从而达到任务要团队协助能力：

彼得·德鲁克说“企业成功靠的团队而不是个人”。

做好企业行政管理工作要靠团队的力量而不是个人的单打独斗，这就需要行政管理人员必须具有团队协作能力，创新能力：

创新是企业发展的根本动力。

行政管理人员应该具有创新意识，掌握创新政管理更好地为企业的生产经营服务。

第二章企业组织管理结构

组织与组织概述

组织的三个要素

组织管理概述

组织管理的任务：

组织结构设计、岗位设计定岗定编

组织结构设计

什么是组织结构设计？

组织设计就是建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系作出正式、规范的安排。

概括来说，就是要提供组织结构系统图和编制职务说明书。

决定组织结构的因素（5个组织结构图

组织结构图应包括：

公司名称、Logo；标题，其中应该包括”组织结构图“字样；发布的日期、版本；结构图主体，以框、线、部门或岗位名称等构成；读图说明、备注；修改记录，制作部门、制作人，批准人员签名等。

在什么情况下进行组织架构设计

1.公司创立时；

2.公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时；

3.公司业务发生重大转型时；

4.公司经营环境发生剧烈变化时；

5.并购、重组后【公司并购（mergeandacquisition）】；

组织结构设计的原则

1）服务战略和目标的原则：

因任务、目标设事，因事建结构，因事设职位，因事配人员。

2）统一指挥原则：

下级只能有一个直接上级，职能机构无权干涉直线系统的工作。

3）分工明晰原则：

要明确员工的工作责任、权力以及由此带来的利益。

4）责权一致原则：

权大于责，会导致权力的滥用，责大于权，会阻任务的完成。

（来自:

）5）精干高效原则：

精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。

6）监督机构与执行机构分设的原则:

不能又当运动员，范文写作又当裁判。

比如美国三权分立的政治体制。

组织结构的设计过程

组织结构的单元构成——职能设计

组织结构的横向设计——部门划分

职能部门化:

根据分工和专业化的原则，发挥专业职能，使各部门管理人员的注意力集中在

组织的基本任务上。

优点：

有利于目标的实现。

缺点：

会使各部门只注重本部门的利益，给协调工作带来一定的困难。

如财务部、人事部、生产部、销售部等

产品或服务部门化:

根据产品或服务的不同来划分部门

优点：

能发挥个人的技能和专长，发挥专用设备的效率,及时地做出信息反馈；

缺点：

协调困难，且会导致机构臃肿，效率低。

如，A产品部、B产品部。

区域部门化（是跨国公司普遍采用的一种方式）:

优点：

有利于主管人员的培养和训练，便于考核，能对本地区环境的变化做出迅速的反应缺点：

增加高层人员控制的难度地区之间不容易协调，常发生越区行使职权的现象。

顾客部门化:

针对不同类型的顾客提供专业的服务，能更好满足顾客

流程或过程部门化:

按生产线的过程来划分的部门能够提高工作效率

组织结构的纵向设计——层级设定

组织层次：

是组织内部所划分的管理层级数。

管理幅度：

一名主管（领导者）直接管理下属的数量。

组织规模=组织层次×管理幅度。

管理幅度小了，层次就会增加；

管理幅度大了，层次就会减少。

管理幅度的大小：

1.取决于上级主管的能力和精力，

2.取决于这个主管所处的管理层次。

高层主管的管理幅度宜小些

基层主管的管理幅度宜大些。

影响管理幅度的因素:

管理者及下属胜任工作的能力、下属人员在地域上集中与分散的程度以及通讯的条件、工作的复杂和难易程度、工作的标准化程度及相似性、组织与环境变化的速度、组织的凝聚力程度

组织结构的类型选择：

组织成型

传统型

直线型组织结构：

总经理--车间主任、车间主任、车间主任--班组长、班组长、班组长

①含义：

组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线上级汇报，组织中不设专门的职能部门。

②优点：

权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。

③缺点：

缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。

④适应：

这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织。

下页企业行政管理总结2职能型组织结构：

总经理--职能机构职能机构、职能机构、职能机构--车间或班组

①含义：

在各级行政领导下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，并可直接向下级发号施令。

②优点：

强调专业化管理

③缺点：

对外界环境变化的反应太慢

④适应：

我国的各级政府和各类高校都采用这种组织结构

直线-职能型组织结构：

总经理--财务部、生产经理、销售部--车间主任、车间主任、车间主任--班组长、班组长、班组长

①含义：

以直线制为基础，加上职能部门。

②优点：

这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。

③缺点：

部门自成体系，不重视信息的横向沟通；直线人员与参谋人员关系难协调。

④适应：

目前绝大多数中小企业均采用这种组织模式。

事业部型组织结构：

公司总部--总部职能部、总部职能部--事业部、事业部、事业部--职能部门-工厂

①含义：

在总公司下按产品或地区设立独立核算，自主经营的多个事业部或分公司。

②优点：

有利于发挥事业部积极性，更好地适应市场；公司高层精力得到解放，能够集中思考战略问题；事业部经理负责领导一个独立经营的部门，有利于培养全面的管理人才。

③缺点：

机构设置重叠，一些资源不能充分共享，造成了人员和设备的浪费；各事业部考虑问题往往从本部门出发，忽略整个组织的利益，彼此之间会引起激烈的竞争，甚至发生内耗。

④适应：

规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用。

现代型集团控股型组织结构：

关联公司--子公司--母公司（小到大）

①含义：

即各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织形式。

②优点：

总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。

③缺点：

战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变的间接。

④适应：

是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。

矩阵型组织结构

总经理

研发部生产部市场部销售部

项目小组A

项目小组B

项目小组C

①含义：

由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。

这种结构打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。

②优点：

纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合。

③缺点：

破坏命令统一，双重职权关系容易引起冲突；组织结构稳定性较差，人员臃肿。

④适应：

要适用于突击性、临时性任务。

网络型结构组织结构：

经理小组：

制造商、研发机构、管理咨询公司、广告公司、销售代理

商、物流服务公司

①含义：

是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。

组织的大部分职能从组织外“购买”，即管理当局将其经营的主要职能都外包出去。

②优点：

a、核心团队集中尽力做最擅长事；b、降低管理成本；提高管理效益；C、简化了机构和管理层次，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高。

③缺点：

对外部资源依赖性较强，风险大。

④适应：

较适合于玩具和服装制造企业。

它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。

网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。

①直线职权：

是指跨系统发生的非直线关系以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。

②参谋职权：

是指跨系统发生的非直线关系以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。

③职能职权：

是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。

2）职权设计

如果不对职权做出十分明确的规定，则很可能引起职权关系的模糊和混乱。

因此要做到：

全面而具体地规定职权。

而且，规定必须尽量具体，切忌抽象的、概括性的表述。

为了避免理解上的分歧，对职权的规定，应措词科学、表达准确，而不应采用导致错误理解的表述。

不足，而且便于检查核对。

如建立专门的职权系统表，或体现在职务说明书中。

组织变革

组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至对整个组织进行重新架构。

诱发组织变革的需要并决定组织变革目标、方向和内容的主要因素有：

战略、环境、技术、组织规模和成长阶段

1）战略：

结构追随战略，企业在发展过程中需要不断对其战略的形式和内容做出不断的调整。

新的战略一旦形成，组织结构就应该进行调整，以适应新战略实施的需要。

2）环境：

随着企业环境逐步向动态复杂化发展，许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织，以便使它们变得更加精干、快速、灵活和富有创新性。

3）技术：

技术及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对职务设置与部门划分、部门间的关系以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。

4）组织规模和成长阶段：

伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，规模和范围会越来越大，人数会逐渐增多，这样，组织结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。

3岗位设计

岗位的定义及特征

岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位，岗位是组织的基本单位/标准构件。

岗位的特征：

1）岗位属于组织。

岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要；

2）岗位是动态的。

随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化，但岗位的动态性并不否认其明确性和固定性。

为避免组织重叠和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。

岗位设计的意义

1岗位设计把整个战略和目标分解到每个员工的层次。

如果在系统或流程的变革中没有对岗2位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。

3优良的岗位设计能保证员工从工作本身寻得意义与价值

4可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的责任

5及时了解工作的结果

6产生高度的内在激励作用

7形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感

8达到最佳激励水平为充分发挥员工的主动性和积极性创造条件

岗位设计的原则

一、因事设岗原则：

“因事设岗”是岗位设计最基本的原则！

从“理清该做的事”开始，“因事设岗、按岗定标、以标择人”。

设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业未来发展。

二、专业分工原则：

把每位员工都安排在适当的领域中积累知识、发现技能从而不断地提高工作效率。

三、最少岗位数原则：

即设岗应充分考虑到节约人力成本，以最少的投入，获得最高的效率。

责权统一原则：

是指在一个组织中的岗位所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则。

按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，

定编的原则

一、以目标为中心:

以企业经营目标为中心，充分考虑计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。

二、人员比例协调:

充分考虑管理幅度、组织层级、业务类型、专业化或自动化程度、员工素质、企业文化等相关因素。

三、考虑人员成本:

要充分考虑人员成本。

定岗定编的硬约束是成本投入。

四、走专业化道路:

定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。

定编的方法

劳动效率定编法——安全生产部；

业务流程分析法——质量管理部；

本行业比例法——财务部、办公室、HR部；

业务数据分析法——供销部；

管理层、专家访谈法（德尔菲法）及预算控制法——普遍适合很多部门。

第三章

（二）行政办公室的工作要求

企业行政办公室的工作，必须在企业行领导的直接领导和具体指挥下开展工作。

行政办公室的工作有下列具体要求：

1.准确进行角色定位

2.合理进行职责分工

3.严格遵守工作纪律

4.圆满完成工作任务

（三）办公室的职能

办公室的职能：

政务（或业务）服务（主要是中高级文秘人员的工作

）、事务管理（事务管理是为确保有效、快捷的政务或业务服务而开展的辅

助性工作，它是办公室工作体系中不可缺少的重要组成部分。

）

（五）行政办公室的管理方法：

目标管理法、绩效管理法、岗位责任法、工作激励法、经验总结法、案例研究法、职能对应法

1.目标管理法：

目标是指一级组织或者一个企业所期望达到的最终结果、配合企业领导进行决策管理、沟通企业各部门之间的工作、促进企业内外情况和信息交流、营造企业最佳工作环境、树立企业的良好社会形象

2.绩效管理法：

绩效管理是指根据企业发展的总体目标，对企业行政办公室全体工作人员的工作进行合理的安排和分配，进而对照其工作业绩和工实效进行检查、考核。

3.岗位责任法：

岗位责任法指根据企业发展的实际，具体落实和明确行政办公室每一个岗位的职责与权限。

4.工作激励法：

工作激励法指充分激发行政办公室每一个工作人员的工作热情和工作积极性的有效方式，是充分促使其发挥自身潜力、潜能的有效手段。

（金钱激励、目标激励、尊重激励、参与激励、负激励）

5.经验总结法：

经验总结法指从企业以往行政办公室的管理工作实际出发，针对具体情况进行深入细致的研究、分析、归纳、总结，从中找到规律，进而运用和指导今后的工作。

6.案例研究法：

案例研究法指提取企业以往大量的行政办公室管理工作的实例，进行分析、比较，指导今后的工作。

7.职能对应法

第二节行政办公室的人员管理

一、行政管理者的核心职能

1、协调与控制

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物力协调——资源调配与控制

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人力协调——部门协作与危机处理

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成本控制——经济学的基本原理

毛利润=总收入—总成本

2、服务

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为“企业的前线”倾斜服务——市场导向

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企业内部的服务——管理就是服务

3、公共关系处理

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政府事务——中国传统文化与人际特色

二、行政管理者的素质要求

1、行政管理者职业化的素质特征

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复合性——知识经济时代的必然

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层次性——不同层次人员综合性能力不同

动态性——在学习化生存的今天，能力是个变量

3、素质模型中潜能与显能

潜能：

表现出来的人的语言和思想

显能：

表现出来的人的行为和成果

4、各层次人员必要技能分析

?

行政人员素养能力构成办公室的种类：

1.小办公室（封闭式）

优点：

彼此独立，拥有自己的工作空间；

缺点：

彼此之间联系不紧，缺乏交流，资源浪费较大。

2、大办公室

优点：

节省空间，空气流通，共同采光好，人员之间联系方便。

缺点：

相互干扰，同时，也不利于保密工作。

办公室座位安排

1、办公室座位不能直冲大门：

2、办公室座位后面宜有靠（墙或柜）不能背着门或走道:

3、办公室座位前方不能紧贴墙壁（缓冲区不够）:

4.办公室座位不能正对着厕所门:

5、办公室座位不能在复印机或计算机的后方:

6、办公室座位旁不能有洗手台或水龙头:

第四章员工招聘

第一点招聘的定义、目的、内容

定义:

招聘指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

目的:

以最低投入招到最合适的人，实现组织最佳人岗匹配。

上页下页企业行政管理总结2内容:

一是招募，使尽可能多的人参加组织的应聘；二是选聘，从众多的应聘者中选出适合组织需要的人予以录用。

第二点招聘的重要性

人力资源管理的终极目标就是将合适的人放在合适的位置上做正确的事

第三点招聘的发展趋势

第四点招聘的职责分工

人力资源部的职责

1、制定公司年度招聘计划，并在实际执行中加以调整；

2、指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格；

3、招聘渠道的确定、招聘广告的发布和应聘简历的筛选；

4、设计人员选拔测评方法，并主持实施测评程序；

5、应聘者初试（综合素质，是否跟公司文化合拍）；

6、为用人部门的录用提供建议；

7、与候选人商定薪资待遇，并发送《预录用通知书》；

8、主导招聘效果评估工作；

9、为用人部门的面试官提供面试技能培训。

用人部门的职责

1、根据业务计划提前提出招聘需求；

2、草拟招聘职位的职位描述和任职资格

3、参与对候选人的测评，对其专业技能进行判断；

4、做出录用决策；

5、新人能力等级资格评定并给予薪酬建议

6、协助HR进行招聘效果评估。

第二节招聘误区及原则

第二点招聘的误区

一是寻找人才的源头难，即在什么地方、用什么方式找到所需要的优秀人才，真正的人才是可遇而不可求的。

二是吸引人才难，条件与待遇常常并不能吸引好的人才。

三是识别人才难。

总结说来，招聘工作存在以下误区：

误区一：

岗位难讲清，惟要高学历；

误区二：

招聘无计划，忙乱如救火；

误区三：

轻主动出击，坐等凤凰来；

误区四：

渠道欠选择，甄选不规范；

误区五：

偏爱有经验，冷落应届生；

误区六：

重业务知识，轻道德素质；

误区七：

录用凭感观，鉴别无量化；

误区八：

完全依赖招聘外包；

误区九：

招聘是HR部门的事，与其他人无关。

第二点招聘的原则

1、能岗匹配原则；

2、全面考察原则；

3、着眼于战略和未来的原则；

4、“快速抢人”的原则；

5、主动发现人才不放过的原则；

6、公平守法原则；

7、规范操作原则。

能岗匹配原则:

招聘的目的不是选拔和录用最优秀的人员，而是要招聘到最适合企业的人员。

能＞岗，优质人才流失快，组织与个人两败俱伤；

能＜岗，组织业绩下降，会形成恶性循环；

能＝岗，组织成熟、稳定，业绩上升，团队战斗力强。

全面考察原则

新人进来后是为了加强组织的战斗力，而不是拉后腿（招这个人能给公司带来什么好处？

），除了考察应聘者的知识、技能和能力之外，招聘时还需要对其价值观、态度方面进行考核。

着眼于战略和未来的原则

招聘工作要紧跟公司的人力资源战略。

同时，招聘要重视应聘者的综合素质和潜在发展能力。

“快速抢人”的原则

无论是一线作业人员还是办公室白领员工，现在的人才供求市场都逐渐由“招人”阶段渐渐转向“抢人”的阶段。

因此，如果企业不迅猛出击、快速行动，那么人才可能就会被其他企业抢走。

这一点尤其体现在每年春秋两季的校园招聘会上。

因此，从简历筛选到组织面试，从录用决策到录用通知，都必须要迅速快捷，不容迟缓。

主动发现人才不放过的原则

千军易得，一将难求。

顶级管理大师都深知：

搜寻天才比训练天才更重要。

公平守法原则

招聘要遵守国家关于平等就业的相关法律、法规和政策，向所有应聘人员提供平等的聘用机会：

即不论性别、婚姻状况、宗教信仰、肤色、种族、民族、地区或社会背景等等，人人都享有平等的竞争机会。

规范