一个总经理的辞职信与老板回信 4700字.docx
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一个总经理的辞职信与老板回信4700字
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〔一个总经理的辞职信与老板回信4700字〕
一个总经理的辞职信与老板回信
汉哲管理咨询集团合伙人李方
近来,《一个总经理的辞职信与老板回信》在网上热传。
之所以这样火爆,说明这个“炸弹事件”引爆了中国民营企业的一系列深层敏感问题。
而且从两封信来看,职业经理人和老板都有一定水平,并非相差十分悬殊的辩论,至少表面看各有各的理,在社会上也有很强的代表性,这就更增加了讨论的意义。
正好笔者的一部书《中国企业的发展瓶颈与脱困之道》即将由清华大学出版社出版,书中所阐述的问题恰好与此事件极为相关,故笔者有兴趣参与这个讨论,希望将一些民营企业发展的深层问题讨论清楚。
由于双方信件对问题的组织有点不一致,笔者重新归纳为如下5个问题来集中讨论。
老板格局问题
总经理观点:
老板的格局决定一个企业的战略,有什么样的战略就会有什么样的企业。
老板观点:
你说一个老板的格局和人性决定了企业能走多远,并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命,并由此上升到了国民教育。
但我知道,一个人不能一日无炊。
在这个问题上,两方都有所偏颇。
总经理的说法大方向是对的——老板的格局决定一个企业,但不仅是从战略的角度决定了企业的命运,这样说太窄了。
确切地说,是老板的心胸决定了企业的命运,理论上的说法是:
老板的潜意识与价值观决定了企业的命运。
从逻辑上说,是先有了良性潜意识与价值观的企业家,才有了优秀的企业,可是具有这样素质的企业家很少。
这就是为什么中国优秀企业很少,而绝大多数企业平平,甚至相当数量企业始终在生存线上挣扎的根本原因。
有好的价值观才有好的经营指导思想,才有好的发展战略,企业才能可持续地健康发展。
从老板的角度,他天天在为能不能搞到一斗米养活大家发愁,这个当然可以理解。
可是这位老板可能没想到,这种“天天为一斗米发愁”的心态已经决定了你的格局。
你的潜意识就会始终暗示你:
你的企业就定位在“天天为一斗米发愁”的格局,你很难发展到“日进十斗米百斗米”的企业格局。
老板们可能马上都会问:
那怎么才能成为有“格局”的人呢?
这个问题就大了,笔者那部书就是讲这个问题的。
简单的说,需要人的修炼与提升。
另一个可选的方法是,你可以启用有“格局”的人为你操盘。
当然前提是以严格的业绩去考核操盘者。
老臣使用问题
总经理观点:
只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的。
老板观点:
当某一天,他们被淘汰了,让我如何去面对这帮父老乡亲?
有些人已经两鬓斑白,他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。
纵使我可以身背骂名,又让我如何每天都去面对起居一院的眼神?
难道仅仅是那点金钱的补偿吗?
这是民营企业的一个非常现实的问题,也是非常棘手的问题。
我们不妨先把眼光放远一点看这个问题,我们可以看看历朝历代从打天下到坐天下的过程,就不难发现一个规律:
一个新王朝建立后,一般能善终的老臣不多。
“狡兔死,走狗烹”,聪明的臣子自己就走了,耿直的老臣可能面临杀身之祸。
而且这个规律还不分封建社会、资本主义社会、还是社会主义社会,说明这就是一个客观规律。
对于企业的创业功臣当然不能那样处理,还是要妥善对待的。
总经理的说法从框架上是对的,但是还真不能就说一下,而是要切实地为这些“泥瓦匠”找到出路。
一种是挑出其中有点潜质的,送出去深造;另一种是养起来,或者让他们入股成为小股东,将来企业上市后变现。
总之,对于那些确实观念老旧又很顽固之人是不能放在岗位上了。
对于老板来说,就想清楚一件事:
你是要用老臣维持着你的小摊子,还是用经理人帮你重新打造一个新企业。
二者必选其一,没有中间路线。
也就不存在老板说的“先进管理理念和老臣们丰富经验有机结合”的问题。
那是理论上的说法,实际上由于价值观的根本不同而无法操作,或者是沟通成本极高而不可行。
另外,还有一个问题老板也要明白:
办企业不是办慈善机构,也不是办社会,他的目标是尽快把企业做大做强,只有这样,才有条件对老臣们真正负起责来。
授权问题
总经理观点:
一个个被架空的主管,员工会服从他们的管理吗?
当层层都可以不服从安排,企业会是一个什么样的局面。
老板观点:
你说我对组织伦理过分随意,事无巨细都要插手,其实这正是因为出现了问题。
你们职业经理抓大放小的同时,工作容易浮在面上。
当然我也承认,磨合需要个过程,用对人才是关键,但摆在眼前的浪费,于情于理我无法无动于衷啊。
这个问题比较复杂了,因为它涉及到企业管理的一个核心内容——治理结构。
公司治理结构不像一般人认为的只是建立股东会、董事会、监事会就完事了,那是对治理结构的一个肤浅的认识。
治理结构的核心是建立一系列关于公司治理的制度安排,包括层次授权体系,决策机制,分配机制等等。
这是从一个民营企业走向现代企业制度的一个门槛。
其中的授权指的是真正的授权。
比如说董事长向总经理授权,授权后董事长将公司的经营管理权交给了总经理,将不再插手日常事务。
这叫“真正的”授权。
如果只是名义上授权,而实际上经常插手具体管理事务,那总经理确实是没法操作的。
此时如何做的关键在老板身上,他一定要做出一个选择:
要么你自己继续管理,要么你授权给别人管理,真的不能模棱两可。
其实从老板的回信中可以看出,他在这点上是比较清楚的。
他能认识到:
“当一个人拥有10万元的时候是自己的,100万的时候还是自己的,当拥有1000万的时候,就不再是自己的,而是社会的”,这个产权意识非常好,比很多民营企
业主的境界都高很多。
可是我们观察老板不是看他怎么说的,而是看他怎么做的。
从老板的出手动作来看,他并没有真正授权。
当然一个常用的借口是“不放心”,其实就是不信任。
这就非常有意思了。
从心理学理论来分析,他理智上觉得应该授权,这是受显意识支配的;一般规律是:
理智上决定的事,不一定能做得到。
而老板的潜意识里面其实充满了怀疑、不信任,而真正出手的动作是受潜意识驱动的。
这就是为什么老板实际做出的动作都是不断插手具体事务的原因。
在现实中,经理人要理解老板为什么说的和做的不一样的深层次原因,不要觉得有什么奇怪,其实很正常。
而作为老板,就比较麻烦。
他一再强调“企业是他的身家性命,经理人可以拍屁股走人”,是这么回事,所以老板要对这个问题做出慎重的决策,到底授权还是不授权?
要授权就真授,就要控制自己的固有习惯。
要么就不授。
夹在中间“半授半不授”肯定是不行的,那个效果比不授还糟糕。
至于潜意识里的“垃圾”,一般来说很难改,除非下大决心做潜意识的修炼,才有可能做出根本性的改变。
执行力问题
总经理观点:
一个企业的成功80%在于执行力,优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。
而在我们公司有一个很奇怪的现象,同一件事情,不同的人安排会出现大相径庭的结果。
老板观点:
我不否认你超前思路的正确性,但当大家都说你对的时候,错也是对;当大家都说你错的时候,对也是错。
总经理的观点是不错的,可是在做法上显得激进了一些。
老板的那句话某种意义上在中国企业里面是对的。
你要想推行你的一整套管理措施,必须要得到中高层的支持,至少要得到多数人的支持。
这时重要的不是你的方法对不对,而是你的沟通能力好不好的问题,或者说你的情商高不高的问题。
在这方面,多少职业经理人栽了跟头。
包括多年前用友老板王文京高薪聘请著名经理人何经华,2年多后,正是由于中高层的集体不配合,也夭折了。
所以,一个高明的总经理一定会先在人际方面下工夫,把人搞定后,驱动别人去达到他的管理要求,这才是一种管理的最高境界。
当然,在这个过程中,老板的作用也十分关键。
就像上面说“授权问题”一样,在此老板要再次“忍住”一些习惯。
特别是对于来自老臣的抱怨与意见,要想办法“屏蔽掉”。
对老板来说,两个“忍住”可能是引进职业经理人的必备条件。
要么不要引进,要引进就必须“忍住”。
再有,就是首先以身作则,带头支持总经理工作,对公司的制度带头执行。
这样,企业的执行力就不可能不好。
经理人定位与评价问题总经理观点:
您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去,您需要的不是总经理,而是一个总经理助理或者执行副总,无非为了促成我进来,冠了一个总经理的名头,尽管您对此一直讳莫如深。
我们的根本分歧在于,缺乏统一的价值评判标准。
老板观点:
我也像所有的老板心理一样,希望这个企业能基业长青,这也是我引进你及其他高管的初衷,只是在实际推动中,与我设想的差距太大,我耳朵里每天塞满了不同的声音,而更多的是抱怨和意见,伴随着干部心态的动荡,我不能不产生疑惑。
这个问题是非常不好处理的问题。
不好处理的根本原因是双方的诉求点不同:
老
板是希望通过职业经理人的引进,带来新的管理理念和管理方法,把企业管理水平提升上去;而经理人则希望通过“空降”企业,在给企业带来价值的同时,进一步提升自身的价值(包括精神的与物质的)。
其实这两个诉求点是不容易调和的。
老板只注意要经理人身上他没有的东西,却不太注意你创造了什么条件,才能得到你想要的东西。
比如,你真想好要授权了吗?
想好了要去力挺经理人,而屏蔽老臣的声音吗?
在经理人一方,一般也只想在有限时间内,如何做出业绩来,而忽略其他管理层的感受。
比如他有没有想到,你的薪酬可能比其他管理层高了很多,别人心里是什么感受?
此时如果你再不注意与人沟通,后面的结果可想而知。
如果我们退远一点看这个问题,可能看得更清醒一些。
其实老板在回信中一句话还是比较到位的:
我个人的看法是,在职业市场还远不够成熟的今天,中小企业如果让职业经理做总经理,老板做总经理助理或许更适合企业的发展。
这个说法是比较诚恳的。
其实我们可以把这个问题想得再透一点。
我们先看一个大事实:
目前中国的一些优秀企业,似乎少有空投职业经理人而成功的,而基本上是靠自己培养的干部撑起了企业。
像联想、华为、海尔等企业都是如此。
这又说明了一个规律:
就是企业最好是靠自己培养的干部来发展成长,而靠空投干部成功的几率不大。
当然,也不是那么绝对,也有空投干部成功的案例。
这里面有个重要的基础其实是价值观是否认同的问题。
自己培养的干部成功率高是因为价值观趋同;而空投干部成功率不高也是因为价值观很难趋同。
所以,关键在于价值观的认同度。
当年在联想工作时,常听到高管说的一句话:
不是一家人,不进一家门,真是太对了。
这个案例中,经理人与老板最终没能合作成功的根本原因就在于此。
所以,最后我分别给经理人和老板的建议如下:
对于经理人:
你一定要想好自己今后的定位。
如果继续到别的企业做总经理,一定要先考量与那个企业老板价值观的匹配度。
如果差距较大,最好也别费那个劲了。
在进入一个企业后,要特别注意两个事:
一是注意与企业中高层的沟通与协调,溶进他们中间去;二是注意管理措施的推进进程。
这点是很多经理人特别容易犯的一个错误,即不考虑企业处于什么发展阶段,就盲目地将一些所谓先进的管理方法推行实施。
正确的做法是:
在最适合的企业发展阶段,推出最合适的管理方法。
对于老板:
一定要把一些事情想好再动手。
这些“事情”不是简单的你想要个经理人帮你打理公司什么的,而是对企业发展具有根本意义的那些“事情”。
比如,你为什么要做这个企业?
你想把企业做成什么样?
你做企业最基本的指导思想是什么?
你只是想养活一群跟着你的人?
还是做成一个与众不同的企业?
如果是前者,那也不必请什么人了,就在现有基础上慢慢做吧;如果是后者,那对不起,你必须首先要改变一下自己,对以前做企业的一些模糊认识,要有个重新认识的过程,这个过程可能会比较痛苦,但那是必须的。
通过了这个过程,你会有脱胎换骨的感觉,那时你再决定是否请什么人就不会太盲目了。
也会很好地解决前面的一些问题,不管是用外部人,还是内部人,你的企业都将得到真正的发展。
我们真心希望本案例的悲剧少一点。
有越来越多的民营企业真正明白做企业的道理,把自己企业真正发展起来。
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