名词.docx
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名词
1、授权:
将权力分配给他人以完成特定任务的活动。
2、预算:
一种将资源分配给特定活动的数字性计划。
3、技术技能:
执行特定任务所必须的那些能力。
4、人际沟通:
两人或两人以上的人之间的信息沟通。
5、直线职权:
管理者直接指挥其下属工作的权力。
6、威信:
由管理者的能力、知识、品德、作风等个人因素所产生的影响力。
7计划
8、管理者
9、管理职能
10、管理环境
11权利
12保健因素
13计划工作
14领导者
15组织
16职权
17激励
18管理幅度
19效益
20权力4,
21领导5,
22反馈控制6,
23集权与分权
24管理幅度与管理层次
25矩阵组织结构
26目标管理、
27追踪决策
28计划:
29、管理者:
是组织中的一种角色,是组织中从事计划、组织、领导、控制活动并对此负责的人,管理者的管理对象是组织。
管理职能:
是管理者所从事工作的具体化,包括计划、组织、领导、控制四大方面。
管理环境:
是管理者从事管理活动所面临的内外部条件,包括一般环境和具体环境。
一般环境是组织外的一切,即政治、经济、法律、社会等,具体环境则是和实现组织目标直接相关的那部分环境,典型的包括顾客、竞争对手、政府相关部门、供应商以及相关利益集团。
30权力:
权力是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。
保健因素:
是美国心理学家赫茨伯格提出的一种激励理论中的一个因素,是使员工觉得工作不满意的因素。
它大多属于工作之外的因素,包括公司政策、监督、人事关系、工作条件和薪金等。
31、计划工作,即选定任务和目标以及达成这些目标或完成任务的行动,它需要作出决策,以便在未来的各种行动方案中进行选择。
32、领导者,指拥有领导职权的人以及能够影响他人的人
33、动机指个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望,而这种努力能够满足个体的某些需要。
34、组织指一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。
35、职权:
指管理职位所固有的发布命令和希望命令得以执行的这样一种权力。
36、激励:
一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成对人的激励,它是人类活动的一个内心状态。
37、奖金:
企业为激励员工而付给员工的金钱报酬,以鼓励员工更好的为企业工作。
38、社会人:
认为社会性需要的满足往往比经济上的报酬更能激励人们,人们在长期的社会生活中发现,只有在顾及群体利益时,个人利益才有保障。
39、管理方法:
怎样同别人一起和通过别人使工作完成的更有效的一种途径。
40、动机:
动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量。
41、权利:
权利是指一个人影响决策的能力。
42网络结构
43职务轮换3
44前馈控制4
45动机5
46强制权6
47管理幅度
48管理幅度、指一个管理者能有效指挥多少个直接下属。
49效益、指目标的达成度
50权利、一个人影响决策的能力
51领导:
指带领和指导群众实现共同确定得目标得各种活动的总和过程。
52、反馈控制、通过行为结果与行为标准对比发现问题,解决问题发生在活动结束之后。
53集权与分权:
集权指一切权利都由某一最高管理者或某一上级部门的掌握与控制,下级部门只能依据上级得决定和指示执行,一切行动要听上级指挥。
分权是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程,是形成任何组织内部权利关系的基
54利益相关者
55项目管理
56指挥链
57组织公民行为
58情绪智力
59价值链
60商业模式、
61组织发展、
62斜向沟通、
63晕轮效应
64标杆比较:
65、斜向沟通:
66、商业模式:
67、愿景规划型领导:
68组织发展:
69、晕轮效应:
70哈哈
71工作分析
72、六西格玛
73、小集团控制
74、社会创业
75、高绩效工作实务
76、群体思维
77.非正式组织
答:
非正式组织指存在于正式组织之中,由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。
非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。
正式组织中的某些小群体成员,由于工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致,或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上,形成了一些被其他成员所共同接受并遵守的行为规则,从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
非正式组织没有明确的组织目标、组织活动,以感情和融洽为主要标准,有不成文的行为规则;带头人无正式权力,是自然领袖,在团体中有一定的影响力;维系非正式组织的主要是接受与欢迎、孤立与排斥等感情上的因素。
(1)非正式组织的积极作用为:
①可以为职工提供在正式组织中很难得到的心里需要的满足。
②创造一种更加和谐、融洽的人际关系。
③提高员工相互合作的精神,最终改变正式组织的工作情况。
④为了群体的利益,往往会自觉地或自发地帮助正式组织维护活动秩序。
(2)非正式组织的消极作用为:
①非正式组织的目标若与正式组织的目标相冲突,则可能对正式组织的工作产生不利的影响。
②非正式组织要求成员一致性的压力,往往也会束缚成员个人的发展。
③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革,发展组织的惰性。
78法约尔桥
答:
法约尔桥也称跳板原则或者“等级链”,是法约尔一般管理理论中的重要观点之一,是14项管理原则中的核心原则之一。
法约尔桥是从组织的最高权力机构直至低层管理人员的领导系列,它是组织内部命令传递和信息反馈的正常渠道。
依据这条路线来传送信息对于保证统一指挥是非常重要的,但它并不是最迅速的途径。
如果企业规模较大、层次较多,这种方法有时会影响行动的速度,进而影响组织的效率。
为了解决这个矛盾,法约尔设计了一种“联系板”的方法,以便使组织中不同等级线路中相同层次的人员能在有关上级同意的情况下直接联系。
这个“联系板”,又称为“法约尔桥”。
跳板对提高组织运行的效率具有重大意义。
79企业使命
答:
企业使命指管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
它反映了企业管理的价值观和企业力图为自己树立的形象,揭示了本企业与同行业其他企业在目标上的差异,界定本企业的主要产品和服务范围,以及企业试图满足的顾客的基本需求。
(1)企业使命的界定是在对自身业务清晰界定的基础上进行的。
从战略角度来讲,企业可以从三个方面来界定自己的业务:
①顾客的需求,即企业需要满足顾客什么方面的需求;②顾客群,即企业需要满足的对象是谁;③满足顾客的需求的方式,即企业采用什么样的技术与活动来满足顾客的需求。
(2)在进行企业使命表述时,企业还应该注意以下几个问题:
①企业定位;②企业理念;③公众形象。
(4)利益群体。
80市场战略
答:
为了发展壮大,一般企业可以采用四种市场战略:
市场渗透、产品开发、市场开发和多元化。
每一种市场战略有不同的特征。
如下图:
(1)市场渗透。
指企业通过改进广告、宣传和推销工作,在某些地区增设商业网点,借助多渠道将同一产品送达同一市场的活动,努力在现有市场上扩大现有产品的销售量,从而实现企业业务增长。
具体形式有三:
一是刺激现有顾客更多地购买本企业现有的产品;二是吸引竞争对手的顾客,提高现有产品的市场占有率;三是激发潜在顾客的购买动机,促使他们也来购买本企业的这种产品。
(2)市场开发。
即企业通过努力开拓新市场来扩大现有产品的销售量,从而实现企业业务的增长。
主要是扩大现有产品的销售地区,直至进入国际市场。
实施这种策略的关键是开辟新的销售渠道,并大力开展广告宣传等促销活动。
(3)产品开发。
即企业通过增加花色、品种、规格、型号等,发展公司产品的一些新特色,向现有市场提供新产品或改进产品,使顾客有更多的选择,从而更多地购买企业的产品。
(4)多元化。
如果一个企业为新顾客开发新产品,它就是在实施多元化战略。
这种战略的特征是产品、市场或生产水平对企业来说都是新的。
如果企业财力雄厚,利用新产品打入新市场是可能的。
81战略控制
答:
战略控制指在战略执行中发现并纠正偏差的活动。
由于企业既定战略同变化着的环境之间的矛盾,使得企业战略实施结果与预定的战略目标不完全一致,会产生一定的偏差,因而在企业经营战略实话过程中,检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况,评价实施战略后企业的绩效,将其与预定的战略目标与绩效标准相比较,发现战略实施的差距,分析产生偏差的原因,纠正偏差,使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境和企业目标协调一致,使企业战略最终得以实现。
(1)战略控制的主要内容:
①制定绩效标准;②绩效监控与偏差评估;③设计并采取纠偏措施;④监控外部环境的关键因素;⑤调动战略实施控制执行主体的积极性,以保证企业战略实施控制的切实有效。
(2)实施战略控制要具备的条件:
①必须有企业经营战略规划;②有健全的组织结构;③有得力的领导者;④有优良的企业文化。
(3)战略控制的作用:
①是战略管理的重要环节,保证战略的有效实施;②控制能力与效率的高低是战略决策的一个重要制约因素,决定了企业战略行为能力的大小;③战略控制可为战略决策提供重要的反馈,可帮助战略决策者明辨是非,提高战略决策的适应性和水平;④可以促进企业文化等企业基础建设,为战略决策奠定良好的基础。
82目标管理
83总市场潜量
84营销控制
85市场渗透战略
86财务管理
87矩阵制
88参谋职权
89反馈控制
90战略管理
91管理幅度
92利益相关者
93前馈控制
94人力资本
95需要层次论
96工作轮换
97管理万能论
98规则
99头脑风暴法
100相关多元化
101PESTIN分析
102非正式组织
103扁平结构
104心智模式
105ERG理论
106追踪决策
107工作丰富化
108霍夫斯坦特模型
109垂直一体化
110企业社会责任
111统一领导
112渐进决策
123霍桑试验
124职能制机构
125风险性决策
126关键事件法
127官僚行政组织
128职场精神
129正规化
130平衡计分卡
131 群体和工作团队
132控制与领导
133 谈判与沟通
134 创造与创新
135程序化决策与非程序化决策
136管理
137 组织文化
138公司治理
139、平衡计分卡
140、价值链管理
141、组织承诺
142.管理
143.组织
144.控制
145.保健因素
146.领导
147.优势动机
147、管理原理
148、行政方法
149、制度分权
150、决策
151、组织文化
152、领导
153风险性决策:
也称随机决策,在这类决策中,自然状态不止一种,决策者不能知道哪种自然状态会发生,但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。
(P207,附带确定型决策,不确定型决策,战略、战术、业务决策,程序化、非程序化决策)
153管理原理与管理原则:
管理原理是对管理的实质及客观规律的表述,它与管理工作中所确定的原则有严格的区别。
原则是根据对客观事物的基本原理的认识引申而来的,是人们规定的行动准则。
原则的确定固然应以客观真理为依据,但有一定的人为因素,为了加强其约束作用,一般带有指令性和法定性,是要求人们共同遵循的行为规范,人们违反了规定的原则要受到群体组织的制裁。
而原理是对管理工作客观必然性的刻画,原理即根本之规律。
违背了原理必然遭到客观规律的惩罚,承受严重的后果,但在群体组织上不一定有某种强制反应。
(联系)在确定每项管理原则时,要以客观真理为依据,尽量使之符合相应的原理,同时,又要以指令或法令的的形式来强化原则的约束作用,加强原则的约束作用,加强管理原理的指导作用,从而获得满意的管理效果。
(P117)
154滚动计划法:
滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。
(P258补充解释)
155管理与领导:
管理:
管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任,从而运用管理职能进行协调的过程。
(①管理是人类有意识有目的的活动;②管理应当是有效的;③管理的本质是协调;④协调是运用各种管理职能的过程)(管理是管理者在一定的环境和组织中,通过决策、计划、组织、领导、控制和创新等活动,有效地配置组织内外的人力、物力、财力和信息、技术等各种资源,以实现组织既定目标的活动过程)领导:
领导是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
(①领导必须有部下或追随者;②领导者拥有影响追随者的能力或力量;③领导的目的是通过影响部下来达到企业目标)(区别参照复习精选P15)
156头脑风暴法:
(参照复习精选P6,决策)
157成果控制:
即反馈控制(FeedbackControl)或事后控制,属目标控制,目标控制分为三种,第一种称为前馈控制或预先控制;第二种称为过程控制或同期控制;第三种称为反馈控制或事后控制。
成果控制是指在一个时期的生产经营活动已经结束之后,对本期的资源利用状况及其结果进行总结,为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴。
(课本P494)(“成本控制”,参照复习精选P18,课本P527)
158现场控制:
159德尔菲技术:
160管理幅度与管理层次:
161集权与分权:
162网络图:
网络图(Networkplanning)是一种图解模型,形状如同网络,故称为网络图。
网络图是由作业、事件和路线三个因素组成的。
作业,是指一项工作或一道工序,需要消耗人力、物力和时间的具体活动过程。
在网络图中作业用箭线表示,箭尾i表示作业开始,箭头j表示作业结束。
事件,是指某项作业的开始或结束,它不消耗任何资源和时间,在网络图中用“○”表示,“○”是两条或两条以上箭线的交结点,又称为结点。
路线,是指自网络始点开始,顺着箭线的方向,经过一系列连续不断的作业和事件直至网络终点的通道。
一条路线上各项作业的时间之和是该路线的总长度(路长)。
(课本P261,网络计划技术)
163效率与效益:
164LPC
165ERP
166管理者的人际技能:
167管理原理与管理原则:
(2011)
168职能部门化:
(辅助记忆“产品部门化”)
169风险性决策:
(2011)
170程序控制:
(确定控制标准Z值的方法,四个之一。
对比“目标控制”)
171核心竞争力
172沟通
173市场
174特殊组织
175组织结构形式
176产品寿命周期
177竞争(垄断竞争、完全垄断、完全竞争、寡头垄断)(垄断竞争的定义:
是指有许多厂商在市场上销售近似但不完全相同的产品。
企业垄断竞争是指许多厂商生产并出售相近但不同质商品的市场现象。
垄断竞争是在旧经济中常见的一个特征,同时这一特征在新经济(又称知识经济)时代表现得更为明显。
)
178管理者技术技能:
179计划
180正强化(领导,强化理论)
181跟踪控制(标准Z值,四个之一)
182非正式沟通
183风险型决策:
184企业资源计划(ERP):
185矩阵式组织结构:
186头脑风暴法:
187网络计划技术:
188负强化:
(对应正强化,属强化原理)
189管理的属性:
管理具有自然属性和社会属性。
管理具有自然属性和社会属性二重性,这是马克思主义关于管理问题的基本观点。
管理的自然属性是与生产力相联系的属性,即管理源于许多人一起进行的协作劳动,是有效组织共同劳动所必需的,具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性;管理的社会属性是与生产关系相联系的属性,即管理是在一定的生产关系条件下进行的,必然体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志,因此,它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。
管理是自然属性与社会属性的统一。
(课本P15)
190目标管理:
(计划)
191权责对等原则:
(责任原理,P135等边三角形)
192组织变革:
194德尔菲技术:
195决策
196权变管理理论
197管理方格论
198管理与领导
199企业的核心能力
200前馈控制
201管理伦理?
202决策?
203直线人员与参谋人员
204领导的作用
205双因素理论
206沟通
207ABC库存控制
208管理的人本原理
209.管理
210系统
211控制
212效率和效果
213直线关系和参谋关系
214.冲突
215效果和效率:
效率(Efficiency)指输入与输出的关系,是管理的极其重要的组成部分。
对于给定的输入,如果能获得更多的输出,就提高了效率。
类似的,对于较少的输入,能够获得同样的输出,同样也提高了效率。
因为管理者经营的输入资源是稀缺的?
资金、人员、设备等?
,所以必须关心这些资源的有效利用。
因此,管理就是要使资源成本最小化
效果?
(Effectiveness)?
指实现预定的目标。
当管理者实现了组织的目标,我们就说他们是有效果的。
因此,效率涉及的是活动的方式,而效果涉及的是活动的结果。
效率和效果是互相联系的,例如,如果不顾效率,很容易达到有效果。
管理不仅关系到使活动达到目标,而且要做得尽可能有效率。
组织完全可能是有效率的但却是无效果的,但在更多的情况下,高效率还是与高效果相关联的。
低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果,或者是通过以牺牲效率来取得效果的。
216激励:
指通过使组织成员的需要、愿望、欲望等得到满足,引导他们以组织或领导所期望的方式行事。
早期的激励理论有需求层次理论、X理论和Y理论、激励-保健理论;当代的激励理论有:
三种需要理论、目标设定理论、强化理论、公平理论、期望理论等。
在管理实践中,最有效地激励员工应包括以下几个方面的内容:
①认清个体差异,使人与职务相匹配;②运用目标;③确保个体认为目标是可以达到的;④个别化奖励;⑤奖励与绩效挂钩;⑥检查公平性系统及重视金钱的激励作用。
217授权:
指上级主管委授给下属一定的权力和责任,使下属在一定的范围内,有相当的自主权、决定权。
授权者对被授权者有监督权,被授权者对授权者有报告情况和完成相应工作的责任。
授权中一条最重要的原则,就是领导者把一部分权力和责任授予下属后,领导者依然负有责任。
除此之外,还有一些原则应当遵循:
①“因事择人,视能授权。
”一切以被授权者的才能大小和工作水平高低为依据;②授权之前,应当对被授权者进行严格的考察,力求将权力和责任授予最合适的人;③必须向被授权者明确交代任务目标及权责范围,便于被授权者在工作中有所遵循;④授权者只能对直接下属授权,而不应越级授权;⑤凡是涉及到有关组织全局的问题,不可轻易授权,一般应由领导层集体讨论研究,慎重决策;⑥授权者对被授权者应保持必要的监督和控制,建立和掌握一套行之有效的控制方法。
218管理幅度与管理层次:
管理幅度也就是管理跨度,指一个时间、精力有限的领导者直接领导的下属的数量。
在一个组织中,影响管理幅度的主要因素有管理者和其下属的工作能力、工作的内容和性质、工作条件、工作环境,以上并非是影响管理幅度的全部因素,要根据组织本身的特点来确定适当的管理幅度以及相应的管理层次。
管理层次也称组织层次,指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职务等级。
管理层次是描述组织纵向结构特征的一个概念。
一般说来,组织规模越大,人数越多,管理幅度越小,也就需要越多的层次。
但层次越多,对组织的消极影响也就越大。
层次过多,不但会影响信息的有效沟通,增加协调的困难,而且浪费时间、精力和经费,造成机构臃肿,组织反应缓慢。
组织中的幅度与层次一般呈反比例的变化趋势,组织的幅度大则管理层次就会比较少,组织的幅度小则管理层次相对而言就比较多。
219组织文化:
是一种反映组织特色,支配员工行为的价值观念和价值观念体系,指一个组织在长期的生存与发展的过程中,形成的一种具有特色的、为全体员工所认同,并且对员工的行为产生约束力和激励力的价值系统。
组织文化的核心内容是组织的价值观,这为组织员工提供了一种共同意识,以及日常行为的指导方针。
组织文化的精髓在于最大限度的调动成员的积极性和创造性,为组织的发展和效率提供源源不断的动力。
220流程再造:
20世纪90年代,由美国麻省理工学院迈克·哈默教授和钱皮博士提出,流程再造(BPR),指对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
流程再造的意义是通过对企业原有业务流程的重新塑造,包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整,提高企业整体竞争力。
企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业,实现企业经营方式和管理方式的根本转变。
自从哈默博士提出流程再造的概念与定义以来,有许多专家、学者用不同的词来阐述相近的意思。
这些不同概述所表示的意义在某些特征方面有所不同,如改变的程度(彻底的还是渐进的)、实施的范围(企业内部或企业外部)、潜在的效益和风险等,但它们的着眼点都是企业的流程,希望通过企业流程的再造或再设计,获得企业绩效的改变,以提高顾客的满意度。
221.管理者角色理论:
20世纪五六十年代,由加拿大学者明茨伯格提出的回答“管理者干什么”问题的理论。
明茨伯格的管理者角色理论表明,管理者扮演着十种角色,这十种角色可被归入三大类:
人际角色、信息角色和决策角色。
(1)人际角色。
人际角色直接产生自管理者的正式权力基础,管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时,他们就在扮演人际角色。
管理者所扮演的三种人际角色分别是代表个人角色、领导者角色和联络者角色。
(2)信息角色。
管理者要负责确保和其一起工作的人具有足够的信息,从而能够顺利完成工作。
管理者既是所在单位的信息传递中心,也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。
整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息,以便完成工作。
管理者所扮演的信息角色分别是监督者、传播者和发言人。
(3)决策角色。
在决策角色中,管理者处理信息并得出结论。
如果信息不用于组织的决策,这种信息就丧失其应有的价值。
管理者负责做出组织的决策,让工作小组按照既定的路线行事,并分配资源以保证小组计划的实施。
管理者所扮演的决策角色包括企业家、干扰对付者、资源分配者和谈判者。
明茨伯格把企业管理者的角色分为三类是建立在以下假设的基础上的:
①把管理者的职位作为分析的起点。
②将管理者界定为负责一个组织单位的人,这意味着他拥有正式权威和特殊地位。
③定义角色为属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。
222.管理创新:
指创造一种新的更有效的资源整合范式,这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理,也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。
这一概念至少包括五个方面的管理创新内容:
(1)提出一种新发展思路并加以有效实施。
(2)创设一个新的组织机构并使之有效运转。
(3)提出一个新的管理方式方法。
(4)设计一种新的管理模式。
(5)进行一项制度的创新。
223管理
答:
管理指在特定的组织内外环境下,通过对组织的资源有效地进行计划、组织领导、控制而实现组织目标的过程。
这一概念包含着以下几个方面的含义:
(1)管理存在于组织之中,是为了实现组织目标而服务的。
管理依存于组织的集体活动,离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的;管理的目的是为了有效地实现组织的目标,明确地设定目标是进行管理的起点。
(2)管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
这些活动称为管理的职能。
(3)管理活动既强调目的又注重过程。
强调目的就是要选择去“做正确的事”,这关系到管理活动的效果问题;注重过程则重视“正确地做事”,这关系到管理活动的效率问题。
在效果与效率两者之中,效果是本、效率是标,有效地管理就是要标、本兼顾,“正确地去做适当的事情”。
224.管理模式
答:
组织的管理模式是指组织拥有的对某一特定类型的管理方式和管理特点的概括性描述。
管理模式是在一定的资源配置过程中产生发展的,又是组织成员在对组织资源配置的
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