战略管理战略管理案例新惠普时代.docx

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战略管理战略管理案例新惠普时代

新惠普时代

　　1998年6月，惠普公布了一个令人吃惊的数字：

当年增长率只有3%，而在两年前还达到30%，公司同时还宣布2400名中高层经理人暂时减薪5%，这是惠普历史上最伤心的一页。

　　为什么会这样？

从宏观环境看，基本的原因是亚洲金融危机与计算机产业的价格战，但华尔街分析师却不这么看，他们质疑，为什么同样的情况下，戴尔、IBM等公司没有下滑到如此低谷，为什么惠普的适应力比其他竞争者迟缓？

　　而在业界也有专家认为，惠普遇到了所谓的“四百亿美元撞墙危机”：

许多规模庞大的跨国企业营收达到四百亿美元以上时，就开始面临所谓的“撞墙危机”：

成长趋缓、效率减低、获利缩水甚至亏损，必须历经大幅重组或裁员才会转危为安，这个现象或许与产业和企业领导无关，而是当企业组织到达一个规模的时候，就会自然出现。

当年的IBM在葛仕纳（LouisV.GerstnerJr.）上任之前面临的也是这种“撞墙危机”，面对这种状况，惠普CEO普拉特呼吁，惠普要改变自己来超越这一危机。

　　有人做过一个统计，1956年的财富500强，到1992能够在前100名中找到的只有29名；在整个80年代，财富500强中有大约230家公司（占总数的46%）都从名单中消失了；而19世纪最大的100家公司，到20世纪结束的时候，只有16家仍然存在。

为什么会有这样的变化？

我的基本结论是：

一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。

惠普新CEO的3C战略

　　菲奥莉纳在惠普的变革战略与战术，可以总结为客户驱动，竞争强化，强调创新。

　　几乎所有好的企业背后，都有一个好的企业家，我们很难想像如果没有CEO奥利维拉，会不会有今天的诺基亚？

我们也很难想像如果没有韦尔奇，会不会有今天的GE。

但是诺基亚能够持续，GE能够持续，却需要一套制度与文化。

同样，惠普在面临变革的时候，如何选择新CEO来领导这一巨人？

　　当时惠普遴选委员会开出的条件包括：

　　有能力形成愿景，同时能将愿景执行出来；

　　具有把观念目标转成具体行动的能力；

　　要在科技产业有成功的历练，要有大公司的经历。

　　当然，另一项必要的条件是，接任者必须能和惠普文化结合。

　　据说当时委员会看了一百多人的名单，从一百多人筛选到最后十位候选人左右，其中包括主管惠普企业计算机运算事业的安·莉尔摩（AnnLivermore）和Novell的CEO艾瑞克·史密特（EricSchmidt）等。

卡莉·菲奥莉纳（CarlyS.Fiorina）的出线，从各方面来说，都是个意外的惊喜。

菲奥莉纳前一个头衔是“朗讯（Lucent）全球电信供应事业部总裁”，她是道·琼斯工业平均指数（DownJonesIndustrialAverage）追踪的30家大企业中，百年来第一位女老板，也是《财富》杂志（Fortune）500大企业中，职位最高的女性。

1998年底，《财富》杂志还评选她为全美最有权力的女企业家。

　　菲奥莉纳和遴选委员对谈时，直言不讳地说她不懂计算机，所以惠普应该用她，因为惠普懂计算机的人那么多，应该要找“不一样”的人才能将惠普带出困境，因为这样的人带给惠普的不是技术而是新的战略与方向，她在朗讯二十几年的经验，可以帮助惠普踏进通讯和网络的领域。

惠普资深董事也是遴选委员之一的迪克·海克邦（DickHackborn）后来在公司内部杂志提到：

“遴选委员会和董事会一致选择菲奥莉纳的原因是，她在宽广的信息产业上具有策略知识，又具备高科技公司执行长所需的技能。

”

　　菲奥莉纳上台之后的做法证明了董事会的判断。

菲奥莉纳在惠普的变革战略与战术，可以总结为3C原理———客户驱动（Customerstakecharge），竞争强化（Competitionintensifies），变革成为常量（Changebecomesconstant）。

　　客户驱动（Customerstakecharge）———惠普公司在网络热期间，发现自己既落后于IBM这样的硬件生产商在电子商务方面的领导地位，也落后于思科这样的系统集成商在网络产品方面的增长速度。

为了迎头赶上，惠普很匆忙地提出了一个e-service（电子化服务）战略，其定义是，在网上的所有事物以及我们每天的工作流程都可以通过网络变成一种服务，这个服务可以帮助公司创造新的收入或降低成本。

电子化服务和电子商务主要的不同点在于：

电子商务是把传统的业务用网络这种工具更有效地执行；而电子化服务则强调产生一种新的服务，创造新的收入。

　　但是，这个战略提出之后，惠普并没有多大改变，反而面对急剧变化的市场，特别是网络衰退后的市场无所适从。

原因是e-service战略对整个互联网的解决方案只是一个概念，而不是一个系统的行动框架，结果惠普的战略变成了各自为阵的代名词，客户在这种战略前不知道惠普提供的服务到底是什么。

　　菲奥莉纳上台之后，她认为对市场、品牌、顾客的反应是一切成功的基础，因此将事业部整合成两两结合的事业群，“onefacetocustomer”———让产品在面对客户时只有一个窗口。

比如，打印机部门以前并没有那么重视电子服务的商机，但现在可以发展e-publish，因为打印机功能越来越强，不管是书还是杂志，把“打印机”和“快速印刷”的功能相结合，就可以成就一个新事业，这也会创造一个新的商业模型。

　　竞争强化（Competitionintensifies）———速度的确是惠普的致命伤。

过去60年，强调追求品质与共识的惠普，却牺牲了决策与行动的速度，以至于在网络经济时代的开端，低估了网络的成长速度，丧失初始的机会。

菲奥莉纳提出，以前我们要做到95分才推出，现在应该是，做到80分就该推出，再求慢慢改进。

她举了一个例子，你要滑水冲浪，要保持一个速度才站得起来，过程中你也无法精确抓住行经的路线。

不能为了要抓住路线而将速度放慢，网络的时代，要抓住速度，才能进入竞争的门槛。

　　变革成为常量（Changebecomesconstant）———菲奥莉纳到惠普，提出了一个令人耳目一新的口号：

preservethebest，reinventtherest（去芜存菁，再创新机），她并没有以革命者的姿态否定惠普的过去，而是承认惠普许多优质文化，也鼓励同仁带出创新的勇气与格局。

菲奥莉纳上任后，决定重新设计新的惠普企业识别形象，拿掉过去品牌识别上两位创办人的姓名，而以惠普强调发明（Invent）的精神为文案，期望藉由新的企业标志，重新唤起员工重视发明的精神，也让外界知道惠普正致力于以发明新的科技、产品、服务和经营模式，为顾客创造价值。

家族成员很清楚，惠普创办人精神与风范的流传，并不是靠任何一成不变的形式，而是靠惠普能适应时代变化，永续经营，才得以展现。

所以他们充分尊重专业经理人的决定，这是我觉得两位创办人的家族十分伟大之处。

　　新的企业识别标志配合两亿美元的广告预算，很快就在市场上产生效果。

而事实上，企业识别的改变，只是一连串儿改革的开始，菲奥莉纳很快地召开高层主管会议，检讨公司的问题，迅速寻求对策。

为了让所有主管和员工知道惠普真正的问题，她在会议中播放一些顾客批评和抱怨的录像带，也出示惠普与竞争对手在财务和股价表现之间的对比。

她吁请大家以这些外界信息作为自己的镜子，诚实面对问题。

“新一代的领导倡导一种新的领导方式，这就是订立一个框架让员工自由发挥（settheframe，setthepeoplefree）。

”

制度与文化的持续原理

　　“客户第一，重视个人，争取利润”———惠普之道（HPWay）是惠普能够持续成功的源泉，也是惠普能够不断超越自我的根本原因，菲奥莉纳在变革的时候保留了惠普的这一精髓。

　　惠普公司由戴维·帕卡德（DavidPackard）和威廉·休利特（WilliamHewlett）于1939年创立，因为在用抛硬币的方法决定名字的前后时，休利特获胜，所以被命名为“休利特-帕卡德公司”。

　　在大多数公司的“第一次创业”成功中，大都包含着两个基本的“特点”：

第一，创始人对市场或对技术的“创新”，第二，好的“市场机遇”或“时运”。

这两个特点在惠普的体现是，首先，两位创始人虽然只投入了538美元，工作环境也很简陋，是在帕卡德屋后简陋的汽车库，但他们成功开发了一种阻容式音频振荡器。

这种振荡器使用白炽灯泡作为部分导体来提供可变电阻，这在当时的技术设计上是一个突破。

其次，当时正好沃特·迪斯尼公司为了制作影片《幻想曲》，急需要这种仪器，以每台54美元的价格一次性向他们订购了8台，使这个小公司站稳了脚跟。

1940年，惠普公司逐步扩大经营范围，产品也增加到8种，第二次世界大战爆发后，美国政府的订单更是如雪片飞来。

　　在1990年之后，惠普的获利成长率就一直维持在20%以上，1990年公司的销售收入是130亿美元，1994年达到250亿美元，1997年达到428亿美元。

1994年是惠普的巅峰，销售额和利润增长率远超过IBM及其他竞争对手，当年的《福布斯》（Forbes）杂志评惠普为当年绩效第一名，惠普总裁路易士·普拉特（LewisPlatt）被《商业周刊》（BusinessWeek）选为年度最佳CEO。

　　惠普能够基业长青，很大程度上归于著名的惠普之道（HPWay）。

1957年惠普公司上市，但在这一年的年初，休利特和帕卡德带领公司20多名经理来到旧金山以北的索罗马（Sonoma）旅馆，举行了为期两天的高峰会议。

会议探讨了公司今后的发展方向，并确立了一系列的公司宗旨。

最初的宗旨共有6个（利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务），其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。

这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道（HPWay）”的经营管理模式。

可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。

　　到今天，惠普之道已经完整地构成了惠普发展的动力系统，这一系统充分地体现在四个方面：

　　第一，企业价值。

惠普从车库创业时期就明确了自己的原则，即“群策群力，迎接挑战”，由此形成了“以员工为导向”的惠普文化核心，惠普相信，只要提供一个不断让人学习成长的环境，每个人就会为惠普的目标尽其所能。

　　第二，企业目标。

贴上HP商标的仪器，就代表着仪器的精确、耐用，惠普之道意味着对产品与顾客价值的追求，惠普产品就是高价格高品质的象征。

　　第三，经营方式和管理方式。

惠普发明了走动式管理、目标式管理及开放式管理、十步业务计划法、全面品质管理以及短期目标制定等等，惠普车库还成了美国加州政府列为保存的历史古迹，惠普文化也成了美国企业文化中代表不断进取，精益求精的代名词。

　　第四，高科技导向的企业文化。

惠普有着鲜明的技术发明与顾客导向哲学，在惠普称之为IU3N（ImaginativeUnderstandingofUnmetUsers’Need）———“通过想像性理解顾客未满足需求”，为此惠普强调杰出的研发能力，强调工程师精细的产品工艺设计，强调对新趋势（顾客新需求）的把握，强调对未来趋势把握的想像力。

惠普能开发出数万种成功的产品，这种兼具技术与顾客知识的发明能力是最重要的关键。

　　当菲奥莉纳改革惠普的时候，她认为一切都可以改变，但惠普的核心价值观不会变，她特别以创办人起家的车库为背景，拍摄她现身说法的广告片，向电视观众推销惠普的车库文化：

“保留惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值观以及车库准则的精神，并对其余部分再创造。

”

　　所以，当在惠普2001年股价大跌时并没有让她下台。

同样，在与康柏合并案中，当董事会中的家族股东反对并购时，卡莉·菲奥莉纳也能够通过说服其他股东获得支持。

因为卡莉·菲奥莉纳上台之后所倡导的新惠普之道体现了惠普的核心：

“转变这些经营策略的关键在于，必须遵守一个原则，那就是时刻与企业目标保持一致性，并充分体现公司的核心价值观。

”

新惠普合力更需合心

2002年5月9日，惠普中国区头面人物的亮相，多少有些令人惊疑：

4人均是惠普老臣，而康柏旧部无一入局。

“公司的名称就是惠普。

”新惠普中国区总裁孙振耀说，“现在之所以称为新惠普，只是区别于合并之前的惠普公司而已。

”

合并后的新惠普公司的标志就是原惠普公司一直使用的标志，康柏标志从此将从一切与公司有关的活动中消失，原康柏中国公司也将从北京丰联广场移师惠普大厦。

此间舆论纷指“新惠普高层中国区呈惠普‘吞并’康柏之势”。

如此格局下的惠普，如何新生并真正壮大？

“老康柏”在新惠普是全线出局还是全心融入？

新惠普能否面合心也合？

会有康柏员工出任领导职位

新惠普的中国区，包括合并前的中国惠普、康柏中国、香港惠普、香港康柏，总裁由原中国惠普总裁孙振耀担任。

依照惠普全球的组织架构，惠普中国区也将由企业职能部门及四大事业集团组成：

企业系统集团，总经理将由孙振耀兼任；专业及支持服务集团，总经理由纪治兴担任；信息产品集团，总经理由陈汉钱担任；打印及成像系统集团，总经理由柯玉璋担任。

四大集团的“长老”，在惠普的工作年限最短的也有13年，最长的已达25年。

此前，康柏大中国区总裁俞新昌在“五一”期间给员工发出了他将于7月下旬辞职的电子邮件。

十几年前，俞新昌就已经任原惠普中国区的总裁兼总经理，当时孙振耀才初到大陆任部门总经理。

对照新惠普中国区的人选结果，俞新昌的悄然离去更引起颇多揣测。

“完全是巧合。

”孙振耀解释，新惠普的高层选拔是非常“严谨的”，完全按照业务需要进行，具体遵循三个步骤：

确定新公司的整体结构；根据公司结构来确定岗位和需要什么样的人才；确定具体人选。

人选确定方面四大集团都是各自独立进行的垂直选拔，在其他国家有来自原康柏的人出任总经理。

对于以何种优势夺得惠普中国区总裁职位，孙振耀的答案是：

“我在中国大陆工作的时间比较长，我熟悉这里的市场，惠普公司总部看好这一点，希望我继续带领这个团队取得更好的业绩。

”

他还说：

“目前的任命只是惠普中国区开始整合的第一步，以后会有康柏员工出任领导职位的。

”

人员安排不以“出身”为依据

据了解，原中国惠普有限公司的员工共1600人，北京地区900多人；康柏中国公司的员工总数500多人，北京地区有300多人。

合并后，新惠普中国区将达到2100多人，其中重叠业务必定需要作深层次调整。

有报道说，惠普要裁30％的人。

孙振耀称：

“裁员不可避免，因为合并的战略目的之一就是要降低成本。

”但他否认有30％的指标：

因为各部门有各自业务发展的需要，有的部门甚至会加人。

他还肯定，裁员的依据是部门及岗位，而并非其“出身”。

孙振耀认为，在合并过程中员工有想法是正常的。

但许多员工的选择和思考，绝不像外界所猜测的那样：

大家都六神无主、等待观望。

在合并的具体运作过程中，公司一定会充分评估合并带来的影响，充分考虑如何通过恰当的沟通方式去稳定员工队伍。

事实上，在明确了整合后的业务结构之后，员工就已经知道新惠普到底需要什么样的人，自己更适合哪一个工作岗位。

身处两家深厚文化积淀企业中的员工，一定会积极地进行调适。

惠普的业务，在新公司正式宣告成立前已经做了大的调整。

孙振耀说，在围绕客户服务成立的许多新部门中，已经为合并后预留好了相应的部门和经理位置，合并后新的中国惠普的许多部门将非常有弹性。

孙振耀不认为合并中的人员调整会带来波动，并相信康柏同仁会作出积极的选择。

他说，这次合并，一个重要牵引力就是客户需求，必须选拔优秀的人才。

对于一个客户，如果现有人员不能令客户满意，就有可能被调整岗位或离开惠普，而替代的人可能是惠普人，也可能是康柏人。

康柏与惠普的合并，是共同为了一个更辉煌的事业走到了一起，是由竞争对手变成了一家人，变成了一家人。

在一个更大的平台上，大家都有施展才华的机会。

孙振耀说，惠普和康柏的合并不是工厂式的合并，必须裁减生产线上的人。

而在服务客户为目的，新公司急需优秀的服务人员和销售人员。

可能合并之后，许多业务还要招人，尤其是中国市场，业务发展将更迅速，不断需要吸收新的人才。

业内人士分析，按照惠普和康柏公司的惯例，两公司会有“N＋3”和“N＋1”方案来安置被裁员工，即根据员工工作年限加上3个月或1个月不等的工资，作为“遣散费”。

业务重叠降低磨合成本

惠普CEO卡莉说：

“通过这次合并，惠普可以更快、更有效地达到预期目标，惠普会变得更强大、更成功、更有效、更赚钱。

”原康柏董事会也称，两家大型公司的合并，将创造一个更加强大的市场和技术领导者，这最符合股东、客户、合作伙伴和员工对康柏发展的期望。

在新惠普中国区公司宣布成立的新闻发布会上，4位新任总经理无一例外地抓住时机推广自己的产品。

总裁孙振耀作全面介绍时说，在产品线整合上，大部分产品都将取消康柏品牌，转移为惠普品牌。

惠普将会成为所有服务器产品的主要品牌，原来的康柏服务器系列将更名为惠普服务器系列；工作站未来将转移成HP品牌的产品；在掌上电脑、家庭网络方面将保有康柏的设计，但将会改为HP品牌。

惟一例外保留康柏品牌的是商用电脑，而家用电脑方面要保留惠普及康柏两个品牌，除此之外，其他所有的产品和服务，只会有惠普的品牌出现。

毕竟，对康柏这个成立于1982年并迅速成长为世界第三大计算机厂商而言，合并意味着康柏品牌的丧失，是一种遗憾；对惠普来说，它与康柏在业务上有很多相同的部分，“除影像和打印外，这两个公司生产相同的产品，提供相同的服务，还处在同一个国家。

两个公司基本上在做同样的事情。

”

惠普为什么要购并业务重叠性这么高的康柏，而不是去收购一家顾问咨询公司？

作为合并的坚定支持者，孙振耀反复强调的的只有两个字：

规模。

他解释，合并的主要动机之一是创造规模、降低成本，“规模”将成为新惠普最核心的优势。

除了服务排第三之外，新惠普在其它领域基本都排在全球的一二名，合并后离全球最大IT公司又近了一步。

但这并不意味着新惠普不会寻求别的收购机会，顾问咨询和软件是最有可能的两个方向。

至于业务重叠，孙振耀称这在整合过程中带来了一个意想不到的好处：

由于过去是直接的竞争对手，双方彼此都非常熟悉对方的业务，无论是人员、客户、战略还是做法，这在一定程度上降低了磨合成本。

文化整合：

把优势结合起来

世界排名第二的计算机制造商惠普公司和世界第三大计算机制造商康柏公司，在企业文化方面都具有不同的特点和优势。

不少人担心：

如果合并成功，新惠普如何使两者文化达到充分的融合，从而建立起一种更强劲更适合企业发展的新文化？

孙振耀说，成为“蓝色巨人”是惠普和康柏共同的梦想，而合并使得这个梦想向现实迈进了一大步。

因此，无论对惠普还是康柏，这个跨越都是好事情。

他认为，开放的技术体系是两者企业文化中相通的基础。

双方对未来技术发展有着共同见解、对如何为客户提供服务有着相近策略、对技术创新及世界级信息技术服务有着共同承诺。

与惠普相比，康柏是一个年轻的计算机制造商，在这个年轻代表着创新与灵活的时代，康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。

康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。

在迅速变化的当今，这是值得以稳健著称的惠普借鉴的。

惠普具有63年历史，积累了深厚的文化底蕴——惠普之道：

惠普拥有受人拥护的诚信之道，依靠忠诚地对待客户，使惠普自成立以来一直保持着赢利。

惠普的繁衍之道值得信赖，惠普员工善于从经验中吸取教训，依照完整的程序，制定非常详尽的决策，不断地创造新产品，其热心变革的创新精神和不屈不挠的必胜意志，使惠普之道得以延伸。

孙振耀认为，与康柏相比，惠普有一种更为强劲的企业文化，在与康柏合并后，将依靠“惠普之道”，为康柏这家年轻而富开拓精神的公司，重塑更为高效的管理体系和更为坚实的文化基石。

惠普将吸收康柏文化的精华，使二者互相补充、充分融合，建立一种更加雄厚、更为强劲的企业新文化。

新惠普文化将秉承惠普之道的核心价值观，发扬康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。

在惠普康柏宣布合并计划不久，双方就成立了一个企业文化研究小组，负责进行“文化的整合工作”，以确保惠普与康柏的企业文化能够尽可能快速、容易地融合，并达到最佳的长远效果。

卡莉认为，除了速度和项目管理等外，最好是按照整合生产线的方法来处理企业文化的合并问题。

对员工的工作和生活协调问题，卡莉说，“每个人对工作与生活的协调问题都有自己的看法，一个公司应该有能力让各种对工作与生活的协调问题有不同看法的人各得其所。

”

负责文化整合工作的惠普某高层人士表示，“我们已经在最短的时间内制定了一个非常具体的计划，我们有能力把两家企业的优势结合起来，而把弱点全部抛弃。

”

孙振耀表示，虽有磨合期，有文化融合的问题，但作为两家优秀企业的员工，只要互相学习，互相创新，新的企业文化就会很快形成。

在最短时间内稳定组织

据孙振耀介绍，目前，惠普公司的业务和职能部门都已各就各位，管理团队的任命已公布到第三层，即区域和国家经理，以及100个大客户的经理；包括客户支持和迁移计划在内的详细产品发展方向已规划完成。

此外，公司针对普通消费者、中小企业和大型企业等每一类客户制定的营运模式都已有了明确的方向。

孙振耀表示，将用一个星期时间来结束新公司的“混乱期”。

他所指的“混乱”，并非来自两个公司的员工之间的冲突，而不过是大家都有些不知所措。

他说，经过过去半年多的准备，所有细致的方案都已经完成。

新惠普会在最短时间内稳定组织，告诉每个人在那里工作，具体工作是什么。

孙振耀充满信心地说，相信一年后的新惠普将是一个绝对与众不同而极具影响力的公司，并笑称届时他将在惠普商学院开设一门新课：

如何进行有效的合并。

新惠普文化与品牌策略

合并的关键在整合，合并的成效看整合。

当我们已经目睹了新惠普创造的杰出业绩之后，反过来可以从虚－实两个维度找到这种杰出的理由。

虚者，企业文化；实者，企业架构。

文化是凝聚企业的核心价值观，是在从大到小各种规模的并购中都被屡屡提及的“陷阱”，整合得好可以1＋1＞2，整合得不好就会事倍功半；架构是企业的执行力保证，是企业的实力体现，更是面对用户的直接门户，能否在成本、效率和创新方面整合成功，是企业实际运营的关键考验。

　　文化冲突，是新惠普合并伊始被人广为质疑的“陷阱”之一。

看上去是有不少问题———惠普是一家强调文化的“老”公司，康柏是一家以快速多变应对市场的“新”企业；惠普的产品强调稳重稳定，康柏强调性感设计创新；等等差异不一而足。

惠普与康柏在全球总数达十五万人的员工队伍，带着各自的文化特征，能否迅速融合在一起呢？

其中不可避免的冲突，是否会带来掣肘效应呢？

“开放是新惠普的最大特色，因为在合并之前，惠普和康柏都是坚持开放系统、开放商业模式的公司。

合并后的新公司更加坚持开放，不仅体现在产品本身的开放性，同时也体现在惠普与商业合作伙伴之间密切的合作关系，给客户提供更多选择，更多灵活性以及自由度。

”惠普中国区总裁孙振耀在合并工作正式完成后向传媒界表示。

实际上，孙振耀话的背后还隐藏着一个事实，那就是两个公司的文化在开放中走向迅速融合。

　“我们热忱对待客户；我们信任和尊重个人；我们靠团队精神达到我们的共同目标；我们注重速度和灵活性；我们专注有意义的创新；我们追求卓越的成就与贡献；我们在经营活动中坚持诚实与正直。

”———这是世纪之交的惠普公司对享有声誉的“惠普之道”赋予的时代新内涵，其中最明显的一条是“注重速度和灵活性”，这对于一个规模庞大的惠普来说，无疑是点中了要害。

而在新的惠普的标示中，每一个Logo都被添加上创新（invent）的字眼，显示出新惠普之道对有意义的创新的专注。

　　这种开放式的思维与世界接轨，自然不会在与康柏的合并中有什么“僵化老化”的问题。

反过来，惠普深厚的文化底蕴，又能保证新