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提升销量计划书doc
第一篇:
《快速提升销量的食品营销策划方法》
快速提升销量的食品营销策划方法
胜道策划机构/文
网络上能搜索到的食品营销策划如何提升销量的具体方法,无非是找准定位、做好传播等等。
但是,如果从实战角度来思考的话,找到提升食品企业销售量的具体方法似乎是企业迫切的需求。
从建立营销系统到提升销量是一般食品企业比较传统的做法,是一种慢营销,见效需要一定的时间,很多企业这样做无异于等死。
因此,作为食品营销策划公司帮助企业找到一种营销快节奏,立即出货,立即回款,似乎对于中小食品企业更加奏效。
首先,我们分析一下影响食品企业销量的因素有哪些,然后,顺着这些因素找到具体的解决办法。
分析影响销量的因素一般是从消费需求上着手解决问题。
因此,第一个让问题是有没有足够的消费需求空间,市场空间足够大,市场竞争就会相对变得不甚激烈;第二个是有没有足够的零售终端支撑,产品再好,如果没有足够的铺货率,那么实现销量也只是一句空谈;第三个是有没有足够的分销商网络,经销商再厉害,如果不通过大量的分销网络进行区域分销,销量也上不来;第四个是经销商队伍,食品经销商单品销售规模有限,没有足够数量的经销商也不会产生足够的销量;第五个是销售团队,销售团队的质量、数量、落地执行能力也是能否提升销量的主要因素。
下面,我们就根据分析出的影响食品企业销量的因素,依次找出具体的解决方法,希望个别急于提升销量的中小企业能结合自身的实际情况加以运用,并最终获得预期的效果。
方法一营销团队的完善和完整。
显然大家都理解营销团队与销售团队的区别,根据营销策划经验来看,只有销售团队无法取得销量上的成功。
营销策划有这样一个数据常常被大家认可,营销工作遵循七三法则,即70%的工作完成在企业内部,30%的工作完成在市场上的最后一击,而内部的70%的工作由30%的精英营销团队完成,市场最后一击的30%的工作由70%的销售冲锋团队来完成。
那么,精英营销团队和销售冲锋团队都做些什么工作来提升销量呢?
精英营销团队要做好有关销售政策、市场支持方案、销售激励政策、销售计划行动方案、销售跟踪控制方案、销售服务配合方案等,所有的这些事情区别于传统的方案,要具备可执行性、可控性、预算费用到位、时间规划到天、事情细化到“吃喝拉撒”、具体事情落实到人。
之所以他们是精英营销团队,他们就要在公司内部把上述每一个细节沙盘推演到位,到外面要说的每一句话、要做的每一件事、要吃的每一顿饭、要见的每一个人、要签订的每一份协议、要到的每一个城市、要住的每一个酒店、要见的每一个经销商、要走的每一个超市,等等,做到细节推演成功,目的性明确,操作性实用。
销售冲锋团队是什么?
他们是按照营销推演走完整个过程的执行者,短期之内,把销售冲锋团队当成销售流水线,对他们的要求就是“做,按步骤去做,按要求去做”,然后按照每一个步骤回公司领取奖金。
记住,这种方法的最重要之处是按照步骤领取奖金,这种步骤细化到上面提到的每一件具体的事情,当然也涉及到每一件具体事情的结果。
没有这样的执行,任何营销策划专家说到天花乱坠也无法实现销量提升,当系统解决方案等不起时,企业必须采取超常规,这就是超常规。
方法二经销谋划分销。
营销团队出去做战了,找到经销商,打款发货,这还不能算销量。
营销策划专家任立军多次提到,这只能算做库存的转移,如果货在经销商的仓库里不动,无法实现分销,那也只能是“一锤子买卖”,会使企业的可持续发展受到挑战,解决了销量,解决不了发展,仍然不是好的解决方案。
因此,在经销商的选择上要适用“经销谋划分销”的原则,任何分销能力较弱的经销商都不会做为完成销量的任务计算在企业的销量里,当然,经销商要进货,从企业的角度可以
做。
很多企业会提出这样的问题,说得轻松,我们找经销商还找不到,再谈还要花费时间,好不容易有经销商要进货了,我们还不把他当成“爷”?
之所以敢说是法宝,显然,有解决办法。
其实办法并不难,只是劳动密集型的工作,没有人愿意做,所以企业很少去尝试。
大企业之所以能够做大,就是因为在做这样的事情,小企业之所以每年春秋两季糖酒会次次不落,却几乎颗粒无收,就是因为没走对路儿。
这个法宝就是经销商调研,简单吧?
不简单?
怎么说的都有。
这工作没人爱做,因为是没科技含量的工作,这种工作累人,因为就是到海量的信息里去搜索有用的那部分。
这些工作谁愿意做?
市场调研公司愿意做,因为他们因此而获利,他们的客户往往是一汽、中粮、三星、中移动、卡夫、康师傅、日清等大型企业集团。
还有人声称他们有经销商名录,比如《新食品》《糖烟酒周刊》以及各个食品招商网站,只要你相信,最后获得证实信息准确,都可以用。
最好的办法是自己做经销商调研,这又是企业内部的营销工作,花上一定的时间,把一定区域内经销你要上市的产品的经销商全部找到,把他们研究清楚,然后,把名单列好,再把名单一条条撕开,分给每一个区域业务员,剩下就只有一个字儿“谈”,比销售员们区域市场里大海捞针要经济得多、快速得多、效果要好得多。
试试吧,上述提到的企业都那么做,中移动甚至把每个人都研究清楚,不是更难,但效果更佳。
方法三让分销商像经销商一样主动。
分销商的主动性永远都是一个难题,往往都是靠着跟经销商的关系来“帮助”分销,死定了,因为一旦存在帮助的成份,那么,某一天不帮助也正常。
那么什么能够绑住分销商呢?
怎么才能让分销商像经销商一样主动呢?
请问,世界各国间最讨厌的一件事情是什么?
答案是“补贴”。
各个国家为了实现本国在某一个产业上的发展壮大,常常通过国家补贴的形式参与全球竞争,所以国际贸易中常常会存在反补贴反倾销的贸易战。
国际市场只是市场大了点,国内市场也一样。
想要分销商积极,就必须能够取得与经销商类似的待遇级别,显然,靠经销商促进分销,提升分销待遇,可能性非常小,所以,企业要专门制定出分销商补贴政策,让分销商主动起来,提升其分销的主观能动性,反过来还能促进经销商的积极性。
很多企业忽视分销商,把分销商不当自己人看,其实大错特错。
分销商的能力是能够把产品带到城市乡村各个角落的核心力量,而这些就在消费者家门口的销售网点显然是最重要的终端网点。
至于怎么补贴,各个企业就不尽相同了。
方法四终端铺货更疯狂
我们费了半天劲儿,还没有办法接触到消费者,想实现销量和销售流转,没门儿。
谈到终端就等于快见到消费者了,只有这里才是与消费者最近的地方。
如果不考虑其他的想法,只考虑销量,那么,显然是越多的零售终端店销量越高。
你以为那么多零售终端都是你家开的呢?
想进就进。
怎么办?
遍布于大街小巷里各式各样大大小小的终端店如何实现布局?
在这里,需要做一件比较疯狂的事情。
不管你有多少人,只要想做这个城市的市场,就买辆自行车,价格也不贵,满大街跑,把每一个终端都画下来,组成一幅地图,然后,找经销商、分销商一一确定进店条件进店费用,然后进行分档管理,制定进店方案。
哪家进,哪家不进,由你来定。
这里可要做细啊,别等到进店之后再绞尽脑汁如何提升销量,在你决定进店之前心里就有谱儿了,如果没谱儿,就跟公司说,这个区域需要换人。
既然想做,就别做不需要努力的傻事。
方法五终端生动“花”
既然都走到终端这一步了,如果产品被下架、罚款或者销量上不来,那就不能怨别人,
只能怪自己了。
什么样的终端最能打动消费者?
不同的销售人员给出的答案千奇百怪,有人说陈列要好,有人说海报要设计得优雅,有人说要建堆头,有人说要在手推车上做广告,还有人说要在电视播放广告。
可是如果你是没那么多资金的中小型企业,现在连基本的销量都没有。
其实,解决这个问题很简单,就是把终端做花哨了,小品牌或者新产品上市做终端生动化,没有钱做堆头、做海报、做广告,所以就把“花”放在首位。
业界知名的营销策划机构——胜道策划公司认为,在市场营销领域,吸引眼球永远比高雅清纯来得更实惠。
另外,需要说明一点,以上方法只是针对个别急于提升销量的中小企业适用,并不具有广泛应用价值,希望企业在参考应用时一定要结合市场现状和企业自身的实际情况,慎重起见,三思而后行。
第二篇:
《销售计划书范文》
销售计划书范文2008-05-3115:
10
根据公司2007年度深圳地区总销售额1亿元,销量总量5万套的总目标及公司2007年度的渠道策略做出以下工作计划
一、市场分析
空调市场连续几年的价格战逐步启动了。
二、三级市场的低端需求,同时随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换代时期的到来带动了一级市场的持续增长幅度,从而带动了整体市场容量的扩张。
2007年度内销总量达到1950万套,较2007年度增长14*.2007年度预计可达到2500万-3000万套.根据行业数据显示全球市场容量在5500万套-6000万套.中国市场容量约为3800万套,根据区域市场份额容量的划分,深圳空调市场的容量约为40万套左右,5万套的销售目标约占市场份额的13*.
目前**在深圳空调市场的占有率约为8*左右,但根据行业数据显示近几年一直处于“洗牌”阶段,品牌市场占有率将形成高度的集中化。
根据公司的实力及2007年度的产品线,公司2007年度销售目标完全有可能实现.2007年中国空调品牌约有400个,到2007年下降到140个左右,年均淘汰率32*.到2007年在格力、美的、海尔等一线品牌的“围剿”下,中国空调市场活跃的品牌不足50个,淘汰率达60*。
2007年度LG受到美国指责倾销;科龙遇到财务问题,市场份额急剧下滑。
新科、长虹、奥克斯也受到企业、品牌等方面的不良影响,市场份额也有所下滑。
日资品牌如松下、三菱等品牌在2007年度受到中国人民的强烈抵日情绪的影响,市场份额下划较大。
而**空调在广东市场则呈现出急速增长的趋势。
但深圳市场基础比较薄弱,团队还比较年轻,品牌影响力还需要巩固与拓展。
根据以上情况做以下工作规划。
二、工作规划
根据以上情况在2007年度计划主抓六项工作:
1、销售业绩
根据公司下达的年销任务,月销售任务。
根据市场具体情况进行分解。
分解到每月、每周、每日。
以每月、每周、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店,完成各个时段的销售任务。
并在完成任务的基础上,提高销售业绩。
主要手段是提高团队素质,加强团队管理,开展各种促销活动,制定奖罚制度及激励方案(根据市场情况及各时间段的实际情况进行)此项工作不分淡旺季时时主抓。
在销售旺季针对国美、苏宁等专业家电系统实施力度较大的销售促进活动,强势推进大型终端。
2、K/A、代理商管理及关系维护
针对现有的K/A客户、代理商或将拓展的K/A及代理商进行有效管理及关系维护,对各个K/A客户及代理商建立客户档案,了解前期销售情况及实力情况,进行公司的企业文化传播和公司2007年度的新产品传播。
此项工作在8月末完成。
在旺季结束后和旺季来临前不定时的进行传播。
了解各K/A及代理商负责人的基本情况进行定期拜访,进行有效沟通。
3、品牌及产品推广
品牌及产品推广在2007年至2007年度配合及执行公司的定期品牌宣传及产品推广活动,并策划一些投入成本,较低的公共关系宣传活动,提升品牌形象。
如“**空调健康、环保、爱我家”等公益活动。
有可能的情况下与各个K/A系统联合进行推广,不但可以扩大影响力,还可以建立良好的客情关系。
产品推广主要进行一些“路演”或户外静态展示进行一些产品推广和正常营业推广。
4、终端布置(配合业务条线的渠道拓展)
根据公司的06年度的销售目标,渠道网点普及还会大量的增加,根据此种情况随时、随地积极配合业务部门的工作,积极配合店中店、园中园、店中柜的形象建设,(根据公司的展台布置六个氛围的要求进行)。
积极对促销安排上岗及上样跟踪和产品陈列等
工作。
此项工作根据公司的业务部门的需要进行开展。
布置标准严格按照公司的统一标准。
(特殊情况再适时调整)
5、促销活动的策划与执行
促销活动的策划及执行主要在06年04月—8月销售旺季进行,第一严格执行公司的销售促进活动,第二根据届时的市场情况和竞争对手的销售促进活动,灵活策划一些销售促进活动。
主题思路以避其优势,攻其劣势,根据公司的产品优势及资源优势,突出重点进行策划与执行。
6、团队建设、团队管理、团队培训
团队工作分四个阶段进行
第一阶段8月1日—8月30日A、有的促销员进行重点排查,进行量化考核。
清除部分能力底下的人员,重点保留在40人左右,进行重点培养。
B、制定相关的团队管理制度及权责分明明晰和工作范围明晰,完善促销员的工作报表。
C、完成**空调系统培训资料。
第二阶段9月1号-2007年2月1日第二阶段主要是对主力团队进行系统的强化培训,配合公司的品牌及产品的推广活动及策划系列品牌及产品宣传活动,并协作业务部门进行网点扩张,积极进行终端布置建设,保持与原有终端的有效沟通,维护好终端关系。
①培训系统安排进行分级和集中培训
业务人员→促销员培训讲师<促销员
②利用周例会对全体促销员进行集中培训{提升销量计划书}.
9月1日-10月1日进行四节的企业文化培训和行业知识的培训10月1日-10月31日进行四节的专业知识培训11月1日-11月30日进行四节的促销技巧培训12月1日-12月31日进行四节的
心态引导、培训及平常随时进行心态建设。
2007年1月1日-1月31日进行四节的促销活动及终端布置培训
2007年2月1日-2月29日进行全体成员现场模拟销售培训及现场测试。
并在每月末进行量化考核,进行销量跟进。
第三阶段2007年2月1日-2月29日
①用一周的时间根据网点数量的需求进行招聘促销员工作,利用10天的时间对新入职促销进行系统培训、考核、筛选。
对合格人员进行卖场安排试用一周后对所人的促销再次进行考核,最后确定定岗定人,保证在3月1日之前所有的终端岗位有人。
②所有工作都建立在基础工作之上
第四阶段2007年3月1日-7月31日
第四阶段全面启动整个深圳市场,主抓销售所有工作重心都向提高销售倾斜。
第一跟随进货源,保证货源充足,比例协调,达到库存最优化,习题尽量避免断货或缺货现象。
第二招聘培训临时促销员,以备做活动,全力打造在各个环节都比较有战斗力的团队。
第三严格执行公司的销售策略及促销活动,并策划执行销售促进活动,拉动市场,提升销量。
第四跟进促销赠品及赠品的合理化分配。
第五进行布点建设,提升品牌形象。
随访辅导,执行督导。
第六每月进行量化考核
第七对每月的任务进行分解,并严格按照WBS法对工作任务进行分解做到环环相扣,权责分明,责任到人,工作细节分到不能再细分为止。
第八利用团队管理四大手段即周工作例会;随访辅导;述职谈话;报表管理。
严格控制团队,保持团队的稳定性。
第九时时进行市场调研、市场动态分析及信息反馈做好企业与市场的传递员。
全力打造一个快速反应的机制。
第十协调好代理商及经销商等各环节的关系。
根据技术与人员支持,全力以赴完成终端任务。
营销计划书范文
(一)2008-05-3115:
06一、计划概要
1、年度销售目标600万元;2、经销商网点50个;
3、公司在自控产品市场有一定知名度;二、营销状况
空调自控产品属于中央空调等行业配套产品,受上游产品消费市场牵制,但需求总量还是比较可观。
随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换代时期的到来带动了市场的持续增长幅度,从而带动了整体市场容量的扩张。
湖南地处中国的中部,空调自控产品需求量比较大1、夏秋炎热,春冬寒冷;2、近两年湖南房地产业发展迅速,特别是中高档商居楼、别墅群的兴建;3、湖南纳入西部开发、将增加各种基础工程的建设;4、长株潭的融城;5、郴州、岳阳、常德等大量兴建工业园和开发区;6、人们对自身生活要求的提高;综上所述,空调自控产品特别是高档空调自控产品在湖南的发展潜力很大。
营销方式总体来说,空调自控产品销售的方式不外三种工程招标、房产团购和私人项目。
工程招标渠道占据的份额很大,但是房产团购和私人项目两种渠道发展迅速,已经呈现出多元发展局面。
从各企业的销售渠道来看,大部分公司采用办事处加经销商的模式,国内空调自控产品企业2007年都加大力度进行全国营销网络的部署和传统渠道的巩固,加强与设计院以及管理部门的公关合作。
对于进入时间相对较晚的空调自控产品企业来说,由于市场积累时间相对较短,而又急于快速打开市场,因此基本上都采用了办事处加经销制的渠道模式。
为了快速对市场进行反应,凡进入湖南市场的自控产品在湖南都有库存。
湖南空调自控产品市场容量比较大而且还有很大的潜力,发展趋势普遍看好,因此对还未进入湖南市场的品牌存在很大的市场机会,只要采用比较得当的市场策略,就可以挤进湖南市场。
目前上海正一在湖南空调自控产品市场上基础比较薄弱,团队还比较年轻,品牌影响力还需要巩固与拓展。
在销售过程中必须要非常清楚我公司的优势,并加以发挥使之达到极致;并要找出我公司的弱项并及时提出,加以克服实现最大的价值;提高服务水平和质量,将服务意识渗透到与客户交流的每个环节中,
注重售前售中售后回访等各项服务。
三、营销目标
空调自控产品应以长远发展为目的,力求扎根湖南。
2008年以建立完善的销售网络和样板工程为主,销售目标为600万元;{提升销量计划书}.
挤身一流的空调自控产品供应商;成为快速成长的成功品牌;以空调自控产品带动整个空调产品的销售和发展。
市场销售近期目标在很短的时间内使营销业绩快速成长,到年底使自身产品成为行业内知名品牌,取代省内同水平产品的一部分市场。
致力于发展分销市场,到2008年底发展到50家分销业务合作伙伴;无论精神,体力都要全力投入工作,使工作有高效率、高收益、高薪资发展;四、营销策略如果空调自控产品要快速增长,且还要取得竞争优势,最佳的选择必然是——“目标集中”的总体竞争战略。
随着湖南经济的不断快速发展、城市化规模的不断扩大,空调自控产品市场的消费潜力很大,目标集中战略对我们来说是明智的竞争策略选择。
围绕“目标集中”总体竞争战略我们可以采取的具体战术策略包括市场集中策略、
产品带集中策略、经销商集中策略以及其他为目标集中而配套的策略四个方面。
为此,我们需要将湖南市场划分为以下四种战略核心型市场---长沙,株洲,湘潭,岳阳重点发展型市场----郴州,常德,张家界,怀化培育型市场-----娄底,衡阳,邵阳等待开发型市场----吉首,永州,益阳,
总的营销策略全员营销与采用直销和渠道营销相给合的营销策略1、目标市场遍地开花,中心城市和中小城市同时突破,重点发展行业样板工程,大力发展重点区域和重点代理商,迅速促进产品的销量及销售额的提高。
2、产品策略
用整体的解决方案带动整体的销售要求我们的产品能形成完整的解决方案并有成功的案例,由此带动全线产品的销售。
大小互动以空调自控产品的销售带动阀门及其他产品的销售,以阀门及其他产品的项目促进空调自控产品的销售。
3、价格策略
高品质,高价格,高利润空间为原则;制订较现实的价格表价格表分为两层,媒体公开报价,市场销售的最底价。
制订较高的月返点和季返点政策,以控制营销体系。
严格控制价格体系,确保一级分销商,二级分销商,项目工程商,最终用户之间的价格距离级利润空间。
为了适应市场,价格政策又要有一定的能活性。
4、渠道策略
(1)分销合作伙伴分为二类一是分销客户,是我们的重点合作伙伴。
二是工程商客户,是我们的基础客户。
(2)渠道的建立模式A.采取逐步深入的方式,先草签协议,再做销售预测表,然后正式签定协议,订购第一批货。
如不进货则不能签定代理协议;B.采取寻找重要客户的办法,通过谈判将货压到分销商手中,然后我们的销售和市场支持跟上;C.在代理之间挑取竞争心态,在谈判中因有当地的一个潜在客户而使我们掌握主动和高姿态。
不能以低姿态进入市
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