第八章 危机管理.docx
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第八章危机管理
第三节危机管理人类社会进入20世纪中后期以来,市场竞争日趋激烈,外部环境瞬息万变,企业不可避免地面临着各种危机的挑战。
从某种意义上说,市场经济也是一种风险经济。
所以,危机管理日益受到人们广泛的重视,并成为公共关系理论发展的新领域,成为公共关系实务拓展的新天地。
这种极富挑战性的管理工作,也是公共关系得以确立的一个支点与价值所在。
一、危机及其管理的涵义与阶段1.危机的涵义危机指危及企业形象和生存的突发性、灾难性事故与事件。
危机会直接影响企业生产经营的正常秩序,会给企业造成严重的经济损失,会损害公众的利益,会破坏组织及产品的形象,甚至使组织陷入困境,难以生存。
所以,也把危机称为组织经营过程中的一段不稳定的时间和不稳定的状态。
2.危机的发展阶段危机是一段不稳定的时间、不稳定的状态,其全1
程可以分为四个不同的阶段。
仔细审视每一阶段的特征,有助于我们找出问题的症结并采取相应的方法和对策。
(1)危机潜伏期。
指危机发生前阶段。
在这个阶段,某些导致日后危机爆发的因素已悄悄形成。
如果这些因素不能及时发现并引起足够的重视和快速的补救,“病源”将不断扩展,直至引发危机。
潜伏期是危机可以挽回或减轻的时期。
(2)危机爆发期。
引发危机的各种因素潜伏、积累到这一阶段,就失去了挽回的机会。
接下来会因一个突发事件而使危机完全明朗化,全线爆发。
如果把潜伏着的危机比做埋在土里的炸弹,那么,突发事件就是引爆炸弹的导火索。
如果,在危机爆发之前,组织有所准备,对危机的控制及其调查、处理就会更加迅速。
反之,将非常被动。
(3)危机影响期。
又称后遗症期。
危机爆发之后,任何单位都会迅速地、竭尽全力地对其进行控制。
但调查、取证、查出责任人(揭发内幕)之后,索赔案件将不断增多。
又因信息的不断扩散,组织形象必将受2
到严重的损坏。
在这种状态下,企业只得自我分析、自我检讨,想方设法收拾残局,采取各种补救措施,尽量挽回损失。
这是一段必经的影响期。
影响期的长短,和企业采取补救措施的果断与否、正确与否、得力与否等密切相关。
(4)危机解决期。
也称危机平息期。
这是危机的最后一个阶段即尾声阶段。
这个阶段危机的高峰和持续现象已得到缓解,但仍要做许多工作,要有足够的毅力、勇气和信心,要以真诚和努力唤得谅解。
要以不间断的努力去消除滞后影响,重建组织形象。
现实中,不是所有的危机都依照四个阶段发展,如有些危机在潜伏期就得以发现并圆满解决,只有一个阶段。
但危机的发展阶段也不可能超过四个。
3.危机管理的涵义与阶段危机管理是对危机事件从潜伏、爆发到恢复、平息的全过程各项处置工作的总称。
相对于危机事件的四个发展阶段,把危机管理工作划分为三个阶段。
(1)危机发生前管理——前期管理阶段。
主要工作是危机的预测、告警与防范。
这是社会组织在探讨危3
机发生规律、总结危机处理经验的基础上形成的新型管理范畴,是对危机的超前反映。
(2)危机爆发后管理——中期管理阶段(当期)。
包括对危机第二、第三两个阶段的管理。
主要工作是危机的控制、调查与处理。
(3)危机平息后管理——后期管理阶段。
主要工作是负面影响的消除和组织形象的重建。
危机事件处理后,会遗留许多问题,其负面影响很难在短期内消失,后期管理就是以彻底解决问题为目标、为宗旨。
二、危机的主要类型
(一)按危机负面影响的大小和程度划分1.一般危机
(1)组织内部关系纠纷。
往往是由于干群关系、部门关系、职工关系、上下级关系处理不当,经营管理不科学,内部分配不公等原因引起。
(2)顾客关系纠纷。
往往是组织的经营行为侵犯、破坏了顾客的权益和利益所造成。
如产品质量问题、4
价格问题、维修问题等。
(3)组织关系纠纷。
往往发生在合作者、竞争者之间,一般由供货质量、时间、价格、数量等双方责任问题引起,常与合同纠纷相伴。
(4)政府关系纠纷。
常常因为对政策、经营行为等理解不同、看法不一而引发纠纷。
(5)社区关系纠纷。
如破坏社区环境,造成污染,不支持社区活动等引起的冲突。
总起来看,组织有多少种公共关系,就可能因处理不当而产生多少种纠纷。
这类纠纷的危害性非常明显。
对内挫伤职工的积极性,影响生产秩序和产量质量,降低领导威信,降低凝聚力、向心力,最终削弱企业的竞争能力、外拓能力。
对外,降低组织声誉,破坏组织形象,影响产品销售,甚至损害顾客的经济利益,涉及组织的生存与发展。
但相比之下,这种危机并不一定直接涉及人身安全、直接造成重大经济损失,所以,有时容易疏忽。
2.重大危机
(1)重大生产事故、工伤事故。
(2)重大交通事故。
如火车脱轨、汽车相撞,飞机坠毁,轮船沉没等。
5
(3)重大自然灾害。
如冰雹、洪水、虫灾、旱灾、地震、火山爆发等。
(4)重大商业危机。
如信贷问题、股票交易中突发性大规模收购等。
(5)重大劳资纠纷。
如罢工、停产、游行、示威等。
除了不可抗力引发的危机之外,其他任何危机公共关系从业人员都必须有所预料、有所防范、有所准备,而不能任其发展、被动应付。
(二)按引发危机的主要子因素划分1.组织内部原因引发的危机
(1)管理危机与经营危机。
对人财物等管理不当,导致管理系统和管理功能失衡而引发的恶性事故为管理危机。
投资失误、定价失误、不能履行合同等经营不善导致经济关系严重失衡为经营危机。
(2)形象危机与素质危机。
形象危机指企业最高领导人违法乱纪、诈骗行贿、贪污盗窃、偷税漏税、以权谋私、作风腐败等反社会行为导致的危机。
素质危机指企业人员素质(全体员工)、设备素质、技术素质在同行业均属下乘,企业在竞争态势下一筹莫展,路子越变越窄,最后或跨台或拍卖的困难局面。
(3)事故危机与环境危机。
事故危机指生产经营过6
程中出现的恶性事故。
环境危机指企业有意无意污染环境,引起新闻媒介、政府机关、广大公众的愤怒和追查,甚至要求停产、赔偿等危机。
(4)信誉危机与信贷危机。
企业信誉和企业形象受到严重损害、失信于广大公众和社会的情况就是信誉危机。
企业失去金融机构的信任,无法得到必要的周转资金,致使生产经营无法继续而导致的危机就是信贷危机。
2.组织外部原因引发的危机
(1)人事危机。
如交通部门的交通事故、各级医院的医疗事故等外部原因造成的企业关键领导的突然死亡而危及企业生存的情况。
(2)政策危机。
如国家政策的调整使一部分企业无法承受原材料价格大幅度提高的冲击而使企业生产经营受挫、甚至难以为继的情况。
3.不可抗力引发的危机不可抗力引发的危机又称灾变危机。
不可抗力包括自然灾害和不可抗拒的社会灾乱。
如山洪爆发、雷电袭击、战争波及等,使企业的正常营运受到影响,并引发危机。
这类危机虽然来势凶猛,主要是破坏企7
业的经营实力,而不至于严重影响企业声誉。
值得特别注意的是,组织内部原因和外部原因引发的各种危机往往会再引发次生危机,造成雪上加霜、屋漏逢雨的困境。
(三)按危机发生的频率和时间划分1.偶发式危机指偶然发生、没有固定模式、呈现非规律性变化的危机。
这类危机来势突然、强度大、危害大,由于没有任何准备,中期管理和后期管理难度也更大。
这类危机又可以细分为四种。
(1)突发渐缓型危机。
危机发生急,来势快,强度大,破坏性最大,往往在瞬间造成不可挽回的损失和重大伤亡。
火山爆发、地震、飞机坠落就属于这一类。
对此,人们往往毫无准备、毫无防范。
(2)渐发渐缓型危机。
危机发生之后到达高峰有一个过程,强度逐渐加大,破坏性逐渐加剧,达到最大值时损失最大,其后逐渐减弱。
生产经营决策失误、产品质差价高带来的危机多属于或多接近于渐发渐缓型。
(3)渐发突缓型危机。
危机发生之后到达高峰比较8
缓慢,到达顶点时损失最大,甚至使组织陷入困境。
然而一旦找到解决矛盾的措施与方法,危机直线下降,直至零点。
给人峰回路转、柳暗花明、窄路逢生、天不绝人的惊喜。
(4)曲发渐缓型危机。
危机发生之后破坏性逐渐加强,到达高峰前有若干次缓解,但终因没有从根本上解决问题而导致危机继续发展。
如对管理危机、经营危机、素质危机处理不彻底就会出现这样的反复。
2.次生式危机指一次危机尚未平息又诱发出另一次危机的现象,类似医学上的并发症。
如经营危机引发信誉危机、信誉危机引发信贷危机、素质危机引发经营危机、人事危机引发管理危机等。
次生式危机对于社会组织而言,无异于屋漏再逢连日雨,破坏性极大,如不采取紧急措施,或措施不力,后果将难以设想。
3.连续性危机指性质相同的危机,间隔一段时间后再次或多次出现。
其原因主要是第一次危机发生以后没有从根本上解决问题,使之重复出现。
按出现时间及规律可以分为周期重复和非周期重复。
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4.交替性危机又称交叉性危机。
指两种或两种以上不同性质的危机交替或交叉出现。
其原因主要是第一种危机出现后,处理不彻底,引发第二种危机。
第二种危机又反作用于第一种危机或引发第三种危机,恶性循环,交替复出,最终使组织陷于困境、难以扭转局面。
三、危机前期管理:
预测、告警、防范1.危机预测危机预测是企业公共关系部门的一项重要的经常性的工作。
危机预测建立在对企业危机发生史、同行企业危机发生史、现有生产经营条件的不足、管理工作的薄弱环节、职工的不良行为习惯等内容的分析研究之上。
通过分析研究,发现企业可能隐伏着的危机,以及隐状危机的性质、规模、数量、发生时间、后果等。
对可能发生的危机,要按轻重缓急分类。
对可能引发危机的导火索和子因素,要加倍警惕,严加防范,尽量改进。
通过预测,对危机前期管理做到心中有数。
2.危机告警危机告警也称危机监控、危机预警。
许多危机在10
爆发之前都会出现某些征兆、苗头,这就为建立预警系统、捕捉蛛丝马迹提供了可行性和必要性。
一般来说,危机告警应该由三个系统构成,即信息系统、监控系统、报告系统。
信息系统负责收集企业内外的有关信息,把握环境变化的趋势。
如经济政策、改革动向、客户近况、企业评价、对手发展、市场需求等。
监控系统可以是人机结合。
凭经验可以发现的变化要进行不间断的观察记录,肉眼难以发现的问题要借助专门的设备进行监督。
报告系统应保持24小时信息畅通无阻,每一个部门,每一个员工能随时报告,方便、快捷。
有条件的企业可以安排一个危机告警中心。
3.危机防范危机防范又称危机应变、危机应急。
危机预测和危机告警固然重要,但是发现问题、发出警告并不等于完全解除了危机,预测和告警也不能确保无一疏漏。
现实中,有些危机发现了预防了照样爆发,有些危机在出乎意料之外的情况下突然发生。
所以,在预测和告警之后,还要做好危机防范。
危机防范可以分为精神准备、计划准备、人力准备、物力准备四个部分。
(1)精神准备。
即将可能发生的危机和企业的对策11
告诉全体员工,让大家居安思危,培养危机观念和危机意识。
在危机突发的情况下做到临危不惧、临危不乱,并且能够齐心协力,听从指挥,共同战胜困难,挽手渡过难关。
(2)计划准备。
即拟定各种危机出现以后的应变措施、步骤、求救方法、求救电话等。
当危机突然爆发时,就可以借助预先做好的计划帮助我们迅速理清思路,应付和解决一些难题。
美国危机处理专家菲克形象地将制定应变计划比喻为备置“手电筒”。
他说,人们在突遇停电时,首先想到的就是找手电筒,依靠于电筒去查找停电的原因,最后修复通电。
(3)人力准备。
首先是成立应变领导小组,并进行内部预分工。
其次是组建应变救援队伍,挑选身强力壮的青年职工组成,并进行专业技能的训练,做到召之即来,来之能战,占之能胜。
还要做好全体职工的疏散训练、自我保护训练、急救训练等。
如果预计危机爆发后自救自控有困难,可以与社区有关单位预先挂钩、通气,以便到时可以快速增援,减少损失。
(4)物力准备。
指根据预测和告警,购置好危机发生后所需的各种用品用具。
如防火、防爆、防毒用品,消防车、救护车等。
对这些用品要经常进行检查,保证其质量、性能良好无损。
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四、危机中期管理:
控制、调查、处理1.危机控制危机爆发之后,第一工作就是控制,也称遏止。
决不能让危机在时间上任意延续、在空间上不断扩大,甚至引发其他危机。
危机控制的方法、手段应事而异,千变万化。
但有三个最关键的问题是相通的,是任何危机控制都应遵循的。
(1)事态控制——当机立断。
对危机的紧急控制如同消防人员救火救人,越快越好,容不得半点迟疑、犹豫。
在这里,时间就是生命,时间就是金钱。
(2)现场控制——防止破坏。
在控制事态的同时,要尽量保护现场,为事后查明危机的起因、追究责任、惩罚、索赔等留下证据。
特别是起因蹊跷、可能有人蓄意破坏的时候,现场证据尤为重要。
(3)传播控制——沟通信息。
危机事件一旦爆发,有着高度职业敏感的新闻工作者将神速赶来,抢发头条新闻,抢发最具份量的报道。
这些报道对组织形象至关重要,非同寻常,所以,决不能掉以轻心。
而应13
从以下几个方面着手,慎重传播有关信息。
建立特别新闻站。
以新闻站的名义统一接待到现场采访的新闻工作者,统一发布信息,统一提供材料,统一回答问题。
因为,在危机尚未查明之前,争论、猜疑、假设、判断、添油加醋、流言诽语、造谣中伤,什么情况都可能出现。
若让记者们随意采访,很可能会形成对组织不利的报道。
组建信息传播小组或宣传报道中心。
调集一批人员,负责及时汇总现场调查的最新信息,形成各种书面材料。
然后,迅速向新闻媒介、政府部门、社会各界、企业领导、全体员工、保险公司、律师、受害人员的亲属等报告,说明事实真相,防止小道消息的流传。
确定单位发言人。
单位发言人一般由应变领导小组事前确定,也可以临时委派。
发言人的人选视危机性质和严重程度而异。
如经营危机可由总经理担任、事故危机和环境危机可由主管生产的副职担任、公众关系危机可由公共关系部负责人担任。
发言人可以是一位,也可以是多位。
但必须明确:
受委派的发言人是单位所有正式信息的唯一来源。
有关危机处理的信息必须及时、准确、全部向发言人汇总。
控制新闻走向。
要做到这一点很不容易。
首先,14
发言人要坦率、真诚,如实公布真实情况,以争得信任和谅解。
其次,发言人要胆大心细,认真回答记者的各种提问,对任何一个疑问都不轻易放过,以免造成误会。
第三,发言人要有高超的胆略,不卑不亢,敢于纠正错误信息,敢于避谣,敢于辩解,力争变被动为主动,变不利为有利。
第四,发言人还要有较高的语言表达技巧,要能够准确把握透露信息的时机,任何时候都不作推测性的回答。
还有,组织要控制摄影记者。
因为任何一张照片登载出去都会仁者见仁、智者见智,产生多种看法和观点,令人啼笑皆非。
危机控制中的传播控制有相当的难度,但一定要努力去做。
而且,还要将这种工作一直贯穿到危机管理的最后环节。
2.危机调查在危机控制阶段,情况紧急,不宜对危机作深入调查,以免贻误时机,扩大事态。
但在危机得到遏止、得到控制之后,就要立即开展对危机的全面调查。
一般要由专门的调查小组承担调查任务。
调查小组成员包括单位负责人、事故发生部门负责人、公共关系人员、职工代表、企业保卫人员、公检法部门代表、医生、律师等。
必要时还可以聘请有关专家,如市场问15
题聘请市场调查专家、关系纠纷聘请公众问题专家。
调查内容包括危机的引发因素、潜在因素,危机爆发的准确时间、第一现场,危机涉及的范围、后果等。
调查情况要形成书面报告,调查小组还要提出危机处理的参考意见。
危机调查是作出危机处理的依据,必须慎之又慎,细而再细。
3.危机处理危机处理包括决策和执行两个方面。
决策就是在危机调查的基础上制定正确的危机对策。
这种决策要充分体现民主原则,听取各方意见,汇集不同方案,并进行方案的比较筛选优化,最后作出决定。
决策一旦完成,就要迅速执行,切不可“议而不行”,迟缓拖延。
优柔寡断也会使危机的负面效应再次扩大。
一般来说,危机处理包括追查责任、处分、赔偿、索赔、质量改进等项目。
基本精神是让责任人承担相应的责任、受到相应的处罚乃至制裁;让利益受损者得到最合理的补偿;让死者家属得到最大的安慰;彻底消除危机隐患、完善自身。
五、危机后期管理:
消除负面影响、重建组织形象16
1.消除负面影响危机发生以后,经过追查责任,赔偿损失等,负面影响往往还是不会消失。
有时随着时间的推移,反而让人觉得更为严重。
典型的表现就是原来那些与企业关系融洽的公众,如消费者、供应商、经销商、股东、新闻媒介、金融专家、社区其他团体都开始用怀疑的眼光打量组织,开始冷淡与疏远组织。
这种危机事件的滞后影响绝不是一朝一夕能够清除的,需要长期的、一系列的公共关系工作来消除阴影。
2.重建组织形象危机对不同企业组织形象的影响程度不同。
对实力很强、素质良好的企业,影响程度不会太深。
有时,反而有助于企业形象的完善,因为危机事件给企业提供了一个向广大公众展示应变能力和管理技巧的机会。
对大多数实力不太强的企业来说,其组织形象将不可避免地受到损害。
正象企业形象的建立是长期努力的结果一样,企业影响的损害也将是长期的潜在的损失,其对企业的不利之处将会在很长的时间日益显现。
公共关系人员的重任就是要在消除危机负面影响的同时,重新塑造组织形象。
只有企业形象得到重新建立,企业才会真正转“危”为“安”。
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消除负面影响、重建组织形象的方法很多。
如建立信息沟通渠道、与各类公众保持联系,把企业的成绩、困难如实告诉他们,争取同情、谅解和支持;不失时机地宣传企业危机之后取得的成绩和进步,让人有今非昔比的感觉;在条件成熟的时候,开展多种多样的消除危机负面影响的公关活动等。
总之,要以持之以恒、水滴石穿的毅力和润物无声、水到渠成的努力来实现危机后期管理的最高目标。
为企业的生存和发展赢得“人和”的外部环境。
六、危机管理的主要原则危机管理的原则,是从若干危机处理的经验教训中总结出来的,是反映客观规律的指导准则。
遵循这些原则,可以有效地指导、帮助、提升危机管理的水准和成功概率,减少不必要的损失。
1.及时性原则及时是处理危机的第一原则,是迅速控制事态发展、遏制危机漫延的保证。
迅速、果断地采取措施可以将危机的负面影响降低到最小限度,同时,意味着赢得时间、减少损失。
但必须注意,及时性不等于冲18
动性、盲目性。
及时首先是指引起思想上的重视要及时、了解有关情况要及时,其次是指组织应急策划要及时、处理解决问题要及时。
2.准确性原则准确是确保有效处理危机的必要前提。
对危机爆发的时间、地点、性质、损失、缘由、影响幅度、潜在因素等都应准确无误地了解清楚,才能制订出正确有效的处理意见和方案,才能找出形成危机的深层因素并加以改进,彻底清除危机再次爆发的隐患。
同时,对外界各类公众发布的信息和通报也必须准确无误。
一时搞不清楚的可以分段发布,每天补充新的内容新的信息,切不可想当然、凭主观猜测妄加推断、妄加评论。
对外界发布的信息稍有失实,就将引起社会舆论的混乱,为善后工作和形象重建带来不必要的麻烦。
3.诚实性原则真实、诚恳、是非分明,是处理危机的基本态度。
危机爆发出来以后,对于组织应当承担的责任,企业绝不能推诿或含糊其词。
对于危机波及到的公众提出来的意见和要求,不要急于解释、回绝,不要急于强19
调他们应当承担哪些责任。
在情况尚未查清,而公众反映强烈、要求迫切时,企业应该采取更高的姿态,以退为进,表明等调查结果出来,证实责任在企业一方,一定全额赔偿,决不损害公众的利益。
始终以真实、诚恳的态度来缓解矛盾,赢得谅解。
4.专项管理原则专项管理是高效率高质量的保证。
专项管理指选派具有处理危机的能力、知识、技术,同时了解组织情况的部门和专人,组成专门的班子或小组承担危机处理的重任,使全部工作科学、规范、有序、有效。
而不要临时指派,不要中途换人,以免造成不必要的损失。
5.积极性原则积极的态度是赢得时间、争取主动的心理动力。
一旦危机爆发,企业有关人员、特别是公共关系人员和各级领导,应理智地看待客观事实,承认现状,抱着负责和达观、积极向前的态度去处理。
不应互相埋怨、推御责任,不应悲观消极、等待观望,更不应掩盖事实、企图蒙混过关。
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一、
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