什么是KPI.docx
- 文档编号:26795697
- 上传时间:2023-06-22
- 格式:DOCX
- 页数:10
- 大小:21.51KB
什么是KPI.docx
《什么是KPI.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《什么是KPI.docx(10页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
什么是KPI
什么是KPI
什么是KPi
KPi
关键绩效指标(KPi:
KeyPerformanceindicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。
KPi可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPi体系,是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。
KPi法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中,存在着“80/20”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。
KPa(KeyProcessarea)意为关键过程领域,这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。
同时,这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。
每个KPa都明确地列出一个或多个的目标(Goal),并且指明了一组相关联的关键实践(KeyPractices)。
实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标,从而达到增加过程能力的效果。
KRa(KeyResultareas)意为关键结果领域,它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域,是企业关键成功要素的聚集地。
1理论基础
?
假设前提
?
考核目的
?
指标产生
?
指标来源
?
指标构成
2特点
3作用
?
用途
?
效果
4要点
5特征
6原则
7设计思路
?
鱼骨图分析法
?
工作量化
?
Pdca循环
?
支持环境
8目标制定
9设计误区
10优缺点
?
优点
?
不足之处
二八原理,是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理,即一个企业在价值创造过程中,每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,抓住20%的关键,就抓住了主体。
二八原理为绩效考核指明了方向,即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。
于是,所谓的绩效考核,一定放在关键绩效指标上,考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。
关键绩效指标法假设前提
假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标,假定人们不会主动采取行动以实现目标,假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标.假定制定与实施战略与一般员工无关。
关键绩效指标法考核目的
以战略为中心,,指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务。
以控制为中心,指标体系的设计与运用来源于控制的意图,也是为更有效的控制个人的行为服务。
关键绩效指标法指标产生
在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。
通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。
关键绩效指标法指标来源
基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出,来源于特定的程序,即对过去行为与绩效的修改。
关键绩效指标法指标构成
通过财务与非财务指标相结合,体现关注短期效益。
兼顾长期发展的原则;指标本身不仅传达了结果。
也传递了产生结果的过程。
以财务指标为主,非财务指标为辅。
注重对过去绩效的评价.且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题,绩效改进行动与战略需要脱钩。
关键绩效指标法特点
编辑
对公司战略目标的分解
这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。
当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPi与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPi)关键绩效指标法Pdca循环(plan计划、do执行、check检查、action行动)
运用Pdca循环逐步完善和落实,其主要流程有:
(1)关键绩效指标由专业人员设计。
(2)设计稿上报公司领导班子审议。
(3)根据公司领导班子的意见进行修订。
(4)将修订稿交各职能部门讨论。
(5)将讨论意见集中再修订。
(6)上报批准下发。
其中
(1)一(5)项,实际工作中会有几个来回。
下页什么是KPi
关键绩效指标法支持环境
有了关键绩效考核指标体系,也不能保证这些指标就能运用于绩效考核,达到预期的效果。
要想真正达到效果,还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。
建立这种支持环境,同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。
(1)以绩效为导向的企业文化的支持。
建立绩效导向的组织氛围,通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突,形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。
(2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。
分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。
专业人员只是起技术支撑作用。
(3)重视绩效沟通制度建设。
在关键绩效指标的分解与制定过程中,关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。
没有良好的沟通制度作保证,关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。
(4)绩效考核结果与价值分配挂钩。
实践表明,两者挂钩的程度紧密,以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。
关键绩效指标法目标制定
从组织结构的角度来看,KPi系统是一个纵向的指标体系:
先确定公司层面关注的KPi,再确定部门乃至个人要承担的KPi,由于KPi体系是经过层层分解,这样,就在指标体系上把战略落到“人”了。
而要把战略具体落实,需要“显性化”,要对每个层面的KPi进行赋值,形成一个相对应的纵向的目标体系。
所以,在落实战略时有“两条线”:
一条是指标体系,是工具;另一条是目标体系,利用指标工具得到。
当然,目标体系本身还是一个沟通与传递的体系,即使使用KPi体系这一工具,具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通:
下级管理者必须参与更高一级目标的制定,由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置,也能够让上级管理者更明确对其部门的要求,从而保证制定出适当、有效的子目标。
这样,通过层层制定出相应的目标,形成一条不发生偏失的“目标线”,保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。
具体到绩效管理的实施上,各部门承担的KPi是由战略决定的,但具体到某个年度时,并不需要对其所有承担的KPi进行赋值、制定目标。
因为战略目标是相对长期的,而具体到年度时一定会有所偏重,要求在选择全面衡量战略的KPi时要根据战略有所取舍。
具体的年度目标的制定,是在全面分析企业内外环境、状况的基础上,根据年度战略构想,对本年度确定的KPi进行赋值,从而得到的。
在这其中,KPi只是一个工具体系;而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解,需要管理者和自己的上级、同级、下级、外部客户、供应商进行360°全方位的沟通。
管理,在制定目标、落实战略的时候,就是一个沟通、落实的过程。
所谓战略的落实,正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的。
关键绩效指标法设计误区
当进行KPi系统设计时,设计者被遵循SmaRT原则。
一般来讲,KPi的设计者对于这个SmaRT原则是很熟悉的,但是,在实际设计应用的时候,却往往陷入以下误区。
1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题
具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统。
但是,不少设计者理解成指标不能笼统的话,就应尽量细化。
然而,过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。
比如,天津某化工原料制造企业在其原来的KPi考核系统里,对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标:
“办公用品发放态度”,相关人员对这一指标的解释是,为了取得()员工的理解以便操作,对每个员工的工作都设定了指标,并对每个指标都进行了细化,力求达到具体可行。
而实际上,这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果,但它对企业的价值创造并非是“关键”的。
因此,将该指标纳入KPi系统是不合适的。
2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题
可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
可度量原则是所有KPi设计者应注重的一个灵魂性的原则,因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。
然而,可度量并不是单纯指可量化,可度量原则并不要求所有的KPi指标都必须是量化指标。
但是,在KPi系统实际设计中,一些设计者却过分追求量化,尽力使所有的指标都可以量化。
诚然,量化的指标更便于考核和对比,但过分追求指标的量化程度,往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在KPi系统之外。
比如,销售部门的绝大多数指标是可以量化的,因此应尽量采用量化指标,而人力资源部门的某些工作是很难量化的。
这时候,如果仍旧强调指标的可量化性,则会导致一些部门的KPi指标数量不足,不能反映其工作中的关键业绩。
3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题
可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,要避免设立过高或过低的目标。
由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成,这样指标就形同虚设,没有任何意义;而过低的目标设置又起不到激励作用,因此,KPi系统的设计者为避免目标设置的两极化,往往都趋于“中庸”,通常爱选择均值作为指标。
但是,并非所有“中庸”的目标都是合适的,指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。
比如,厦门某软件公司是一个成长型企业,20XX年的销售收入是800万元。
在制定20XX年KPi体系时,对于销售收入这一指标的确定,最初是定在1980万元。
咨询公司介入KPi体系设计后,指出这一目标定得太高,很难实现,会丧失激励作用。
而后,该企业又通过市场调查,重新估算了20XX年的销售收入,认为应在900万元至1300万元之间,并准备将两者的平均数1100万元作为KPi考核指标。
咨询公司在综合各方面因素,尤其是分析了公司的成长性后提出,1100万元这个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入,但与通过积极努力可以实现的1300万元相比,激励仍显不足。
咨询公司建议选择1300万元作为KPi指标,该指标是在企业现有实力下,员工们经过努力,而且是巨大的努力可以实现的。
因此,对于可实现这一原则的理解,指标不仅要可以实现,还必须是经过巨大努力才可以实现的,这样考核才可以起到激励作用。
4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题
现实性原则指的是绩效指标实实在在,可以证明和观察。
由于考核需要费用,
而企业本身却是利益驱动性的,很多企业内部KPi体系设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法,对于企业内部一些需要支付一定费用的关键业绩指标,采取了舍弃的做法,以便减少考核难度,降低考核成本,而他们的理由(或者说借口)往往是依据现实性这一原则,提出指标“不可观察和证明”。
实际上,很多情况下,因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的。
甚至,因这类指标被舍弃得过多导致KPi与公司战略目标脱离,它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
因此,如果由于企业内部的知识资源和技术水平有限暂时无法考核这一类指标,而这类指标又正是影响企业价值创造的关键驱动因素,那么,可以寻求外部帮助,比如聘请外部的专家或咨询公司进行KPi系统设计,不能因为费用问题阻止KPi指标的正确抉择。
5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题
时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限,指标的完成不能遥遥无期。
企业内部设计KPi系统时,有时会出现这种周期过短问题,有些KPi的设计者虽然是企业内的中高层管理人员,但是他们中一些人并没有接受过系统的绩效考核培训,对考核的规律性把握不足,对考核认识不够深入。
他们往往认为,为了及时了解员工状况及工作动态,考核的周期是越短越好。
这种认识较为偏颇。
实践中,不同的指标应该有不同的考核周期,有些指标是可以短期看到成效的,可以每季度考核一次,而有些指标是需要长时间才可以看出效果的,则可能需要每年考核一次。
但是,在一般情况下,KPi指标不推荐每月考核,因为这会浪费大量的人力和物力,打乱正常的工作计划,使考核成为企业的负担,长久以往,考核制度势必流于形式。
关键绩效指标法优缺点
关键绩效指标法优点
1.目标明确,有利于公司战略目标的实现
KPi是企业战略目标的层层分解,通过KPi指标的整合和控制,使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合,不至于出现偏差,有利地保证了公司战略目标的实现。
2.提出了客户价值理念
KPi提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想,对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
3.有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解,使公司战略目标成了个人绩效目标,员工个人在实现个人绩效目标的同时,也是在实现公司总体的战略目标,达到两者和谐,公司与员工共赢的结局。
关键绩效指标法缺点
同时KPi也不是十全十美的,也有不足之处,主要是以下几点:
1.KPi指标比较难界定[1]
KPi更多是倾向于定量化的指标,这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响,如果没有运用专业化的工具和手段,还真难界定。
2.KPi会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标,而没有考虑人为因素和弹性因素,会产生一些考核上的争端和异议。
3.KPi并不是针对所有岗位都适用
上页下页余下全文什么是KPi
图2:
业务价值树模型示例
流程绩效通常从时间(衡量流程运行的速度)、数量(从数量上来衡量流程运行的成果)、质量(在质量上来衡量流程运行的成果)、成本(衡量流程执行的成本控制情况,它主要直接驱动财务指标)、风险控制(关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害)等五个维度来衡量,用这种方法来确定关键流程绩效指标,并用定量或定性的指标确定下来,最后完成关键业绩指标(KPi)体系。
通常情况下,关键业绩指标(KPi)主要来源于两个方面:
一方面是)偏向于计划类的指标。
比如,企业的年度经营计划目标分到部门,变成了部门的年度目标,部门年度目标分解到各岗位,就是各岗位的年度关键业绩指标(KPi)指标了。
另一方面则来自于企业的任务系统、部门与岗位的职责。
从企业任务系统、部门与岗位职责分解出来的关键业绩指标(KPi)主要偏重于职责类指标。
比如说由任务系统分解到企业内部各部门为完成企业的整体目标所要承担的职责,就是部门职责,再由部门职责分解到部门内各岗位所需承担的职责,就是岗位职责,岗位职责通常体现在岗位说明书上面。
因为一个企业的任务系统具有长期稳定性,所以部门职责与岗位说明书的职责通常也都具有稳定性。
明确了关键业绩指标(KPi)来源后,知道建立关键业绩指标(KPi)指标体系所需要的数据、信息及资料内容有:
1、企业的战略目标与年度经营计划目标;;
2、组织架构与核心业务流程;
3、部门职责说明书;
4、年度重点工作内容;
5、岗位职责说明书。
运用功能分析法(FaST法)、流程分析法(PaST法)九步建立关键业绩指标(KPi)体系:
步骤1:
明确公司的战略与战略目标;
步骤2:
确定驱动战略目标的关键流程及关键业绩指标(KPi);步骤3:
将公司关键业绩指标(KPi)与关键流程绩效指标分解到各部门;
步骤4:
根据部门职责和部门年度重点工作推导出关键业绩指标(KPi)指标;
步骤5:
把以上两个步骤中的关键业绩指标(KPi)汇总,形成的部门关键业绩指标(KPi)集合。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 什么是 KPI