预结算管理手册 精品.docx

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第一章总则

一、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合总公司成本管理的要求，制定本制度；

二、成本管理的基本原则是：

以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的；

三、成本监控的任务是遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

第二章房地产成本监控

一、成本监控系统

1、根据总公司的管理体制，建立以总公司管理监控为中心、各分（子）公司以操作监控为中心的房地产成本监控系统。

实行总公司领导下、分（子）公司项目总经理负责、各职能部门具体实施的运行机制；

2、各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控；

二、成本监控的要求

（一）制度建设

根据公司发展的需要，制定以下管理制度：

◆成本管理责任制及监控程序；

◆合同管理制度；

◆工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交）管理制度；

◆预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理制度；

◆费用控制制度；

◆材料设备管理制度；

（二）成本计划管理

1、各分（子）公司根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：

◆开发产品成本计划；

◆期间费用计划；

◆降低成本技术组织措施计划。

2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。

（三）成本分析检查

1、各分（子）公司在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。

分析的重点是：

◆计划及其执行情况；

◆实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；

◆分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策、评价、结论与提示。

2、总公司根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。

第三章房地产开发环节的成本控制

一、立项环节的成本控制

新项目立项时必须提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团管理层讨论通过。

《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

◆成本费用估算和控制目标及措施；

◆投资及效益测算、利润体现安排；

◆税务环境及其影响；

◆资金计划；

◆投资风险评估及相应的对策；

◆项目综合评价意见。

二、规划设计环节的成本控制

1、规划设计单位的选择，但应遵循以下原则：

◆能由总公司设计部完成的规划设计工作，应由总公司设计部自行完成；

◆需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。

2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报总公司领导，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。

每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计；

3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：

设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》；

4、设计、工程、成本人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

三、施工招标环节的成本控制

（详见总公司招投标管理手册）

四、施工过程的成本控制

（一）现场签证

1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理；

2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和项目预算人员、监理单位现场管理人员和施工单位共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关；

3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。

签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据；

4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证；

5、因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。

（二）工程质量与监理

1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。

监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系；

2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。

一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。

事故报告与处理方案应一并存档备案；

3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。

隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。

凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。

隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。

（三）工程进度款

1、原则上不向施工单位支付备料款。

确需支付者，应不超过工程造价的20%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款；

2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

◆施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；

◆工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；

◆预算部门整理复核工程价值量；

◆经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐；

3、工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

（四）工程材料及设备管理

1、项目开工前，设计或工程部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确；

2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；

3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费；

4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象；

5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。

在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：

◆能够实行赊销或定金较低的供货商；

◆能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；

◆售后服务和信誉良好的供货商；

6、工程部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。

对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款；

7、《采购合同》中必须载明：

因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任；

8、必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为；

9、对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。

同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证；

10、材料的代用应由工程部门书面提出，设计单位和监理单位通过，项目预算部同意，报集团成本控制中心审核；

11、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程部门的验收检验证明以及结算清单，经预算和工程部审核无误后，方能办理结算。

（五）竣工交付环节的成本控制

1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交；

2、设计、工程、预算部必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署；

3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。

因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任；

4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任（包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定）及处罚措施等；

5、采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

（六）工程结算管理

1、工程竣工结算应具备以下基本条件：

◆符合合同（协议）有关结算条款的规定；

◆具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；

◆项目设计变更单、现场签证单及其他有关结算的原始资料齐备；

◆工程遗留问题已处理完毕；

◆施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。

2、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考；

3、项目预算部人员应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确；

4、编制的预、结算说明，扣清甲供材料款项；计算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明；

5、项目预算部应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。

（七）其他环节的成本控制

1、正式发售前，应组织销售、设计、总工办、工程和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。

《销售承诺事项清单》及有关成本测算，报集团公司成本控制中心审核；

2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项时，应事先编制预算并报分（子）公司公司总经理和工程总监签字确认。

成本控制中心审核，报总公司领导审批方可实施；

3、应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。

应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本；

第四章成本控制的流程

一、项目成本管理程序

1、目的：

确保所有开发项目的成本控制在成本目标之内。

2、适用范围

适用于集团公司的所有项目的成本管理工作。

3、定义：

（1）超成本目标：

项目实施到某一阶段时，工程成本超过该形象进度时的目标成本；

（2）补充预算资料：

已实施完成的设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲定乙购材料通知单、甲购材料通知单；是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的重要组成部分；

4、集团公司成本控制中心职责：

（1）编制《项目发展成本目标》；

（2）编制《项目发展成本目标控制表》，编制项目各阶段成本测算；

（3）编制《项目设计限额要求及成本控制建议》；

（4）审核总包工程结算及审批总包工程每月的补充预算；

（5）审核总包工程结算及总包工程每月的补充预算、分包工程结算和零星工程预结算等工作；

（6）审核项目各阶段成本分析报告；

（7）负责审核超成本目标的设计变更方案和材料、设备选型。

5、项目预算部

（1）负责对设计方案变更进行成本估算;

（2）负责对现场签证进行计价;

（3）编制项目各阶段成本分析报告；

（4）组织编制项目结算计划、工程预算、补充预算、工程结算等；

6、总公司设计部

（1）提交各阶段成本测算需要的设计文件（包括电子文档）；

（2）围绕《项目成本预控目标》展开方案设计；按《项目发展成本正式控制目标》和《项目设计限额要求及成本控制建议》要求，完成扩初、施工图设计及施工阶段的设计管理；

（3）根据要求审核和提交工程形象进度资料；

（4）提交补充预算资料和工程结算资料。

7、程序

（1）项目拓展阶段成本测算――项目成本预控目标的确定；

（2）有意向参与拍卖或合作开发的地块，成本控制中心（包括项目预算部）在接到设计部提交的可研阶段项目方案设计文件、商务部（包括项目营销部）提交的关于项目定位的《市场调查报告》以及竞争楼盘清单、战略企划部（包括项目前期部）提交的《土地规划指标》及相关土地状况资料后，10天内完成《项目拓展阶段建安成本测算》编制后，提交战略企划部，作为《可行性研究报告》的附件；

8、设计阶段成本控制

（1）项目方案设计阶段成本控制――项目成本正式控制目标的确定：

a.成本控制中心依据项目成本预控目标、设计部提供的设计方案并在方案设计审批后一

个月内完成《项目建安成本匡算》编制及汇编；

b.总公司相关部门负责其他分项成本测算，其中财务部负责项目的公司管理费、财务费用测算和经济性分析测算（盈利预测）；商务部（包括项目营销部）负责项目的营销费用的测算；设计部负责项目勘察设计费用的测算；战略企划部（包括项目前期部）负责土地成本、报批报建费用的测算；总工办（包括分（子）公司工程部）负责政府工程管理费、工程监理费、开发间接费的测算。

测算结果，经总公司成本控制中心审核，报总公司领导审批；

c.由集团成本控制中心把分（子）公司和总公司各部门提交的分项成本汇编成《项目发展成本目标》初稿，由成本控制中心报总公司领导审批；

d.《项目发展成本目标》经总公司领导审批通过后，作为该项目的正式成本控制目标，由总公司成本控制中心发送至各分（子）公司和总公司各相关成本编制部门。

（2）扩大初步设计阶段：

a.在扩初设计开始前，根据成本目标编制《扩初设计限额要求及成本控制建议》，交设计部和成本控制中心审核，作为扩初设计阶段的成本控制依据，且作为扩初设计合同或扩初设计任务书的一部分，由设计部具体落实、实施；

b.成本控制中心在接到审批的扩初设计文件后，一个月内完成《项目建安成本概算》编制，报总公司领导审批。

总公司成本控制中心作为评审设计部扩初设计成本控制质量的参考；

c.成本控制中心在《项目建安成本概算》编制完成两周内编制《扩初设计阶段成本分析报告》，报总公司领导审批。

（3）施工图设计阶段：

a.成本控制中心在施工图设计开始前，根据成本目标及专项成本分析编制《施工图设计限额要求及成本控制建议》交设计部审核。

审核后的《施工图设计限额要求及成本控制建议》

报总公司领导审批，成为施工图设计阶段的成本控制依据，且作为施工图设计合同或施工图设计任务书的一部分，由设计部实施；

b.施工图设计完成后，成本控制中心在项目主体工程招标前完成《主体工程成本预测》；

c.成本控制中心在施工图设计完成两个月内编制《项目建安成本预算》，主体工程招标完成后一个月内编制《施工图设计阶段项目成本分析报告》，报总公司领导审批。

《项目建安成本预算》和《施工图设计阶段项目成本分析报告》作为设计部设计成本控制质量评审的参考。

（4）项目施工阶段：

设计变更的成本控制（详见《设计变更管理程序》）。

（5）设备/材料选型及定价和变更的成本控制

设计部在进行设备/材料的选型和变更时，应在成本目标范围内进行选型。

（6）总包补充预算的成本控制：

a.项目工程部根据合同条款要求的时间提供项目经理审核的上月总包补充预算资料；

b.项目预算部在合同规定的时间内完成补充预算编制，报集团成本控制中心复核后，作为合同结算价的组成部分。

（7）成本动态控制

a.项目预算部对项目的各种成本信息应及时汇总，每月月底前根据当月的招投标、合同签订、补充预算、结算情况，对合同的结算成本进行动态预测，完成项目全成本动态预测；

b.对项目全成本（前期、建安、营销等）的重大事项及超或预超成本目标的分项或文件（如设计变更、甲定乙购单等）应及时进行动态预警，告知相关的责任部门、分管领导。

（8）工程结算：

a.项目竣工验收后一个月内，项目预算部按以下原则，项目工程部在总包工程竣工验收4个月内，分包工程验收后两个月内提供结算资料）编制项目结算计划，报总公司成本控制中心复核；

b.项目工程部、设计部按照结算计划要求，分别整理其负责合同的结算资料，填写《结算资料审批表》,报总公司成本控制中心复核后；

c.项目公司预算部收到结算资料后按合同规定的结算时间完成，组织完成工程结算的编制，委托造价咨询公司完成复核工作，报总公司成本控制中心审核后，报总公司领导审批。

（9）项目竣工阶段成本总结

a.项目竣工销售完毕后，公司财务部提供项目的总费用清单给各部门；

b.各部门根据总费用清单统计出与自己部门相关的费用，其中成本控制中心（包括项目公司预算部）负责建安成本；商务部（包括项目营销部门）负责营销费用；公司财务部负责公司管理费和财务费用；战略企划部（包括项目前期部）负责土地成本、报批报建费；设计部负责勘察设计费，将统计结果提交总公司成本控制中心；

c.完成《项目发展成本目标控制汇总表》，并编制《项目发展成本分析报告》，由成本控制中心报总公司领导审阅。

二、建安合同管理程序

1、目的

使项目建安合同的签订、履行规范化，并最大限度地避免风险。

2、适用范围

适用于总公司所有招标项目，主要包括施工合同、材料设备采购合同、工程监理合同、造价咨询合同、工程设计合同。

3、职责:

总公司成本控制中心负责集团所有招标项目施工合同起草、谈判和签订工作，及材料和设备招标采购合同、造价咨询合同、工程设计合同、勘察设计合同；

4、程序

所有的招标项目，由成本控制中心负责施工、监理、咨询、及材料/设备采购合同的起草、谈判、签订工作。

根据施工承包商及材料设备进场计划要求，在完成了承包商及供应商选择工作后及时组织完成施工及设备/材料采购合同的起草、谈判和定稿（合同一式四份），经相关部门领导审核后，报总公司领导审批；

5、合同的编号、登记、保管、存档

（1）按总公司行政部相关制度进行编制。

（2）盖章完毕的合同做以下处理:

总公司成本控制中心将施工合同、材料采购合同自行存档1份（复印件），分发给乙方2份（原件），原件交公司行政部保管。

由行政部发送项目公司预算部、工程部、财务部各一份（复印件）。

6、合同的执行、反馈与总结

（1）合同执行：

合同执行部门有责任按合同条款要求对合同全面执行；

（2）合同反馈：

合同执行部门将合同执行过程中发现的问题及时填写《合同履行反馈表》反馈给合同起草部门。

7、合同变更、补充协议的签订

（1）合同起草部门负责组织合同变更、补充协议的起草、谈判、定稿；

（2）其它处理程序与原合同相同。

8、合同资料信息处理

总公司成本控制中心按不同项目对土地受让/合作开发合同、勘察、设计合同、造价咨询合同、施工及设备/材料采购、营销合同、广告设计/制作合同、工程监理、工程测量合同进行汇总、统计，编制《项目合同一览表》。

三、施工承包商选择控制

1.目的

保证选择优秀的施工承包商并有效控制建设工程的成本。

2.适用范围

适用于集团公司的所有本地项目、异地项目的施工承包商的选择。

3.具体管理程序详见集团公司《招投标管理手册》。

四、材料设备供应商选择控制

1.目的

选择优秀的材料/设备供应商，保证采购的材料/设备在符合质量及工期要求的基础上价格合理，有效控制建设工程的成本。

2.适用范围

适用于总公司所有本地项目、异地项目的甲购及甲定乙购材料/设备供应商的选择。

3.具体管理程序详见总公司《招投标管理手册》。

五、设计变更管理程序

1.目的

用于保证设计变更的合理性、经济性，消除设计变更对投资和进度带来的消极影响。

2.适用范围

本程序适用于总公司所有开发项目的设计变更控制。

3.定义

设计变更:

原设计单位、建设单位对设计文件的更改。

4.程序

（1）设计变更的来源：

a.设计类:

各专业在项目进程中因图纸错漏等原因而发生的修改设计，具体分为A-设计错漏；B-超成本目标；C-设计优化；D-补充及二次设计；E-现场条件；

b.现场施工类:

在项目施工过程中，因施工错误、施工困难、施工进度等施工因素的影响进行变更设计，具体分为A-施工错误；B-施工困难；C-施工进度要求；

c.其他类，具体分为:

A一领导要求；B-政府要求；C-其他。

（2）设计变更的提出：

a.设计部审查施工图纸发现的问题应提请委托设计院另行变更出图或在施工交底时以《施工交底图纸会审纪要》明确，设计部根据变更设计图纸填写《设计变更审批表》；

b.施工阶段如工程施工进度急迫，出设计变更图纸的时间满足不了要求，可由设计部在征得设计院同意前提下，先行出变更设计图纸交设计院盖章确认，或传真给设计院并注明限期一天给予反馈，否则视为同意；

（3）《设计变更审批表》内容包括变更部位、变更部位的现状、变更原因、变更内容、相关专业技术人员审核等；

（4）设计变更的审批：

a.需求部门（施工阶段）填写《设计变更审批表》连同相应的设计图纸交由相关部门负责人进行审核；

b.经部门负责人对《设计变更审批表》及其设计图纸进行审核后，报送项目预算部进行成本估算，由项目预算部出具估价意见及变更建议；

c.经项目预算部完成初步审核并提出意见后，报成本控制中心审核；

d.为保证设计变更在现场的尽快实施，各审核、审批人员应注意对于《设计变更审批表》审核速度，项目预算人员审核估算过程时间应不少于2天；

e.设计部根据已审批通过的《设计变更审批表》规定内容，组织和监控现场的执行，并将变更执行结果填写于《设计变更审批表》反馈给总公司成本控制中心、总工办备案。

（5）记录：

a.《设计变更审批表》及其设计图纸、《施工交底图纸会审纪要》作为施工图的附件保存；

b.《设计变更审批表》连同附件的设计图纸由设计部进行编号归档。

（6）设计变更的发放：

a.《设计变更审批表》及其设计图纸应视作施工图的一部分，把原件发给设计部，并做好签收记录，项目工程部、项目预算部留存复印件。

发往监理公司、施工单位的设计变更图纸由设计部负责；

b.《设计变更审批表》及其设计图纸，要求设计即时发生即时上报；

c.设计部将涉及面积、户型、立面及公共部分变化等与己审批的报建建筑施工图有调整的设计变更抄送前期开发部备案，开发部根据实际情祝安排设计变更的报建。

需进行报建的，设计部应提供设计院审查意见书。

设计部尤其要关注，在项目认购之后的上述变更及牵涉到《项目销售手册》中的销售承诺变更时，及时向集团公司领导汇报，并确保在项目营销组签字后方能实施。

（7）设计变更单由施工企业、监理单位和建设单位现场工程师和预算人员共同签字确认。

六、现场签证管理程序

1、目的

合理控制现场签证，并有效的降低建筑工程成本。

2、范围

适用于集团公司开发的所有建设项目。

3、职责

（1）项目工程部职责

审批所有签证项目。

（2）项目预算部职责

审核所有签证项目。

（3）设计部职责

a.对施工单位提出的现场签证项目进行分析判断，判断该需求是否是属于设计变更或图纸已包括的内容；

b.根据需求进行工程量分析，并通过项目预算部对需求进行成本估算；

c.组织施工单位落实各种变更，并对各种变更进行实施监控；

d.负责核实施工单位呈报的签证资料的完整性及真实性。

（4）项目预算部职责

负责对签证的价格进行计算，为设计部提供成本控制支持。

5、程序