人力资源方案范文8篇.docx
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人力资源方案范文8篇.docx
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人力资源方案范文8篇
人力资源方案范文8篇
人力资源方案范文8篇
为了确保工作或事情有序地进行,通常需要提前准备好一份方案,方案是计划中内容最为复杂的一种。
那么制定方案需要注意哪些问题呢?
下面是为大家的人力资源方案8篇,供大家参考借鉴,希望可以帮助到有需要的朋友。
人力资源规划是一个预测与分析的过程,而整体的人力资源规划的制定,人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。
所谓预测是指对未来环境的分析。
人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上,对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。
其预测有需求预测和供给预测两种情况。
所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算;而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。
根据企业发展的生命周期中的不同阶段,在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求,同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。
可以说在企业生命周期的各个阶段,企业的人力资源供需始终处在不同的状态,也就是说供需平衡的状况是很少的,而供需的矛盾却是经常的。
在企业的初创和成长期,需要招聘大量的人员,人力资源的需求量很大,人力资源供给不足,这个时期需要做好人力资源供给的分析工作;在企业的转型期,人力资源的供需矛盾不是很突出,这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析,做好内部的岗位转换等调配工作,充分做好工作量的分析工作,使岗位的供需状况趋于平衡;在企业的稳定发展阶段,由于内部存在着退休、离职、晋升等问题,内部冗员开始增多,人力资源需求严重不足,这个时期需要做好人力资源的需求分析工作,以确保这些冗员的安置工作,从而能够保障企业度过难关;在企业的再造期,企业已经成功转型,对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段,人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下,但由于已积累了较多的经验,所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。
从以上的分析可以看出,人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题,这个问题解决了,人力资源规划的制定工作也就基本完成了。
以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。
在企业的成长期阶段,人力资源的需求量很大,人力资源供给严重不足,这个时期我们所做的人力资源预测工作,需要重点考虑以下一个方面的问题:
1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么,如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等,这些都直接影响人力资源供需的预测;
2、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力,包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况;
3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源___,如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等,这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义;
4、企业内部文化环境以及外部地域的情况,如企业的品牌度较强,内部企业文化对员工具有较大___力等等,这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用;又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城,尽管整个人力资源供给状况较为充足,但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制;
5、公司几年(至少是三年的)的招聘情况,录用率如何,到位率怎样等,这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义;
6、公司几年(最好是三年的)人员的离职情况,包括辞职率、辞退率等,以及离职的原因分析等等;
7、公司内部人力资源晋升的状况,晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等;
8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例,这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。
我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。
以下描述仍然适合一个成长期的企业。
成长中的企业,其人力资源供给不足,对人员的需求预测方面主要有以下几个方法:
专家的预测:
利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法,具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。
适合于没有历史数据的企业的预测;
回归分析预测法:
利用多个变量大量的历史统计数据,分析寻找变量之间统计意义上的相关关系,用以预测变量未来趋势的一种方法。
最简单的是一元线性回归方法。
该方法的优点的便于利用历史数据,理论完整,在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。
但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少,该方法的应用受到一定的局限性。
利用最小二乘法回归得:
Y=532.4+0.0253X,其中X为销售额,Y为平均人数。
利用以上公式(),如果20xx年销售额计划为35亿,则20xx年人员需求预测为:
Y=532.40.0253*350000=9387人。
(利用该方法需要对预测模型进行统计检验)
一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。
还有其它的一些分析方法,如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。
以下是一个人员供给预测的方法:
比例系数法:
根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法,在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。
人力资源供给预测还有其它一些方法,如人员核查法、替换单位法等。
以下所举实例,仍然适用一个成长期的企业。
采用的需求预测模型是人均销售额法。
所举企业是一个IT类型的企业,该企业当时正处在成长阶段,在此前没有做过人力资源规划的工作。
以下具体的人力资源规划的制定,是指20xx年的规划。
另外,人力资源规划中的招聘计划不在此举例。
1)牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况;
2)加强明年公司人力资源合理配置;
3)提高公司用人的计划性;
4)增强人力资源的利用效率。
1)根据公司管理层会议确定的明年的销售目标,按照人均年18万的目标,以及年21.8万的挑战目标,制定本规划;
2)按照人均年18万的必须完成的目标计算,则明年集团总人数为574人。
其中,深圳公司为472人,北京公司71人,广州公司20人,武汉公司11人;
3)按照人均年21.8万的挑战目标计算,明年集团总人数将控制在477人。
其中,深圳公司394人,北京公司59人,广州公司16人,武汉公司9人;
4)上海暂不进行人员的规划工作。
1)按照人均年18万的规划分析,集团明年底人数须控制在574人的范围内。
现有人数为555人,按照年20%的离职率计算,现有人数到明年十月份将只有444人,通过此数据分析,明年可以增加新人130人,净增加20人左右;
2)按照人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划,则目前现有人员数量已经超过
预算的控制人数,可见明年全年都需要进行优化和整合的工作,而不再净增加人员;
3)根据以上情况分析,各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中,重点要考虑的是如何减少不合格的人员,优化本部门乃至整个集团的人员结构,而非增加人员。
1)根据公司管理层的会议精神,以及明年的人均目标,明年将不再净增加人员;
2)根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制;
3)自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则;
4)基于业务目标需求,保证重点领域、重点业务原则;
5)根据可行性原则,通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则;
6)必须考虑人均效率提高的原则;
7)实事求是原则;
8)根据人员历史数据和现状分析原则。
1)年度人力资源规划编制数据:
指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配置的人员数量;
2)人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作,人力资源部将提供具体的指导方法;
3)进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务,并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数,无需考虑储备人数、人员调配(调动、晋升、外派等)、辞职率、辞退率等因素,人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。
年度计划完成创收额。
部门整体人均创收额。
年度内不同时期(建议以季度为单位粗估)项目总数量
项目运作进度(新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例)
参考市场部今年项目整体分布分析数据(项目增长比例等)及市场和销售谈判动向
项目正常情况下配置人数
职能部门人员与一线业务人员之间的比例。
上下级管理幅度。
(如一个销售正常大区经理下管理几个经理)
不同岗位配置比例。
(如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员等数量)
组织结构的调整
整体误差率建议值:
±1-2(突发因素等)
1)人力资源部根据公司20xx年度经营计划制订人力资源规划指导书;
2)经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司,作为部门20xx年度;
人员预算的指导说明书,同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据;
3)人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训,帮助业务部门掌握预算实操方法;
4)业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划,在12月6日前提交到人力资源部;
5)人力资源部根据公司整体经营计划对业务部门的人力资源规划进行汇总平衡,并同业务部门沟通确认,最后报董事会审批,并进行评审;人力资源部将根据人均年18万和人均年21.8万两种情况进行整合、统一;
6)人力资源部根据董事会评审通过后的结果制定整体人员招聘调配离职计划。
人力资源部现阶段工作存在的问题以及各部门间协作存在的问题,做出如下汇报:
一、人力资源规划方面存在的问题:
1、公司组织架构及人员配置规划比较笼统,不能真实反映公司现阶段的人力发展需求。
2、各部门岗位配置及岗位职责不明确,造成员工对工作岗位不清楚,无法更好开展工作。
整改措施:
1、要根据公司各个不同发展阶段来进行科学、合理的人员配置,并且设定明确的人力资源短期、中期、长期人员发展及配置目标。
2、定岗定责,职责明确,制定各位岗位的岗位说明书,让员工能清楚准确所属岗位的工作内容,以便更好的开展工作。
3、完成岗位职责说明书的初稿,已上交公司领导进行审核并批示,再做进一步修改完成确认,发给各个部门各个岗位,让全体员工明确岗位职责,做好本职工作。
所需协作:
1、各部门经理必须参与职责岗位说明书的完善,根据本部门各岗位的实际职责进行制定,制定符合实际的岗位职责,配合人力资源部经理进行岗位说明书的最后确认完稿。
2、各部门员工必须配合本部门经理参与职责岗位说明书的完善,对自己所在岗位的实际工作内容如有疑问,可提交相关建议,人力资源部可根据实际进行修改调整。
二、人员招聘及配置方面存在的问题:
1、人员的招聘、入职、晋升、离职等人事工作没有形成流程和标准。
2、入职的员工没有得到合理的入职指引及相关入职培训。
整改措施:
1、建立人事工作流程,各项工作要流程化、标准化,系统化。
2、完成人事工作流程,以及公司管理体系(人事及行政管理制度),已上交公司领导,待领导审批后,统一进行全员培训,增进员工对公司人事行政管理制度的学习和了解。
进一步规范公司人事行政的管理体系。
所需协作:
1、各部门经理必须按照公司管理体系进行各部门人员管理,根据公司相关的人事及行政管理制度进行管理,以求达到管理工作的流程化、标准化,系统化。
2、各部门员工必须严格遵守公司管理制度,在入职、晋升、离职等手续办理中,要积极配合直接上司完成。
三、培训与发展方面存在的问题:
1、目前公司缺乏相应的企业文化、人事行政管理制度、销售技巧、财务制度等方面的培训。
2、各部门经理要具备独立培训本部门员工的能力。
整改措施:
1、建立培训机制,完善各部门培训知识及相关内容,做好培训规划。
2、新员工、在职员工,都能通过有效的培训,提高工作热情及效率,各部门经理要拟定培训计划,按计划实施培训。
所需协作:
1、各部门经理要多收集本部门相关培训资料,要对下属进行针对性培训,让培训能达到公司目前所需的效果,我们目前的培训机制不完善,要求各部门经理能建立本部门完善的培训机制,让部门成员能不断的进行学习,从而达到提高工作效率的效果。
2、各部门员工要积极配合本部门经理制定的培训计划,参与培训课程,提高自身的学习能力和工作能力。
四、绩效管理方面存在的问题:
公司目前没有形成绩效管理机制,各部门员工对绩效没有了解。
整改措施:
进行绩效管理培训,让员工充分理解绩效体系,并积极参与绩效管理的制定。
所需协作:
各部门成员积极配合人力资源部,对自己所在岗位的核心价值进行深入理解,参与绩效制度的制定,力求制定出符合实际的绩效指标,提高各部门工作效率,从而达到提高公司的绩效管理,为我们的年度销售目标的达成提供有效的依据。
五、薪酬与福利方面存在的问题:
公司目前没有完整的薪酬制度,员工的薪酬不同,相同岗位有差异化,不利于员工之间的团结,薪酬没有起到激励作用,不利于公司的长期发展。
整改措施:
1、制定完善、有竞争力的薪酬制度,吸引有能力的人才加入公司。
2、目前已完成薪酬制度最后修改方案,待公司领导确定后,开始实施。
六、员工关系方面存在的问题:
1、公司目前没有与员工签订劳动合同,让员工心里感觉到公司人事管理方面的不正规。
2、目前没有能及时与员工进行谈话,了解员工的工作状态及心态。
整改措施:
1、建议公司在员工试用期满后,要与员工签订劳动合同,走正规化、合理化的管理道路。
2、每周抽时间及时了解、掌握员工的心态及工作状况,为公司人力资源的配置提供建议。
人力资源部:
苏丽
企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者能力的总称,它是一种重要的资源,其重要性不亚于设备或资金投资,当然,它的投资回报也将远高于设备投资回报,只要你能妥善运用这笔投资。
人力资源是一个公司得以维持、发展的重要资源,人力资源管理是现代企业经营战略中的一个重要组成部份,它已不再局限于传统的人事考勤、档案管理等人事管理工作,也不再是仅涉及到人事部门的事情,而应是公司全体管理者共同关注的一项战略性工作。
传统的人事管理,是以“事”为中心,而不是以“人”为中心的管理;传统的人事工作,仅限于员工考勤、招聘、档案管理等简单的事务性工作,而与公司长期发展规划、重大决策均无关联。
传统的人事管理思想,认为人事管理是只有投入没有产出的工作,应尽量减少人事管理开支,对人才的流失、员工的异动均不加以重视,更有不少企业高层主管认为,现在失业人口日益增多,无论什么员工离职,均能以更低的代价招到新人。
传统的人事管理思想,把招人、___、___看成是一种权力,认为人事部门拥有相当大的权力而不用负什么责任。
但随着国际竞争的加剧,企业之间在全方位发生了激烈的竞争,人才的争夺亦愈演愈烈,人才流动日趋频繁,如何以最低的代价招募到最合适的人才,如何稳定公司现有的人才队伍,如何提升公司的凝聚力,让公司里每一个人都能尽心尽力地为企业服务,已成为任何企业都不得不正视的问题。
毕竟,现代社会富余的是劳动力,而不是人才。
而**这几年过于频繁的人才招聘、人员异动的历史以及缺少人才储备的现实,也验证了这一点。
要全面提升**的人力资源管理水平,从根本上提高**全体员工的综合素质,让每一位员工都成为公司的利润增长点,让人才队伍成为公司的核心竞争力,不是人力资源部门一个部门的努力就能实现的,需要集团、各子公司的高层领导及各级干部达成共识,共同努力。
首先,管理层要在意识上形成以下三个观念:
资源观:
人力的投入不是一种花销,而是一项投资,这种投资不但能不断产生丰厚的回报,而且比投资设备、购买技术所得到的回报率更高。
特别是公司的高管,在做管理决策时,对人力投入持何种观念,将直接影响到公司整体的人才布局与人员层次。
战略观:
现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分,要求企业围绕战略目标,系统地看待企业人力资源管理,以指导整个人力资源工作;高层决策者在制订企业发展战略时,亦应同步思考未来发展所需要的人力配置,而不应仅仅着眼于目前所需。
全局观:
不论是人力资源部,还是其它部门,都会被围绕“人”的系列问题所包围,人力资源的管理是全体管理者的职责。
人力资源管理的大部分工作,如工作分析、对员工的绩效考核、激励等,都是通过各部门完成的,人力资源部主要起协调作用。
各部门应改变以往只要是与人有关的事情,都推给人力资源部处理的旧观念。
相较传统的人事工作,人力资源管理工作也在不断增加新的内容:
1、加强企业内部沟通机制
在公司内定期举办专题讨论、交流会等形式,让员工与管理者之间全面、坦诚地进行双向沟通;
推行述职制度,定期让员工与越级主管面谈,以避免因个别管理人员致使人才长期被压制;
在公司内设立意见箱或制定改善提案奖励措施,鼓励员工多提意见和建议,并对切实可行的好意见予以重奖。
总之,人力资源管理应着眼于使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系,而要形成一种全新的伙伴式关系,以共同营造一种民主、进取、合作的健康氛围。
2、改善激励机制
人才流失的一个很重要的因素还在于对人才缺乏有效的激励。
谈到激励,许多管理人员立即想到用钱、用高薪来留住人才。
的确,高薪是能吸引人,但它不一定能留住人,而精神的激励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素,特别是对于高级人才,经济因素对他们已不再是一个主要的考量因素,他们更看重的是精神财富,追求工作上的成就感,但这一点却往往被许多管理人员所忽视。
工资、工作条件等属于“保健”因素,它不具有激励作用,只具有保障作用,而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素,特别是对于高素质的人才来说,工作已不仅仅是为了解决生活问题,更重要的是获得社会认同、体现个人价值。
因此,可定期举办经验交流会,让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享,让大家都来认可他们的工作成就;为员工提供晋升机会或规划其在公司的发展道路;在内部职位有空缺时鼓励员工竞争上岗;推行参与式的管理;在中秋、五一、国庆等节假日,由高管带领管理人员慰问轮班的普通职员等,都是值得推行的激励措施。
3、注重员工的职业生涯规划
企业正如球队一样,虽然可以高薪聘到大腕球星,但如果这些球星以后只能同乙级队打比赛,也一定留不住他们。
要想留住人才,不但需要充分发挥他们的作用,还要让他们有明确的奋斗目标。
这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划,了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望,设身处地帮助员工分析现状,设定未来发展的目标,制定实施计划,使员工在为公司做贡献的过程中实现个人的目标,让事业来留住人才。
在此过程中,还需切记让员工及时了解公司对他们的评价、提拔意向,勿使优秀员工因长期没有发展而产生“出走”的念头。
因素,在招聘人员的时候,要量需选用,切勿犯高薪聘请博士去做营业员的错误。
4、加强对员工的培训
培训作为现代企业管理的重要内容和手段,已越来越被企业所重视。
一方面,通过培训,可以改变员工的工作态度,增长知识,提高技能,激发他们的创造力和潜能,提高企业运作效率和销售业绩,使企业直接受益。
另一方面,培训也增强了员工自身的素质和能力,让员工体会到企业对他们的重视,认识到培训是公司为他们提供的最好福利,是公司给他们的最好礼物。
从人力成本看,通过培训提升员工能力使其胜任现有工作,与直接从社会高薪聘请相应人才相比,其费用亦将低得多。
同时,从公司未来发展的角度看,教育和培训跟上了,人才就具有了连续性,而且凝聚力也会大大加强。
企业要发展壮大也有了充足的人力保障,毕竟现在社会上具有足够实力与经验,一到任即可发挥作用、创造价值的精英太少,如果一味寄望于外部招聘,而不从内部挖潜,将永远面临着一方面无人可用,一方面现有人员人浮于事的局面。
非政府组织是基于共同利益、愿望、价值观或使命,以实现其社会使命和共同愿望为宗旨而自愿结成的团队。
它不是以获取最大投资回报率为最终目标,非政府组织的成员个人与组织之间缺乏直接的经济利益关系。
任何一个组织的核心是人,人力资源是组织中最重要的资源,组织成员积极性低,员工流失率大,必然降低组织的绩效,甚至危及组织的生存。
因此,必须对其人力资源采取恰当的激励方式,才能真正激发员工们的创造性和积极性,实现激励效用的最大化。
本文基于双因素理论对如何进行非政府组织人力资源激励展开初步的探索。
一、非政府组织人力资源概述由于非政府组织的特点,其人力资源管理具有重视成员组织价值和使命感的培养、重视责任的感培养等特点,多用非物质激励等软性激励手段。
二、非政府组织成员激励作用分析赫兹伯格的双因素理论是传统激励理论之一。
该理论认为不满愿意的对立面并不是满意,消除工作中的不满意因素并不必然带来满意。
该理论把那些用来消除带来工作不满意却不一定有激励作用的因素称为保健因素,而把做到了便能达到激励下属的目的的因素称为激励因素。
本文认为,对于非政府组织,保健因素和激励因素不是绝对的,管理者应具体问题具体分析,区别对待。
对于专职人员,如果将奖励性的收入算作是工作的回报和肯定,那么满足生理需要、安全需要和社交需要就为保健因素,得到领导的信任和同事下属的尊重,实现自我的价值为激励因素。
对于非专职员工而言,主体是志愿者,他们不以获取经济利益为目的,生理需要和安全需要就属于纯粹的保健因素,得到满足不会对其有激励作用,但如果得不到最基本的满足也会使其产生不满或者不再参加相关的志愿活动。
实现自我价值对于非专职员工而言是激励因素,非专职员工参加志愿活动是想贡献爱心和服务,对能力是否得到提升没有要求,如果能令其能力得到锻炼,会对他们产生更大地鼓舞。
三、非政府组织人力资源激励策略1、切实加强物质保障物质保障作为保健因素,尽管不能起到激励作用,但能满足成员的生理需要和安全需要,若不能满足成员的基本需要,将不利于组织稳定。
应从以下两方面着手:
(1)薪酬稳定对于专职人员,在非政府组织中的工作是其生活的主要收入之一,应充分保障其工资水平,应不低于社会一般工资水平。
对于从事艰苦工作的非政府组织的员工,有必要给予高于社会一般工资水平的薪金。
(2)福利保障非政府组织应该为组织成员提供生活保障和医疗保障。
与工作人员签署规范的劳务合同,提供五险一金等基本福利。
积极构建组织文化NGO文化是NGO精神的最佳体现,是NGO形成社会影响力的形象展现,是组织的内在灵魂。
做好沟通工作
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