心理契约对工作满意度的影响教学文稿.docx

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心理契约对工作满意度的影响教学文稿

心理契约对工作满意度的影响

研究报告

商学院人力1201

李佗、韩燕楠、张钰、冯玲

旦增卓嘎、周璐、土登朗加

一、引言

20世纪60年代初组织心理学家ArgyrisChris在《理解组织的行为》中首次提出了心理契约的概念，而且逐渐的受到了更多的关注，应用也逐渐广泛起来。

对于工作满意度的研究始于二十世纪三十年代著名的霍桑实验，梅奥的该实验更是首次提出了“工人不仅仅是理性人，更是社会人”的说法，从此开始了员工工作满意度的研究。

心理契约和工作满意度之间也是存在着莫大的关系，国内外的许多学者都有各个角度的研究，本文主要从心理契约对工作满意度的影响角度研究二者的关系，通过对以前的学者研究成果的借鉴学习，以工作满意度的影响因素为纽带，建立心理契约对工作满意度的影响关系，并得出结论。

二、概念阐释

（一）心理契约的概念

心理契约指在员工与组织的相互关系中，每一成员与该组织的管理者之间及其他人之间总存在一套非成文的期望在起作用，这些期望包括对经济内容和精神内容的要求，其本质是无形的心理期望，对组织和员工来说都是极其重要的"心理契约着重于契约双方对彼此的一种期望和对对方应承担责任的一种知觉，是一种内在的心理关系。

谢恩（Schein，1980）将契约定义为：

在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。

并指出“虽然它并没有写明，心理契约却是组织中行为的强有力的决定因素”。

心理契约理论起源于西方，国外对其各方面的研究己经取得了丰硕的成果，与之相比，国内学者对心理契约的关注始于本世纪初，虽然起步较晚但发展迅速。

目前，国内的心理契约研究大致可以分为三类:

综述性研究、应用研究和实证研究。

其一，综述性研究。

魏峰（2005）从五个方面对国内外心理契约研究的最新进展进行了综述，并认为目前“缺乏对组织核心人才，尤其是管理者与组织之间心理契约的研究”。

沈伊默（2006）对一心理契约破坏的研究现状进行了总结，并把心理契约破坏界定为“雇员对于组织未能充分地履行心理契约中承诺责任的主观感知”。

曹威麟（2007）从四个方面对心理契约的研究现状进行了逐梳理，总结了目前已取得的成果，分析了存在的问题，同时指出“在心理契约双向视角的实证研究中，开发双向责任的有效测量工具将是未来值得期待的一个研究方向"。

其二，应用研究。

李成江（2006）在对心理契约动态管理理论进行分析的基础上，构建了心理契约动态管理模型，并具体探讨了实现心理契约动态管理的基本过程和途径。

张启航（2007）通过分析新经济环境下心理契约的变化，提出了避免违背心理契约的人力资源管理手段。

向秋华（2007）从心理契约破裂与违背的角度对员工流失的根本原因和后果进行了分析，建立了心理契约和员工流失的关系模型和控制模型。

其三，实证研究。

余深（2007）通过实证研究发现，在不同心理契约履行程度下，员工的组织公民行为存在显著差异，验证了“心理契约履行是组织公民行为的前因变量”。

单艺斌（2008）对国有企业员工心理契约的影响因素进行探索性研究，结果表明“不同的心理契约类型在领导管理情境中存在着显著差异，员工感知的领导管理情境对组织责任、员工责任的各维度有显著影响”。

（二）工作满意度的概念

对工作满意度的研究始于二十世纪三十年代著名的霍桑实验，梅奥在其实验中发现，工作者的情绪与其工作表现密切相关，而且小组对其成员的行为有重要的影响。

工人的社会和心理因素是决定工作者工作满意度及集体生产力的主要因素。

在这之后，随着行为科学学派的兴起，“人的行为”更是成为了管理的核心关注点，员工的工作满意度也随之成为了管理学者研究的焦点之一。

1935年Hoppock在其论文《工作满意度》中率先界定了工作满意度的概念，他认为工作满意度是工作者心理和生理两方面对环境因素的满足感受，即工作者对工作情境的一种主观反应。

在他之后，有关工作满意度的研究越来越多，但是由于不同学者在研究工作满意度时采用不同的理论框架和研究对象，因而对于工作满意度的定义也是不尽相同的。

目前为止国内外学术界内对员工满意度这一概念仍然没有达成一致。

从总体上看，对工作满意度的定义大致可以分为三类:

第一类，综合性定义（OverallSatisfaction）。

认为员工满意度是一个单一的概念，它将员工的工作满意度看作是员工对工作角色的整体反应，在不考虑工作满意度成因的前提下，指员工对于工作本身及工作坏境持有的一般看法，而并不涉及到工作满意度的多面性、形成原因和过程。

如Vroom（1973）认为工作满意度是员工对其在组织中所扮演角色的感受或者情绪性反应。

第二类，与期望差距的定义（ExceptionDiscrepancy）。

此类定义认为员工工作满意的程度与实际报酬和预期报酬之间的差异相关，两类报酬之间的差距越小，员工工作满意越高，如Porter&Lawlar（1968）认为工作满意度是由员工认为所应该得到的与其所知觉真正得到的两者之间的差距所决定，差距愈大，则愈不满意，而差距愈小，则愈感到满意。

第三类，参考架构性定义（FrameofReference）。

此类定义将工作满意度与工作内容联系起来，认为工作满意度是根据其自我参考架构对于工作特征加以解释后得到的结果，如研究者Smith，Kendall和Hulin（1969）认为，工作满意度是员工对自己的工作内容进行解释后所得到的结果，其中涉及若干因素，如与其它员工的比较、个人的能力和经验等。

三、文献综述

（一）国外的研究

国外的许多学者分别从各自的视角对心理契约与员工工作态度和行为的关系进行了研究，其中有关心理契约与工作满意度关系的研究结论归纳如下。

Wade-Benzoni&Rousseau（1997广沙）研究发现心理契约与员工的工作满意度有关，在以关系型成分为主的心理契约中，员工的工作满意度较高，在以交易型成分为主的契约关系中，员工的工作满意度较差。

Porter（1998）经研究得出，雇佣双方心理契约的一致性越高，员工的满意度越高。

Larwood（1998）认为心理契约对工作满意度有显著影响。

Guost（1998）进行实证检验认为，雇员的心理契约受组织气氛和文化、人力资源管理政策、期望等原因变量的调节，同时又对工作满意度等多种结果变量产生影响。

通过回顾这些较有影响力的国外研究成果可知，心理契约是影响工作满意度的重要因素。

同时我们也发现，这些研究基本可以分为以下两种情况:

其一，工作满意度大多作为研究变量之一，与员工忠诚度、组织公民行为等多种变量一起参与心理契约和员工工作态度及行为的关系研究;其二，心理契约的履行与违背会对组织承诺、工作绩效、员工离职率等多种变量产生影响，而工作满意度多是该类研究的结果变量之一，因此，国外专门针对心理契约与工作满意度两者的关系进行研究的比较少。

（二）国内的研究

近几年，国内学者也对心理契约与工作满意度两者的关系展开了研究。

曹洪军、张红霞（2005）认为员工能否在工作中获得满意感，很大程度上取决于组织与员工间心理契约的实现程度，员工的工作满意度己成为企业心理契约管理的重点和关键。

龚会（2006）从一种隐藏的心理关系上把握员工的心态变化，认为心理契约的创建、改变和违背都会对员工的工作满意度产生一定的影响。

文新跃（2006）按照心理契约的理论，从服务年限和市场流动性这两个因素及其变化对工作满意度的影响进行了假设和验证。

熊勇清、屈雅丹（2007）通过实证研究发现“员工的心理契约与工作满意度存在高度正相关的关系，在心理契约的4个因子中，个人发展因子与工作满意度的正相关性最强，物质交易因子对工作满意度的影响最弱”。

刘燕（2007）以上海企业为例通过研究得出知识员工心理契约特征值与工作满意度之间存在显著的相关性，知识员工心理契约的履行程度越高，其工作的满意度也越高。

吴美华（2007）探讨了知识型员工的满意度和心理契约之间的关系，提出了知识型员工的满意度与心理契约的逻辑模型和数学模型。

马尽（2007）从心理契约和员工满意度的内容、相关因素出发，探讨了员工的心理契约和满意度的提高对于员工管理的重要性，重点研究了从心理契约的角度提高员工满意度的途径和方法。

（三）文献结论

综上所述，心理契约、工作满意度问题多年来都是管理学界的研究热点，并且研究成果颇丰，但是对于两者的关系问题，不仅国内的有关研究尚处于起步阶段，大多偏重于理论研究，停留在定性的层面上，缺乏深入而全面的实证分析和具有实践意义的研究成果，而且国外专门针对它们两者进行关系研究的也比较少。

四、理论分析

（一）工作满意度的影响因素

1、富有挑战性的工作

富有挑战性的工作具有如下特征：

能够为员工提供机会，展示自己的技术和能力，能够为员工提供各种各样的任务，有一定的工作自由度，并能对员工工作的好坏、存在的问题提供反馈。

一般而言，挑战性低的工作易使人感到厌烦，但是挑战性太强的工作会使人产生挫折感和失败感。

在适度挑战性的条件下，大多数的员工都将会感到满意并建立起自信心。

人们天生就有创造力，大多数人喜欢通过解决企业经营管理中存在的问题来体现自己的人生价值。

2、公平的报酬

报酬是指员工用时间、努力与劳动来追求的、企业愿意用来交换的一切事物。

影响员工公平的报酬不仅包括企业所给予员工较高薪酬的外在价值表现形式，同时还包括一种内在的体现员工心里上的收益。

（1）外部公平

外部竞争性与员工的实际薪酬所得有关，它反应的是企业员工的薪酬水平与市场上同行业、同岗位或者类似岗位的薪酬比较，一般高于同行业市场薪酬水平的企业比较具有竞争优势，留住企业内部优秀员工，吸引外部市场优秀的求职者，激发企业活力的源泉。

（2）内部公平

薪酬内部公平性，就是指企业制定的薪酬政策能否真正做到一视同仁，对岗位定薪是否科学合理。

薪酬内部公平性主要体现在薪酬管理政策的制定与实施过程、薪酬支付差异化两个方面。

每个企业的不同岗位都会有不同的薪酬，就是内部公平的体现。

（3）个人公平

个人公平是指员工个人对自己的资历、能力和对企业所作贡献的评价。

要实现个人公平，首先要把员工安排到最适合的岗位上，并为他们的职业发展创造机会。

通过设置不同岗位不同考核制度，来充分调动起员工积极性、激发个人的能力和创造性，对于企业的目标达成，具有积极作用。

（4）有效激励

对员工工作行为的有效的激励方法，能从更大程度上激励员工的潜能，为公司创造更多价值。

激励是一种手段，而不同的员工对激励的各个维度的重视程度上存在差异的，要受到多种因素的影响。

关注员工的个性，了解不同的不同需求，才能有针对性的采取有效地激励手段，提高员工的满意度。

3、良好的工作环境

企业良好的工作环境一般被理解为良好的地理位置、优越的物质条件以及整洁、美观、宽畅、舒适、宁静的自然环境，还有领导和职工的融洽相处。

员工对工作环境的关心既是为了个人的舒适，也是为了更好地完成工作。

研究表明，员工希望工作的物理环境是安全舒适的，温度、灯光、噪声和其他环境因素不应太强或太弱。

此外，有相当一部分员工希望工作场所离家比较近，环境干净，设备比较现代化，有充足的工具和机械装备。

4、和谐的人际关系

员工与员工之间以及员工与领导之间的关系是融洽的、和睦相处。

不管是在工作上或者在私底下每个人都能互帮互助。

特别是在工作上，同事和领导的支持与鼓励让大多数员工更有信心去完成工作，并且他们的工作满意度也在慢慢提高。

还有领导的行为也是一个决定满意度的主要因素。

当员工的直接主管是善解人意、友好的，对好的绩效能提供表扬，能倾听员工的意见，对员工表现出个人兴趣时.员工的满意度也会提高。

5、人格要与工作匹配

由美国约翰·霍普金斯大学心理学教授约翰·霍兰德（JohnHolland）于1959年提出的职业兴趣理论。

这个理论认为，个人性格各异，性格类型、兴趣与职业都有密切关系，兴趣是人们活动的巨大动力，凡是具有职业兴趣的职业，都可以提高人们的积极性，促使人们积极愉快地从事该职业，并且职业兴趣与性格特质之间存在很高的相关性。

而当个人的性格特质与其工作特性具有高度一致性时，对于其工作将有更佳的表现。

在一般职业招聘与甄选的过程中，常使用许多工具与进行种种测试，例如应征表格、人格测验或面谈，其实都是组织寻找人格与工作适配员工的手段。

员工对工作的满意度和流动的倾向性，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度。

（二）心理契约与工作满意度影响因素的关系

心理契约是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度，当一个员工加入企业时，同企业实际上签订了两份合同，一份写在纸上——雇佣合同，一份写在了心里——心理契约。

虽然心理契约只存在于员工的心中，但它的无形规约却能使企业与员工在动态的条件下保持良好稳定的关系，如果员工的心理情感需求得到了满足，心理契约得到了兑现，那么员工的工作满意度就会大大地提高，提高了员工对企业的忠诚度，从而最终影响企业的长远发展。

相关研究表明，心理契约和工作满意度有着不可分割的关系，以下将具体介绍心理契约与工作满意度影响因素的关系。

1、心理契约与富有挑战性的工作之间的关系

面对挑战性适度的工作，员工能够按时按量，甚至超额完成，组织认可员工的工作，履行了心理契约，员工获得了满足感，也会因为得到满足后，有了驱使自己去认真工作的动力，不但会完成自己应该承担的对组织的责任和义务，还有可能超出组织希望之外的一些行为，如组织公民行为，个体成就感和更加努力工作等，这样，员工和组织之间的关系则成了相互间利益转化的平衡。

相反的，如果员工未能按时完成，在意识到没能收获所期望的和所需要的东西时，就会产生的失望、挫折和忧伤，大大地降低了员工的工作满意度。

2、心理契约与公平的报酬之间的关系

员工的心理契约存在于两个方面：

员工的期望获得和准备付出。

弗罗姆的期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体这种行为可能给予的期望的强度以及结果对行为者的吸引力。

员工会形成自己对组织可以给予自己报偿的某种期望，如公平的报酬。

当员工处于和企业的利益平衡关系中，工作的期望和本身得到的报酬比较一致时，其工作满意度就会较高。

经研究发现，如果员工通过对自己报酬的知觉和比较，觉得自己得到的是以公平和公正基础的话，他们更容易从工作中体验到满意感，其工作满意度会比以前有较大程度的提高。

3、心理契约与良好的工作环境之间的关系

良好的工作环境不仅是指员工工作的场所，更是指组织为员工创造的工作氛围。

当组织为员工提供了良好的工作环境时，员工大部分情况下可以保持轻松愉悦的心情，有利于平时工作的高效完成。

员工在某一特殊阶段的需要得到了满足，会形成一种行为的动力，促进其出色地完成其他工作的强烈意愿，员工的心理契约中对组织的这种期望就是个体在组织中各种需要的组合。

4、心理契约与和谐的人际关系之间的关系

本文所提到的人际关系主要指员工和员工以及员工和管理者的关系。

员工之间和谐的关系象征着员工齐心协力为组织的利润最大化出力，员工在工作中可以收获成功和友谊，必然大大地提高了满意度。

管理者与员工之间和谐的人际关系，最重要的就是沟通，有效的沟通能提高员工满意度，支持组织目标的实现。

通过沟通能够帮助组织和员工更加了解对方的期望和义务，根据双方期望的变化对心理契约不断进行修正和调整，当员工的工作效率低下或情绪不高时，及时沟通以发现问题所在，使员工重新建立对组织的信任，弥合心理契约的裂痕。

5、心理契约与人格要与工作匹配之间的关系

员工会根据自己的期望会得到满足的概率和组织环境的变化来形成自己对组织和自己工作的态度，这就必然造就了员工的人格要与工作相匹配，如果员工的兴趣不在自己的这份工作上，或者其能力无法胜任该项工作，那么他所期望的目标就无法达到。

在组织内，员工觉得自己未收到预期的东西，或者说，员工觉察到自己做出了贡献，却没有得到许诺的回报，就会发生愤怒、怨恨、辛酸、愤慨和义愤等情绪。

事实上，心理契约对组织内员工的工作满意度有重要的影响作用，作为正式文本契约的补充，其对降低工作不确定性，减少员工不安全感，对组织成员的工作满意度、离职倾向、缺勤率、组织承诺等具有重要影响。

管理好组织心理契约，对组织目标的实现和员工管理都在一定的启示。

因此，建立和谐的心理契约是增强凝聚力、建立良好雇佣关系的根本。

组织在通过满足员工的心理需求和情感需求方面构建企业心理契约时，要以人力资源的结构为基础，构建心理契约的结构，对组织心理契约进行动态管理。

（三）分析结论

组织的心理契约的满足和违背都能对员工的工作满意度产生一定的影响，，因而对员工与组织心理契约的管理在管理工作中都显得非常重要。

心理契约的主体是员工在企业中心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本因素是工作满意度、工作参与和组织承诺。

在企业中，员工的工作满意度企业心理契约管理的重点和关键，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理提高员工的工作满意度，并唤起员工对组织的强烈归属感和工作的高度热情。

1、通过职业生涯管理影响心理契约并提高满意度

职业生涯规划是美国组织行为学专家道格拉斯·霍尔提出的。

职业生涯规划管理是把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来。

上文提到组织对于挑战性适度的工作，员工认真并超额完成，得到组织的认可，履行了心理契约，员工获得了满足感，也会因为得到满足后，有了驱使自己去认真工作的动力。

因此，如何保证员工工作有热情而且人力资源管理长期有效发展，是企业的目标。

由于富有挑战的工作影响心理契约并约束员工满意度，那么企业必须从员工角度出发，为员工量身订做一份属于员工自己的职业生涯目标，鼓励员工不断发展，为员工创造发挥所长的舞台。

这将激发雇佣双方彼此心理契约所默认的、各自相对应的责任和承诺，从而实现企业谋求发展与员工寻求成长的统一。

2、通过建立公平的制度影响心理契约并提高满意度

营造公平、公正的企业环境，企业要获得员工的忠诚的满意，公平感是极其重要的心理因素，尤其体现在报酬方面。

员工将报酬的这一公平看得尤为重要，他们总是主观地比较，没有客观的计算，这就反映了企业和员工在心里契约的不和谐，以至于员工满意度下降，极大地影响工作积极性。

因此，企业公平制度的建立应该从两个方面进行，第一，员工的报酬明细化，规范化，透明化；第二，着力于营造一个公平的企业氛围，使每位员工都能获得企业的认可和尊重。

3、通过激励措施影响心理契约并提高满意度

激励就是对员工的激发和刺激，主要就是通过寻求工作满意度这种“需要”来实现。

当组织为员工提供了良好的工作环境时，员工大部分情况下可以保持轻松愉悦的心情，有利于平时工作的高效完成，员工的心理契约中对组织的这种期望就是个体在组织中各种需要的组合。

因此，企业需要掌握员工的需要，，才能调动积极性。

激励措施可以分为精神方面和物质方面。

例如，在精神方面，企业可以安排员工旅游，或者安排一个健身房等等。

而在物质方面，企业可以从饮食方面考虑。

4、通过建立上下级良好的有效沟通影响心理契约并提高满意度

所谓有效的沟通，是通过听、说、读、写等载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式将思维准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。

在企业中，员工与员工、员工与管理者的沟通非常重要。

员工与员工的沟通就是人际关系，如果一个员工被其他员工排挤，那么这个员工心理受到打击，导致工作积极性不高。

所以，在现在的职场，拥有很好的人脉关系也是很重要的。

员工与管理者的沟通，是企业在工作上有新情况，应及时与员工沟通，以便员工调整心理契约。

5、通过柔性化管理影响心理契约并提高满意度

随着知识经济时代的到来，原来金字塔管理所带来的刚性管理，开始转向柔性化管理。

人力资源的柔性化管理是在尊重人的人格独立与人格尊重的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化的管理。

上文提到的员工人格要与工作匹配这个因素，实际上是员工和管理者共同作用的结果。

首先，员工自我审视，自己是否可以胜任当前的这一工作，若不能相符，心理契约不能得到满足，那么员工可以自行调节或者换岗位。

其次，管理者通过柔性化管理，帮助员工找到自己适合的职务，使他们内心舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良成绩。

人力资源管理柔性化后，管理者看重的是员工的积极性和创造性，以及员工的主动精神和自我约束。

企业与员工的契约心理，是员工一进企业就形成的，也无法消失。

员工一旦发现预期的与现实不符合，就会降低满意度，影响工作积极性。

因此，企业以及人力资源管理应当从以上5个方面着手，影响员工心理契约，提高满意度。

五、总结陈述

心理契约是连接组织和员工之间的心理纽带，也是影响员工行为和态度的重要因素，直接关系到员工的工作绩效和工作满意度，已经逐渐成为了大家的关注点。

本文在前人研究的基础之上，取众家之所长，形成了自己的研究逻辑，以工作满意度的影响因素为研究中介，通过发现其与心理契约的关系，从而研究心理契约对工作满意度的影响问题。

综合前文所述，通过分析可以得出，心理契约与工作满意度基本成正相关，也就是心理契约对工作满意度的影响是正方向的，当员工的心理契约无法达成或者低于预期的时候，便会降低工作满意度和工作积极性。

这样的研究结论，也就为我们的企业管理或者人力资源管理提供了一些更好改进管理的方法，那就是不断的从工作满意度的“五因素”入手，逐步提高心理契约的达成度，从而使得员工有更高的工作满意度，更高的工作积极性，为企业创造更大的效益和价值，为我国的经济建设提供源源不断的动力！