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均衡经营管理的巨大成功
均衡经营管理的巨大成功
均衡经营管理的巨大成功
到底用什么标准判断一个企业经营管理状况?
换言之,什么样的公司才是好公司?
众说纷纭。
第一,判断感知。
我觉得,我认为,我判断,我估计等等,在这方面,中国人很擅长。
由此,迫使很多公司不断地制造话题,制造新闻,制造绯闻。
也迫使企业的老板们不断地站台,论坛,获奖,微博,博客,微信,朋友圈等。
于是,受众们发扬中医的“望闻问切”,由此得出自己的判断。
当然,客户们也可以通过个人的消费体验,做出对某个公司的个人判断。
第二,数据验证。
即通过企业的经营管理数据分析,通过纵向的和横向的比较分析,得出定量的判断。
这方面的指标有杜邦公式,平衡计分卡,EVA(经济增加值)等。
当然,如果企业如果长期亏损,还可以用融资的ABCDF轮,市值,商业模式,老板或企业在各大富豪榜上的排名等来显示。
第三,理论界定。
管理学家们(其中包括很多经
上龙飞船》中所说:
“华为就是一只大乌龟,二十五年来,爬呀爬,全然没看见路两旁的鲜花,忘了经济这二十多年来一直在爬坡,许多人都成了富裕的阶层,而我们还在持续艰苦奋斗。
爬呀爬……一抬头看见前面矗立着‘龙飞船’,跑着‘特斯拉’那种神一样的乌龟,我们还在笨拙地爬呀爬,能追过他们吗?
”华为的成长发展模式就是“乌龟”模式,依靠执着与坚韧,跟在那些兔子后面爬,爬着爬着,就拉近了与他人的距离,爬着爬着,与别人就齐头并进了,爬着爬着,前面就没人了。
如本人微博所写:
“华为像龟,认定目标,心无旁骛,艰难爬行,飘洋过海,在全球爬行,是海龟,也是陆龟。
遇山爬山,遇水涉水。
经得起诱惑。
不投机,不取巧,不拐大弯,不弯道超越,跟着客户,亦步亦趋,爬行着满足客户的需求,爬行着赚着小钱。
爬着,行者,追着,赶着,经过26年,这只龟就超越了兔子,就变成了一只大象。
”华为的成长发展路径和“轨(龟)迹”证明了这一点:
华为像龟,华为就是象龟(陆生龟类中最大的一种,以腿粗像象脚而得名)。
2、利润
利润反映的是企业经营管理实际效果,也是对股东价值回报的体现。
销售收入与利润不一定存在正相关关系,因为“挣钱”与“赚钱”是两个不同的概念,前者指的是销售收入,后者指的是利润,在中国企业五百强里,亏损企业的身影并不鲜见,2014年亏损企业就占8.6%。
做为功利组织,不管用谁的钱,都必须赚钱,否则就变成了慈善机构。
企业必须赚钱,不赚钱的企业是可耻的,不赚钱的企业家连商人都不算,自称伟大,其实“伪大”。
资本不是天使,当然也不是魔鬼,它要求有回报。
有了回报,资本就是天使,没有回报,资本就是魔鬼。
当然,资本的回报有长期的,也有短期的,但资本的剩余价值索取权是神圣的且不可侵犯的。
诸多企业热衷于玩资本运作,最终,被资本玩的满地找牙,就是最好的例证。
华为的利润曲线,也是上扬的。
2014年华为的利润比其身后四位友商的利润总额(30亿美元)还多15亿美元。
由此证明,华为保持强势的持续盈利能力。
在今年的达沃斯论坛期间,任正非向记者透露:
“我认为为什么我们赚那么多钱,我们只是不吭声而已,我们最不吭声的部门,肯定是赚钱最多的部门,他都不一定讲,到底哪个部门,其实我也不知道。
喊着最厉害的,肯定是不怎么赚钱的,大喊着说你们来买啊来买啊,所以不应该说这个管道产业不赚钱,这不一定是一个正确的看法。
”
驱动华为利润的持续增长的关键因素是什么?
其一,持续的研发投入。
在于华为以“压强原则”(现在称“针尖战略”)在研发的长期的持续投入。
早在20年前的《基本法》中,华为就给自己定下了纪律:
“我们保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付的比例。
”同时也选定了自己的利润成长路径:
“我们的经营模式是,抓住机遇,靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势,通过大规模的席卷式的市场营销,在最短的时间里形成正反馈的良性循环,充分获取“机会窗”的超额利润。
”据统计,自2003年至2014年,华为在研发的累计投入超过1900亿,2014年研发投入占销售额的比重达到14.2%。
而几乎在同期,国内某著名高科技企业的研发投入十年累计44亿元,还不到华为一年的研发投入。
这个世界很公平,投入决定回报;种瓜得瓜,种豆得豆;天上没馅饼,地上有陷阱。
任正非把华为成功的原因归结为一个字:
傻。
没错,华为的成功确确实实是“傻成功”。
“在大机会面前,千万不要机会主义”,此言诚也,诚言美也,诚言亦难也!
创新就意味真金白银的持续投入,没有持续的投入,创新永远是墙上的标语口号,永远是义和团口中的“刀枪不入”的神咒。
其二,持续的管理改进。
华为CFO孟晚舟在解读2014年华为财报时提到:
利润的稳健增长得益于两点:
一是“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观文化建设,二是不断在内部推行管理和组织变革,简化管理,提高效率,激活组织。
”如2012年通过管理改进,包括变革项目和流程建设项目,使得公司的管理费用率下降了0.7pct,占集团总费用4.7%,又如2013年公司期间费用率与上年同比再下降1.6pct,再如,2014年通过财务风险等控制措施,在坏账收回贡献的利润增加就超过28亿元。
持续的管理变革,对公司的管理和运营真正产生了正向的作用,实现了公司端到端运作效率的提升,降低了公司内部运作成本。
降低的成本费用,就是利润。
利润的增加无非两个途径:
开源和节流。
也就是学者所讲的:
内涵的和外延的。
其三,全球化运营。
全球化不等于国际化,前者是指在全球范围内的资源整合与业务运作,后者特指的是国内公司想走出去的内心向往。
全球化企业最幸福:
可以挣和赚全世界人的钱,而且是24小时全年无休地挣钱和赚钱,赚到的钱可以是英镑,美元,欧元和日元,也可以是越南盾,缅甸元,科多巴,博利瓦,奈拉和法拉西。
“东方不亮西方亮,黑了北方有南方”。
中国企业也很幸福---拥有一个十三亿人口的持续增长的巨大市场,不像日本企业,不敢做大,一做大,国内市场饱和,必须走出去,而中国企业没有这种压力感和紧迫感,这也是中国企业走不出去的客观原因。
而华为走出去---国际化----全球化的压力与动力来自于自身的主观驱动。
来自于“风萧萧兮易水寒,壮士一去兮不复还。
探虎穴兮入蛟宫,仰天呼气兮成白虹。
”的壮怀!
来自于“俄罗斯幅员辽阔,但我们没有退路,身后就是莫斯科”的悲壮!
3、人力资源
伟人言:
“人多力量大”。
学者言:
“人是资源,人是资本”,这没错。
人力资源规模增加,意味着企业业务规模的增长,意味着企业价值创造要素的增加。
但是,从另一个角度看,前面的话其实只讲对了一半。
用常用输入法在电脑上打下“HR”,都会出两个单词:
好人,坏人。
人力,既是资本,也是成本。
笔者给人才下了个定义:
人才=U235,搞好核发电,搞不好核辐射。
作为人力资源,像煤炭石油等自然资源一样,只是一个客观的存在,人力资源需要开发,需要燃烧,才能产生能量,创造价值。
如果人力资源不能够创造价值,在财务报表上反映出来的结果是:
增加了可变成本,提升了产品价格,进而扩大了销售额,但消减了利润。
而且,人力资源的增加必然会给企业的管理带来巨大的挑战,何况当下企业新增人力资源的主要构成是那些“哈哈”着的“80后”和“90后”们,那些只会“呵呵”的“80前”们的面对的挑战,可想而知,你懂得!
华为的人力资源增长曲线下斜的。
华为的人力资源规模一直在增长,27年的成长历程中,华为没有整体裁员过,即使在“IT泡沫”破灭后也如此。
从1987年成立的2人,到1988年的14人,2000年员工规模达到16000人,十五年后增长了十倍,本年初达到172000人(其中有40000多外籍员工)。
企业持续扩大人力资源规模,是企业社会责任的体现。
修路架桥,那是企业家的责任,作为一个企业最大的社会责任是交税(近十年华为已累计给中国政府交税2000亿,2014年向中国政府纳税为337亿人民币)和吸纳就业。
华为对国家的最大贡献,就是为中国的优秀的人力资源在本土提供了施展才华,实现个人价值的平台,中国优秀的人力资源种子不需要漂洋过海,在美利坚大地上生根、开花、结果,到最后混不下去了,再以“海龟”的名号回来蒙事蒙钱()。
华为人力资源增长的减缓主要原因在于“减人增效涨工资”的政策,也就是任总所企盼的“五个人的活,三个人干,拿四个人的工资”的人力资源管理的愿景,这是一个客户、公司、股东和员工“四赢”。
一方面,通过为人力资源提供有尊严的和有竞争力的薪酬,吸引优秀的人才;另一方面,通过价值评价体系,持续地淘汰落后的员工;同时,通过激活内部机制,激发活力,保持人力资源队伍的战斗力;由此实现“三个一切”:
团结一切可以团结的人,调动一切可以调动的积极性,挖掘一切可以挖掘的潜力。
纵观华为的销售收入增长曲线,利润增长曲线和人力资源增长曲线,可以看出:
它们整体都是向上的,在按照各自轨迹向上的过程中出现了交叉(这个交叉的时点大致出现在五年前),利润增长曲线超越销售收入增长曲线,销售收入增长曲线和利润增长曲线又超越了人力资源增长曲线,由此形成了三个“剪刀差”:
利润增长快于销售收入增长,利润增长快于人力资源增长,销售收入增长快于人力资源增长。
这就是华为的“剪刀差”之美!
这是一种“新常态”的成长之美!
这是一种有效增长之美!
这是一种均衡增长之美!
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