全国质量奖自评报告:资源.docx
- 文档编号:267752
- 上传时间:2022-10-08
- 格式:DOCX
- 页数:99
- 大小:3.44MB
全国质量奖自评报告:资源.docx
《全国质量奖自评报告:资源.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《全国质量奖自评报告:资源.docx(99页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
4.4资源
4.4.1总则
资源上承战略,为战略部署配置资源;下接过程,为过程实施提供资源。
组织应为确保战略目标的实现、过程的有效和高效实施,提供所必需的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施、相关方关系等资源。
4.4.2人力资源
4.4.2.1提要
人才是企业的核心资源,人力资源战略处于企业战略的核心地位,有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才,最大限度地挖掘人才,对实现企业战略目标,促进企业的飞跃发展具有关键意义。
为实现公司的战略目标,基于公司“以人为本共创事业共享价值”的用人理念,公司建立了由企业目标与战略、人力资源规划、留才机制、选才机制、育才机制、用才机制等6大方面为内容的职位分析评价、薪酬激励、绩效考核、培训开发、素质能力识别的人力资源管理系统,营造卓越的人才培养方式与职业发展通道,促进企业与员工的共同成长(详见图表
4.4.2.1-1)。
图表4.4.2.1-1
人力资源管理系统图
4.4.2.2工作的组织和管理
4.4.2.2.1组织与管理
1、组织结构的优化
公司根据目前生产经营现状和战略发展的需要,不断对公司的组织结构进行调整和优化重组,完善组织架构。
公司内部设有董事会、经营高管层、各职能管理部门、分公司办公室等。
公司把经营高管领导进行职权配置,通过充分的授权和分权,缩短沟通距离,提高工作效率。
主要体现在:
1)一级管理机构直接面向一线项目部,由直管部门直接提出建议及意见,有利于现场技术人员改进工作中的不足,缩短相互沟通的有效距离
129
2)、建立分公司管理办公室,对分公司的制度、职能起到促
进作用,调动分公司对市场的开拓。
图表4.4.2.2-1 组织结构图
2、跨职能团队建设
为了促进公司内部的协调合作,调动员工的积极性、主动性
有利于公司制度创新、技术创新、管理创新,公司成立了跨职能
部门团队。
跨职能部门团队打破了跨部门沟通的壁垒,提高了运
作效率。
以下是公司建立的多种跨职能部门团队(详见图表
4.4.2.2-2)。
130
图表4.4.2.2-2 跨职能团队
组织名称
人员构成
职能
目的
战略管理委员会
主任:
总经理委员:
公司其他高层领导和职能部门负责人
分析公司内外部环境因素,制定
公司战略发展规划及其分解计
划,并根据实际需要进行调整和
修订,制定公司年度计划和目标
为公司的发展指明方向
安全生产
管理委员会
总经理分管副总经理及各部门相关负责人
负责组织制定各种应急预案,负
责检查和监督各部门、企业安全
生产运营情况,负责公司员工安
全教育培训
有效监测危险因素及时
排除安全隐患;保障员
工权益,及时处理安全
事故
技术委员会
总工程师、技术人员
组织技术评审会、确定技术开发
项目、科技发展方向,监督公司
质量执行情况和公司内部审核
为公司科技强企战略提供支持
绩效考核
领导小组
总经理
纪委书记
副总经理
部门负责人及人力资源部
制定公司内部绩效考核制度,审定各部门的工作任务和工作目标,总结、分析绩效工作实施情况,反馈和评估绩效工作效果
确保绩效考核的公平性
和准确性,保证绩效考
核达到预期的效果,发
挥其专业权威性,调动专业类员工的积极性,促进合作和相互了解
标前评审委员会
副总经理经营部负责人
负责各类项目投标前的利益、风
险评估,给予投标人合理化建议
规范公司、分公司、子公司的招投标活动
劳动人事
争议委员会
主任:
工会主席副主任:
人力资源部主任
成员:
各主管科室部门负责人
参与研究渋及劳动者切身利益的
重大方案,与劳动人事争议调解相关工作
充分发挥调解在劳动人事争议处理中的积极作用,化解单位内部矛盾,维护正常工作秩序
为营造全员参与管理的组织文化氛围,调动员工的主动向上的
积极性,公司开展了跨部门灵活多样的组织活动,如开展先进集
体、项目部、个人评比活动,创建先进模范,QC攻克小组,工法
创建小组等活动,涌现了一批优秀建造师、优秀班组,QC成果、工法等。
3、组织授权与创新
◆组织授权
授权是指公司以授权委托书、文件、制度、有关会议决策及职
位说明书等形式将有关事项、办理权利与期限等内容授予代理人
代为履行的行为,包括岗位授权与专业授权。
公司通过岗位说明
书、三级的《工作目标责任书》对董事长、总经理、副总经理、
部门责任人、项目管理及岗位人员授权,对公司人事、财务、技
术、质量、安全等专业授权。
为提高领导的管理能力和员工的执
行力,高层领导重视引导全员管理意识的转变,给员工创造提供尽可能发挥的空间。
(详见图表4.4.2.2-3)。
图表4.4.2.2-3 授权分类表
132
b、
◆创新措施
创新机制表
要在激烈的竞争中取胜,只有通过创新才能形成组织的竞争
优势。
创新作为公司发展的不竭动力,为充分发挥管理人员积极
性和创造性,公司通过制定相关制度、方法,在管理、技术、经
营、人力资源等领域进行创新,取得了良好的结果。
(详见图表
4.4.2.2-4)。
133
图表4.4.2.2-4 创新机制表
创新机构
创新制度
实施载体
激励政策
责任部门
管理创新
完善各模块的流程和制度
导入卓越绩效模式
和KPI形成指标挂钩
卓越绩效领导小组
经营创新
《关于创建BT模式
的管理办法》
BT模式
项目专项奖
经营处
技术创新
《企业QC成果、工
法、专利管理办法》
QC小组工法开发小组
技术创新奖
项目专项奖
总工办
人力资源创新
《关于开展评选先进
集体、优秀员工的通
知》、《关于公司股权
调整的通知》
评先评优股权认购
优秀员工奖股权激励
人力资源部
经理办公室
4.4.2.2.2员工能力管理
公司根据企业战略目标以及人力资源长期规划,确定公司员
工主要的能力素质类型(详见图表4.4.2.2-6)。
图表4.4.2.2-6能力素质模型图
1、根据公司的能力素质模型,确定公司员工的主要类型和数
量,通过引进、培训、晋升优秀人才,确保公司拥有一大批符合
公司发展需求的出色人才(详见图表4.4.2.2-7)。
图表4.4.2.2-7 员工类型需求表
主要人员类型及数量需求分析
人员
分类
/年
份
管理人员
专业技术人员
项目管理
人员
建造师
五大员
高层
中层
普通员工
高级
中级
初级
上岗人员
项目经理
一
级
二级
施
工
员
质
量
员
安
全
员
材
料
员
造
价
员
2016
8
67
341
48
100
130
200
80
47
145
100
60
235
30
25
2017
8
68
368
53
110
145
210
83
52
160
110
70
240
38
28
2018
8
68
390
58
120
160
225
88
57
180
120
80
245
48
30
2、依据员工能力素质模型,在《岗位说明书》中确定管理人
员任职资格,通过岗位测评、职位分析、绩效考核,结合工作经
验、专业技术水平等方面,识别员工的特点和技能,进行员工能
力确认。
依据识别结果,采取培训、轮岗、竞争上岗、内部交流
等多种措施,提高员工技能。
对不具备任职资格的人员,进行培训或转岗。
(详见图表4.4.2.2-8)。
图表4.4.2.2-8员工能力测评确认表
类型
技能特点
技能需求
措施
当前
未来
高层
精通管理知识,具有良好的核心能力、领导能力、具有全局观,和组织协调能力以及决策能力
具有全面、系统的的管理知识,具有较好的领导能力及决策能力
具有前瞻性眼光,,具有卓越的管理知识、创新能力,彰显企业个性,反应企业价值观
管理培训、企业文化培训、考察、专家讲座、进修、参观
中层
熟悉管理知识,具有较好
的执行能力,组织能力、
协调能力、冲突解决能力
能组织部门人员完成各项工作任务,对各部门之间的冲突有一定的解决能力
能从公司战略角度出发,与各部门协调合作
内外部培训、借鉴
基层人员
具备良好的专业技术知
识,对行业知识的学习能
力及工作计划能力
行业工作经验较少,创新、计划能力需进一步加强
开拓创新,进行技术改进、创新,制定有效计划改进工作
培训、竞争上岗、内部交流
3、科学、合理的制定招聘计划和聘用机制
根据公司的战略目标、使命、愿景制定人力资源实施计划,
按照人力资源计划的实施需要和公司的实际需求制定招聘计划,
完善聘用机制,做到择优录用、人尽其用。
把人作为公司发展的
关键,改善员工的工作环境,提高员工的薪酬和福利待遇等,提
高员工满意度和忠诚度,留住人才(详见图表4.4.2.2-9)。
136
图表4.4.2.2-9招聘流程图
l招聘方法:
1、内部招聘:
1) 、依据机构调整、人员变动,人力资源部负责提出公司各岗位人员变更或配置建议,提请公司领导确定。
2) 按照审定的部门编制及岗位职责要求,人力资源部与用人部门提出员工上岗条件与程序规定,以公开职位、公平竞争、公正选拔和择优聘用为原则,组织员工竞聘上岗。
3) 日常缺编人员配置,由所在部门申报,人力资源部发布内部招聘信息,对参聘人员按照面试--笔试--综合考察--公示等程序,择优选聘岗位人员。
对重要岗位人员提请公司领导
137
确定。
2、外部招聘:
由所在部门申报,人力资源部在招聘网站及校园招聘会发布公司招聘信息,通过参加招聘会及猎头公司推荐,对参聘人员按照面试--笔试--综合考察--公示等程序,择优选聘岗位人员。
l员工岗位管理
部门根据审定的组织机构、职责范围及人员编制,同相关部门确定岗位名称,进行职位分析,规范确定公司职位说明书和项目部岗位职务说明。
并每三年进行一次岗位分析,确定是否增加或减少人员。
员工晋升机制
按照审定的部门编制及岗位职责要求,人力资源部与用人部门提出员工上岗条件与程序规定,以公开职位、公平竞争、公正选拔和择优聘用为原则,组织员工竞聘上岗。
重点培养和提拔任用人才(详见图表4.4.2.2-10)。
139
图表4.4.2.2-10
晋升机制图
◆留人机制
公司为人才发展建立一个科学合理的业绩评估体系,稳定人
才队伍,留住人才。
通过《绩效考核制度》、《薪酬管理制度》、《一
级建造师管理规定》《关于公司股权调整的通知》等一系列人性化政策,提升员工的薪酬水平。
(详见图表4.4.2.2-11)。
图表4.4.2.2-11留人机制
留人机制
企业文化留人
建立明确的战略目标和方向,通过精辟、富有哲理的语言,铭刻在企业的每个人的心里,成为其精神世界的一部分。
鼓励全员参与,不断丰富企业文化的内容,注入更多的新鲜血液,加大人才培养力度,重视人才培养,形成识人、选人、育人、用人的良好机制。
绩效留人
建立健全公司绩效考核,更多的关注于绩效实施全过
程的管理,加强企业核心员工后备队伍建设,注重绩
效考核的激励作用,建立与之密切相关的薪酬激励配
套措施,使员工的付出与回报相匹配。
薪酬留人
制定公平公正的薪资激励体系,依岗定薪。
通过《一
级建造师管理规定》《薪酬管理制度》等文件提高核心人才薪资水平
股权留人
制定《关于公司股权调整的通知》文件,对未
持公司股份员工提倡购买股份,提高
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 全国 质量 报告 资源