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销售目标分解
总部鞭打快牛,大区经理如何分解高压任务
世界上最远的距离,是从头到脚,
世界上最难的管理,是从战略到动作
大中小
已经很高的万人消费量,似乎是一个非常合理的减压借口。
所以,苏南区的区域经理也开始发话表示增量太大,要求减压。
文/李刚国
2009年进入12月份,公司给华东大区明年的销售目标如期分解了下来,2010年任务量比今年实际销
量增长了47%。
作为华东大区销售老总,陈伟知道47%的增量一定会让自己手下9个区域经理意见重重。
鞭打快牛
“增加47%。
大家怎么看这个任务?
”销售目标分解会开场,陈伟发问。
会场氛围紧张起来,仿佛气温瞬间升高,没人回答陈伟的问题。
“屏幕上是我做的各区域目标任务分解表,大家可以看看自己2010年的目标任务。
”见大家没有反应,陈伟把表格打在了幻灯屏幕上,会场顿时炸开了锅。
上海区经理首先发话:
“陈总,我先说两句,我不是抱怨,但是我这边市场一个大经销商刚刚跑路,这样的情况下我的目标增长竟然是今年实际销售的46.5%,这个任务量对上海区来说有些过高。
”
“我们华东区整体的目标是增长47%,就是考虑到你那边有困难,所以你的增量比整体增量要少一些,
而且相比于去年1〜9月份上海区的实际销量,你觉得你的增量很大吗?
”
浙中区域经理接着站了起来:
“我知道我区域的市场基础相对好一些,但是陈总要求我区域2010年增量50%,比整个华东区增幅还要高3个百分点。
陈总可以考虑一下我区的万人消费量,在华东区中基本上已经是最高的了,超过了其他区域很多,我希望在今年的任务制定中,陈总能给我区域减减压。
”
已经很高的万人消费量,似乎是一个非常合理的减压借口,所以,苏南区的区域经理也开始发话表示增量太大,要求减压。
“各位,我们可以摆理由、说问题,但是华东区的销售目标不能变,我认为这是我们华东区作为全国重点市场应当承担的必然压力。
鞭打快牛,这是确保市场稳定提升的关键。
我们要给核心客户与人员适当加压,当然同时也要给予更多的销售激励,只有存在进取意愿才能更快增长。
所以,浙中、苏南的市场好一些,承担更大压力是应当的。
”陈伟看着浙中、苏南区域经理说。
看他们还是低着头,心中愤愤不平的样子,陈伟继续说:
“营销人就要对销售目标负责:
谁让我们是做
销售的呢?
这是作为一个职业营销人所应具备的基本素养。
否则公司养我们这帮人干什么?
”
分解的合理性何在
“陈总,您的销售目标分解结果依据的是什么呢?
我想知道!
”浙中区域经理显然怀疑陈伟分解结果掺杂了个人意志,有失偏颇。
“我知道,你们可能觉得我的分解结果有失公正。
其实,以我的个人意愿分解销售任务,不仅无法让你们信服,更加不利于你们的发展。
”接下来,陈伟给下属讲了一个以个人意志分解销售目标失败的案例:
Y区域是A品牌的战略市场,市场运作基础良好,无论从市场容量、网络、市场基础、终端消费者忠
诚还是团队建设上,都与X和Z区域相差无几,企业X、Y、Z三区域2008年的实际达成也基本相当。
但在2009年的销售目标分解过程中,A品牌的销售总监为照顾自己的嫡系Y区域经理(他是跟着A
销售总监一起跳槽过来的),将Y区域的目标定为2008年实际达成的1.1倍;而对X、Z两个区域则以企
业战略发展为由,直接定为2008年实际达成的1.4倍。
2009年上半年,X、Z两个区域在企业随着销售目标加大而随之增加费用投入的情况下,市场获得了
突破性发展;而Y区域却因为年初的市场定位,丧失了追加市场投入的机会,不但未能得到提升销量,反
而略有下滑,目标达成不足90%!
由于2009年上半年X、Z与Y区域的销量相差甚远,Y区域经理被淘汰。
讲完这个例子,陈伟说:
“在我的销售目标分解过程中,一,不会对那些叫急的人不调查就减压力、增费用投入;二,一定采用‘扶优扶强'策略,对能够做出贡献的区域给予重点的资源倾斜;三,对于那些不提要求的区域也不会不考虑其实际情况,盲目对其压量!
我和你们都是销售战场上摸爬滚打多年的人,也深刻明白销售目标的分解一定要基于市场现状和科学的分解程序,现在我把我的分解过程打在幻灯屏幕上。
”
屏幕上显示出陈伟的销售目标分解环节:
首先,摸清各区域2009年1〜11月份的实际销售,计算出各区域销售占整个华东大区销售的比例。
(如
果不考虑市场潜质以及市场差异状况,各区域的销售占比直接乘以大区销售目标,即可得出各区域2010年
的销售目标。
)
其次,通过“2009年客户评估与投入产出分析”表格,衡量各区域2010年初始销售指标(详见表1)。
再次,依据各区万人消费量对2010年各区的目标规划进行调整,调整参数详见表2。
陈伟对照屏幕,把自己分解销售目标的这些步骤和表格逐一向各区域经理讲解透彻。
大伙开始窃窃私语,还是有些人对这次的目标任务分解有异议,但又不好意思说将本区域降低下来的目标分解到哪个区域去!
陈伟心里暗暗琢磨:
看来,不采取点手段,这次的目标分解会很难结束,即便草草收场,也有很多人
心里不痛快!
分解民意征求意见表是时候使出杀手锏了。
陈伟随即将自己早已准备好的销售目标分解民意征求意见表(详见表3)发给
大家,让大家作为一个决策者,为华东9个区域做任务分解。
任务分解表为不记名分解,分解后统一上交,
这样来综合参考大家意见进行讨论,要求每个人必须填报。
这时,一直坐在前边不说话的皖中区域经理说话了:
“陈总,给我增加150万元吧,我不填报了,可以
吗?
”
正在为陈伟突如其来的目标分解民意征求意见表悄悄议论的会议室顿时寂静了下来。
“鉴于皖中区域经理的态度,他可以不用填报目标任务分解表,至于是否给他增加任务,我们要看我们
最终的投票与讨论结果!
”陈伟适时做出了回应!
投票任务分解汇总表很快由内勤汇总出来了,陈伟审视了一下9位区域经理的整体任务划分,相对都
比较客观,就没有采取“去头、去尾”的措施,同时将自己的任务分解也作为一个意见,与下面9位区域经理的分解意见进行相加,采取平均值,打到投影上进行公布。
最终的数字略有调整,这是一个正常的现象,因为谁都不能保证陈伟的任务分解就绝对的客观;但是有意思的是,根据大家的意见,皖中区域经理的任务并未作出任何调整!
华东区各区域经理的眉头都舒展了,显然是对最后达成的分解结果不再有任何意见,陈伟的民主表格
起到了抚平不平情绪、凝聚团队力量的重要作用。
销售任务分解步骤全攻略
延伸阅读】
第文/高春利一步:
依据营销战略定位,确定销售任务结构
若企业处于高速增长期,则规模扩张是主要的;若处于成熟竞争期,则利润的获取是主要的。
销售任务调整的重要指标有如下两点:
1.销售品项要有比例性规划,按照战斗机型、规模型、利润型和形象型产品分类考虑,既保障销售规模,又保证有利可图(参考表1)。
2.销售区域要有所针对性,考虑不同区域有不同市场状况,结合市场质地,分配不同的销售任务,平衡利润和规模(详见表2)。
第二步:
确定当月销售任务指标计划值
销售任务往往都是根据企业年度营销预算规划来的,但在具体执行的过程中,还不得不考虑近3年历
史同期的销售数据、行业的年度增长率、同行业内标杆企业的增长速度这几个参考指标(参考比例见表3)。
第三步:
销售计划的下达和认同
销售计划绝非是由上而下单线的下达,而是先由上而下下发到销售单位,紧接着由下而上意见反馈。
此时要注意:
■下属大都会拼命叫嚷任务量高,领导要懂得权衡利弊,客观分析;
■上司要同销售人员仔细沟通,协助他们分析市场现状和客观状况,共同拟定可以完成的销售任务值;
■要让销售任务签署“军令状”,切忌口头承诺。
第四步:
销售任务正式下达
销售任务经彼此确认后,销售经理下发销售指标。
需要注意,产品品项要尽量分解到业务员身上,保
证销售目标的清晰。
另外,倘若公司有电子系统支撑,可以将品项任务分解到每一个终端零售网点中去;若无该系统支撑,则至少区域的核心店要做有明确的品项指标要求。
第五步:
明确销售费用和资源支持
很多企业眼光紧盯在销售指标或销售额上,忽视费用任务的下达。
费用指标倘若不明确,容易造成三
种不利影响:
1.市场费用投多了,公司利润下降;
2.销售费用控制得较为死板,单纯和销量挂钩,极易造成该培育的市场没有培育,区域市场疲软乏力;
3.费用由业务员掌控,造成不花白不花的结果,使得销售费用重复性投入,未能发挥最大的价值。
因此,销售经理在销售任务下达的同时,也要将费用指标同时下达,并知会业务人员。
第六步:
建立过程数据跟踪和业务员述职督导机制
督导是为了指导下属按照工作计划实施,协助其完成已经下达了的销售任务。
在此过程中有两个重要控制机制,一是业务员的日常行为管控机制,二是周例会的业务员述职和经理点评指导机制。
第七步:
总结考核,绩效激励
考核激励因市场定位不同而有差异。
例如,针对开发性市场,以客户开发为主的考核激励方案示例如下:
其一,新网点开发激励:
若成功开发一个新网点且出样在6款以上,首次打款超过(含)1.5万元,即
可享受200元附加奖励(此条对经销商业务员同样适合,该奖励出项由工厂和经销商各承担50%);
其二,新开网点连续出货激励:
新开发的网点如果以后连续两个月每个月提货均超过(含)1万元,并保持出样6个以上,则该网点可再追加300元的奖励(此条对经销商业务员同样适合,该奖励出项由工厂和经销商各承担50%);
其三,双方签署“军令状”,设定网点开发数,要确保的是网点完成数。
如果没有完成该数值,每缺失一数值则在本月收入中扣除200元人民币作为负激励。
而针对成熟性市场激励,则另有不同。
二三线市场销售目标分解的关注点
标签:
1.区域:
从目标市场到区、县、乡、镇、村等(包括品种、客户、销售人员、
结算方式、销售方式和季度、月份分解)。
2.品种:
将销售目标分解到所有品种上(包括区域、结算方式、销售方式和季度、月份分解)。
3.结算方式:
现款现货、银行承兑、月结、上打下等。
4.销售方式:
批发、(企业)零售、直销等。
5.市场代表:
已有多少业务代表,是否再增加,费用怎样出(同时包括市场代表怎样分解所辖区域及品种、结算方式、销售方式、所管理客户、季度和月份的分解)。
6.客户:
分解到每个客户,并说明多少由老客户完成,多少由新增客户完成(包括对所辖区域的分解和品种、结算方式、季度和月份分解)。
7.季度和月份:
分解到季和月(包括区域、品种、结算方式、销售方式、市场代表、客户)。
同时,要与市场代表责任、利益挂钩。
通过目标多维分解可以在很大程度上检验目标的可行性。
分解过程也是任务下达过程。
这种分解的另外一个重要意义是,将目标落实在最具潜力的市场、客户和市场代表上。
这份分解计划对财务、供应和生产,甚至仓储计划都是非常重要的依据。
在确定目标和分解目标时,应该同时制定费用预算和费用分解计划,销售目标与资源要同时下达。
你要知道每个客户能为你完成多少销量只有把销售目标分解到客户,通过客户把产品消化掉,销售目标才算真正完成。
因此,销售人员需要在了解市场客户能力的基础上,合理地将销售目标分解到不同的客户身上(参见表3-8)。
借助盈亏数据分析了解客户的市场能力。
通过基础数据有非常多的类型分析,可以精确地核算出区域内占80%销售量的客户的每月盈亏状况。
这份分析报告可以作为区域销售人员客户销售目标制定的基础。
当然仅仅如此是不够的,在对客户的盈亏分析之后,通常还要对客户或者区域内的主要客户进行生意的评估。
通过客户评估可以清晰地分析区域内客户的生意潜力、侃价能力、深度分销能力、批发商的控制能力、区域市场的号召力、零售商服务能力、销售人员的销售力。
当你对客户以上问题都了解清楚之后,那么,客户该为你完成多少的销量,哪个该多,哪个该少,你心里就有了底。
把销售人员变成活跃分子对销售人员的激励手段有很多种,如经济利益、荣誉、晋升机会等。
但最基本的激励手段还是经济利益。
因为销售人员加盟某企业的第一动机还是获得经济收入,而且其他形式的激励手段如晋升、评奖等也必然伴随有经济收益。
因此销售人员努力工作的动力固然可以由企业领导人的个人行为来激励,如鼓励、提拔等,但这样做的一个前提条件是,员工首先获得合理的、公平的经济收益。
这些对于长期在二三线市场打拼的销售人员尤其重要,他们比在总部工作的人要现实得多,也许那些在总部大谈马斯洛需求层次论的人会笑他们太看重物质利益,但这就是他们的真实心态。
实际上在任何公司,销售人员的经济收入都不仅仅包括工资,还包括奖金。
在销售人员的收入中奖金应占大头,这样可以激励销售人员更努力地工作。
那么工资和奖金的比例多大合适呢?
大多数营销专家推荐3:
7的工资奖金比
例。
例如,某公司地区经理一级的工资为4000元,奖金基数为10000元,如果所有地区经理的平均业绩考核分数为80分,则平均奖金为8000元
4000元:
8000元~37
这样的收入比例,既能有稳定销售人员的作用,又能对他们起到激励作用
考核工资的方法宜采用指标达标率加权考核法,把指标达标率作为权数乘以员工工资基数,就是该员工的实得工资。
如某位员工某月的销售指标是100万元,他实际完成75万元,那么达标率是75%,如果该员工的工资基数是5000元,则他的实得工资是:
5000元X75%=3750元
这样就出现了一个问题,即如果大多数地区达标率都低,这就意味着公司指标过高,达标率低就不是员工工作不努力,这时再用达标率来考核员工工资就不合理了;或者是全公司达标率超过100%,说明指标定得过低,员工用超过100%的达标率来得到工资,也不尽合理(当然这种情况很少见)。
这时怎么办呢?
可以用全公司指标达标率对各地区或每位员工的达标率进行修正,尽量减少工资考核对员工积极性的危害。
例如,某月全公司达标率为80%,我们用这个达标率对上述员工的达标率进行修正:
75%/80%=93.75%
这样该员工的实得工资就应改为:
5000元X93.75%=4687.5元
但是这样也出现一个问题,那就是有些员工的工资权数超过100%时怎么办?
例如,某位员工的指标达标率为85%,那么他的修正后的达标率将是:
85%/80%=106.25%
这个时候怎样处理呢?
是不是给他106.25%的工资呢?
恐怕还不能这样,因为这种情况下,我们几乎可以认定是该经理所管辖的区域定的指标过低,需要进行指标调整,或者是由于特殊原因本月回款畸高(如清回的老账、呆账等)。
由于指标是一个人为的数字,使用不好会产生逆激励作用,超过工资基数的工资已属不当得利,应当给所有修正达标率超过100%的员工至多100%的工资。
当然,不同行业、不同性质的企业激励机制的方式有所不同,甚至同一个企业内对不同类型的销售人员激励方式也有所不同,如何建立有效的激励机制当视企业的实际情况而定。
总之,只要激励方法得当,销售人员就会迸发出工作热情,成为企业在二三线市场的“活跃分子
如何进行销售目标分解?
进入11月份,对于内企而言,一个财年即将结束;为了来年有一个好的收成,企业都开始着手新的财年的年度规划,因为只有增收才是企业生存与发展的关键;自然营销规划就成了新财年年度规划的关键所在;而销售目标分解则是这一规划的核心所在!
11月1日早上8:
18整;李凡准时收到了公司分解下来的销售目标;不知道公司是设置的销售邮件发送时间还是那些政策决策者前一个晚上没有休息,而确保了在这样的时间将分解的销售目标进行了下发;不过,这个时间的确预示是一个好的开始。
更具有着象征意义:
象征着新的一年销量笔直增长、一气冲天,也象征着三条腿的板凳更稳健,支撑起来的平台更结实;能够保证企业与个人来年有一个好的收成!
当然,所有的这些象征意义都是李凡想象出来的,也许就是一个巧合而已!
看着报表中那个比今年实际销量增长了57%的销售数字,李凡竟然还能想到这些,那
个数字对于李凡真的没有压力吗?
还是他太有把握完成这些销售数据了?
正在看着报表,李凡接到了来自华北大区AILIN的电话,大呼公司不考虑实际,竟然将自己来年的销售目标比今年1-10月份的月均销售额提高到了50%以上;真是没有天理,而华南区的目标又比自己减少了接近1/3,真是做的越好领导越压量!
AILIN唠叨了半天,直到李凡给AILIN说了一句你忘了我们都是做什么的了,AILIN的一肚子气话才算讲完,最后以一句谁让我们是做销售的呢?
谁让我们是做销售的呢?
Sales天生要对销售目标负责,这是作为一个职业人所应具备的基本素养,因为我们要对结果负责!
否则公司养这帮人干什么?
打完了电话,李凡开始静下心来梳理今年的销售目标!
李凡根据今年1-10月份的月均销售数据将公司下达给自己1.8亿的销售目标大致的划
分到辖区内的9个区域经理的身上;然后又根据各辖区的消费能力、客户状况、以及各个客户的历史销售状况进行的任务的细分,使得这些任务可以很好的落实到每个客户身上!
客户的状况是市场销售的核心要素之一,客户的能力及配合状况与区域营销团队的战斗力直接构成了区域市场销售提升的主导因素!
李凡根据自己自上而下的任务分解,再结合客户、区域营销团队、市场提升空间等几个因素,调整了一下各客户的任务量;最终通过客户任务量的调整,构成了各区域经理的最终目标销售任务!
忙完了所有的这些工作,李凡看看电脑屏幕右下角的时间,指针直接直到了9:
30整;
恍然间,已经1个多小时过去了,今天可是个礼拜天,李凡还约了朋友一起喝茶,这可是一
个雷打不动约会,李凡起身下楼,走向了小区不远处的茶社这是他们几个定期举办沙龙的会所!
今天的讨论题目,路上李凡已经想好了,那就是如何制定年度营销规划?
虽然所有这一切李凡已经胸有成竹,当日的整个讨论也一直是在李凡的主导下进行的,但是他没有想到下周二的华东大区目标任务分解会上还是出现了一些问题!
自从从事销售管理工作以来,李凡一直主张在目标任务的分解上保持公平、公正、透明的原则,所以他每次进行目标任务分解时都会召开区域经理会议,组织大家对他分解的销售目标进行讨论、修正!
果然,当李凡宣读完分解的销售目标以后,皖北区、苏南区与上海区的区域经理就开始大叫任务压力大,上海区的FTIN首先发话:
老板,我先说两句,我不是抱怨,但是我要陈述我这边市场的一个实际情况这样的情况下我的目标增长竟然是今年实际销售的51%!
FTIN讲完,李凡在投影机上打出了华东市场2010年的整体销售目标以及今年1-10月份的实际销售状况,让FTIN用计算器算一下,华东市场2010年的整体增长是多少!
在一旁本跃跃欲试,准备发言的苏南区域经理马上安静了下来!
坐在旁边的浙中区域经理还是有话要说:
我知道我们这边的市场基础相对好一些,但是领导一直要求我们增长不太合适,领导可以考虑一下我们的万人消费量,这在华东区中基本上已经是最高的了,而且超过了其他区域很多,我们希望在今年的任务制定中领导能够给我们适当减减压!
这个时候,苏南、胶东的区域经理也开始发话了,因为大家突然找到了一个看似非常合理的减压借口!
李凡突然冒出一句:
我想问一下我们全国的人口是多少;如果一个人消费我们2元钱,我们全国市场的销售额是多少?
市场的发展是有很多因素决定的,李凡的话暂时
平息了各个区域经理的骚动!
这时候他适时的拿出了自己任务分解的杀手锏!
各位,我们可以摆理由、说问题,但是我希望大家都考虑到各区域的实际情况,同时要考虑华东区整体销售目标的分解,华东区的销售目标不能变,因为我认为这是我们华东区作
为全国重点市场应当承担的必然压力,否则要我们在座的各位干什么;但是反过来说,各区域的目标可以调整,否则我一个人说了就算,那就不需要开这个任务分解碰头会了,直接将销售目标进行下发了。
所以,这就要求大家在给自己消减目标任务的同时,一定要给出增量
的区域及增量额度,必须要将自己消减的目标有效的分解下去。
下面,大家开始窃窃私语,李凡看出来还是有些人对这次的目标任务分解有异议,但是又不好意思说将降低下来的目标分解到那个区域去!
看来,不采取点手段,今天的目标分解会很难结束,即便草草收场,也会让很多人很不痛快啊!
于是李凡,拿出了准备好的目标区域分解表发给大家;同时将9个辖区内各个客户1-10月份的销售达成、人口数字、万人消费量以及2010年的规划目标打在了投影仪上,让大家作为一个决策者为华东9个区域做任务分解,要求总分解目标1.8亿;任务分解表为不记名分解;分解后统一上交,打乱顺序填表分析!
这样来综合参考一下大家的意见进行讨论!
要求每个人都必须填报!
这时,一直坐在前边不说话的皖中区域经理Kin说话了:
老板,给我增加150万吧,我不填报了,可以吗?
正在为李凡突如其来的目标分解投票制窃窃私语的会议室顿时寂静了下来!
鉴于Kin的态度,Kin可以不用填报目标任务分解表,至于是否给他增加任务,我们要看我们最终的投票与讨论结果!
李凡适时的做出了回应!
投票任务分解汇总表很快由内勤汇总出来了,李凡审视了一下8位区域经理的整体任务划分,相对都比较客观,就没有采取去头、去尾的措施,同时将自己的任务分解也作为一个意见,与下面8位区域经理的分解意见进行相加,直接采取了平均值,然后直接打到投影上进行公布!
最终的数字上下略有调整,这是一个正常的现象,因为谁都不能保证李凡的任务分解就绝对的客观;但是有意思的是根据大家的意见,Kin负责的皖中区域的任务并未作出任何调
区域任务分解最终敲定了下,李凡开始要求各区域经理将自己辖区的任务分解到辖区的客户去;虽然针对每个区域的任务制定进行了充分的考虑,但是大家发现将实际的销售任务
分解到各个客户的时候还是面临了很多的问题,因为有些客户明显不太稳定,完成今年的目标压力就很大,再按照大区分解下来的增长幅度给其加压,压力更大;同时有些客户,今年本身就是存在问题,是明年要淘汰优化掉的客户;有部分任务切实无法分解下去!
这时候,李凡开始引导大家,将无法分解的目标纳入到空白市场的开发与潜力客户的增量提升上!
最终今天的目标任务分解会圆满结束!
在任务分解后,李凡给大家做了一场销售任务分解的培训课,课程内容设置包括一下几个方面:
1、稳定中求发展:
增量是必须的,但是不切实接的增量必然会导致终端销售积极性的下降,磋商销售人员的销售积极性;所以目标制定我们要在充分挖掘市场潜力的前提下,确保大家通过自身的努力可以实现目标的销售达成!
2、鞭打快牛:
这是确保市场稳定提升的关键,每个区域都有核心客户与核心销售人员,这些客户与市场人员是我们推动销售提升的关键,我们要给这些客户与人员适当加压;当然同时也要给予更多的资源倾斜与销售激励;因为只有存在进取意愿的才更容易得到增长!
3、民主与统一:
在销售目标的制定与分解的过程中,我们要考虑大多数人、尤其是实际执行人的意见,这样我们才能够保证我们制定出
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