施工现场经验之谈.docx

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施工现场经验之谈

施工现场经验之谈

施工现场的经验很多很多，大体概括一下，应包括以下一些方面：

自身素质方面、技术方面、人员管理方面、材料方面、班组方面、资料方面、对外关系方面、团队协作方面等。

一、自身素质方面

1、对于新进企业的青年员工，要多看、多问、多长个心眼，注重现场施工经验的获取和累积，培养良好的人际关系、处事风格；要教育新员工学会“顺滕摸瓜”，逐步扩展式的学习新东西，形成一种敢闯敢干的做事风格；教育他们面对施工过程中出现的问题，需逐个突破，要有耐心，懂得坚持。

2、要以提高自己综合素质为目的，包括专业理论水平、实际业务素质、管理能力、协调能力等，要把个人的能力充分契合到项目团队中去，优质高效地完成自己分的工作，并协助他人共同完成项目部施工任务目标，这样才能创造项目部良好的经济效益和企业形象。

3、要善于学习行业的新技术、新方法，并培训部属尽快掌握；能够定期对员工进行安全工作教育，培养员工的安全意识和自我保护意识，确保在工作岗位上的人身安全；能够做好该项目的成本预算，并确保该项目各项费用的开支在预算的可控围。

4、要认真贯彻执行公司的相关规章制度，严格执行本项目的各项操作程序，确保各岗位的工作标准达到要求；要根据项目的工作区域、工作难度、工作时段，按照实际情况提出合理的施工计划，经项目部批准后并严格执行。

5、要积极配合其它岗位同事的工作，要熟悉多方面的业务要点，从而全面发展。

如：

工长需要熟练掌握专业技术，安全防、质量进度等几方面齐头并进；需要配合材料员，落实好材料计划、材料使用等方面的控制；需要配合资料人员，注意时效，及时办理好各项资料，特别是工期、经济方面的资料办理。

6、制定每月、每周、每日工作计划并确保工作计划的完成，检讨计划未完成的原因并找出解决办法，撰写各类文件报告及工作总结。

二、技术方面

（一）施工前期准备

1、项目部主要管理人员必须吃透图纸，精通相关专业的图集、规及操作规程，了解设计要求及细部、节点做法，弄清有关技术资料对工程质量的要求，最起码也要求把握好尺度和底线（或者最低标准），再根据合同和施工图纸，编制项目工程预算，根据市场价格水平进行分析和预测。

　　2、要熟悉有关技术经济文件对施工顺序、施工方法、技术措施、施工进度及现场施工总平面布置的要求，并据此认真编制安装工程施工方案，梳理和弄清完成施工任务中的薄弱环节和关键部位，作为施工中要抓好的工作重点。

3、要清楚、全面了解工程，掌握工程概况，还必须亲自到现场进行勘察、了解工程的基本情况，这样才有利于更好地实施管理，落实施工方法，更好地完善工作。

4、根据预算进行项目成本分析，确定成本控制难点和重点，据此制定切实可行的降低成本的措施，确保工程的赢利目标实现。

5、根据合同的质量，工期指标，安全文明施工等约定，结合项目成本控制措施，施工组织措施制定项目管理实施规划。

6、制定质量，进度，成本管理PDCA循环管理体系，落实专人定期检查，形成书面文件资料。

7、对于材料管理，劳务管理，财务管理形成制度，严格执行。

材料、设备、劳务采购（招标）应建立合格供应商目录。

从中采用招标或比选方式确定。

8、根据合理的施工计划与项目经理一起进行劳务招标，确定劳务班组；设置应急事件科目，并拟订应急事件的处理程序方案，经批准后遵照执行。

（二）实现目标管理

1、实行有目标的组织协调控制是基层施工管理的一项关键工作。

首先要做好施工准备，向班组施工人员交代清楚施工任务的要求和施工方法。

其次，在施工全过程中按照施工方案和有关技术、经济文件的要求，围绕着质量、工期、成本等制定施工目标，在每个阶段、每个工序、每项施工任务中积极组织平衡，严格协调控制，使施工中人、财、物和各种关系能够保持最好的结合，确保工程顺利进行。

2、在不同的施工阶段、不同的部位，针对不同班组，甚至不同操作人员或在不同事物中，基层施工技术员的组织协调控制方式绝对不能千篇一律。

要根据轻重缓急，把主要精力用在影响实现施工整体目标最薄弱的环节上去，发现偏离目标的倾向就应在施工过程中及时纠偏和补救。

关键部位要加强检查，预防事故的发生，凡属关键部位施工的主要操作人员，必须强调其应有相应的技术操作水平。

3、在一个施工队伍中，要化小核算单位，责权利到班组，并与经济效益挂勾。

要管好人手的分配，也要“理”顺施工的程序。

要随时纠正现场施工各种违章、违反施工操作规程及现场施工规定的倾向性问题。

　　4、如遇设计修改或施工条件变化，应组织技术负责人、工长及时修改和补充原有施工方案，并进行补充交底，同时办理工程增量或减量记录、在图纸上标识修改的容，以便于施工的顺利进行。

同时，应及时办理相应技术核定或签证手续。

　　5、要严格质量自检、互检、交接检的制度，即进行工程隐检、预检，并督促有关人员做好分部分项工程质量评定，在预防、发现、处理问题的同时，扎实做好经济技术基础资料的编写、会签及整理工作。

（三）施工过程控制

1、对施工质量的控制和对施工安全的控制，明确“管生产必须管安全的原则”，标准化科学施工，减少人为失误，一定要尽可能的做好事前控制、事前预防，减少可以避免的不必要开支，这也是有效降低成本的途径。

我们要向安全管理要效益，安全管理的好坏是直接影响企业名誉和体现这个企业及项目部的管理工作素质。

因此，在施工管理工作上，一定要把安全教育工作放在施工管理工作中的首位，若忽视了施工安全的管理，那就是最大的隐患、最大的危险、最大的错误。

2、对成本控制主要从人力资源、物资材料、其他费用开支等几方面入手。

按施工预算控制围及时真实办理好施工任务单，准确落实材料计划、限额领用物资材料，熟悉施工合同条款有效办理经济签证等。

3、对施工进度的控制需要按工程总体施工进度计划，进度控制最重要的就是计划控制及时细化更为详尽的专业计划，合理计划、合理安排、准确落实。

使质量、安全、进度步调一致，以产生最大效益的经济效益。

（四）设计变更工作

1、在建设单位组织的有设计单位和施工企业参加的设计交底会上，经施工企业和建设单位提出，各方研究同意而改变施工图的做法，都属于设计变更，为此而增加新的图纸或设计变更说明都由设计单位或建设单位负责。

2、施工企业在施工过程中，遇到一些原设计未预料到的具体情况，需要进行处理，因而发生的设计变更。

如工程的管道安装过程中遇到原设计未考虑到的设备和管墩、在原设计标高处无安装位置等等，需改变原设计管道的走向或标高，经设计单位和建设单位同意，办理设计变更或设计变更联络单。

这类设计变更应注明工程项目、位置、变更的原因、做法、规格和数量，以及变更后的施工图，经方签字确认后即为设计变更。

　　3、工程开工后，由于某些方面的需要，建设单位提出要求改变某些施工方法，或增减某些具体工程项目等，如在一些工程中由于建设单位要求增加的管线，再征得设计单位的同意后出设计变更。

　　4、施工企业在施工过程中，由于施工方面、资源市场的原因，如材料供应或者施工条件不成熟，认为需改用其他材料代替，或者需要改变某些工程项目的具体设计等引起的设计变更，经双方或三方签字同意可作为设计变更。

（五）工程签证工作

1、施工过程中的工程签证，主要是指施工企业就施工图纸、设计变更所确定的工程容以外，施工图预算或预算定额取费中未含有而施工中又实际发生费用的施工容所办理的签证，如由于施工条件的变化或无法遇见的情况所引起工程量的变化。

　　2、由于建设单位原因，未按合同规定的时间和要求提供材料、场地、设备资料等造成施工企业的停工、窝工损失。

　　3、由于建设单位原因决定工程中途停建、缓建或由于设计变更以及设计错误等造成施工企业的停工、窝工、返工而发生的倒运、人员和机具的调迁等损失。

　　4、在施工过程中发生的由建设单位造成的停水停电，造成工程不能顺利进行，且时间较长，施工企业又无法安排停工而造成的经济损失。

5、在技改工程中，常遇到在施工过程中由于工作面过于狭小、作业超过一定高度，造成需要使用大型机具方可保证工程的顺利进行，施工企业在发生时应及时将现场实际条件和施工方案通告建设单位，并在征得建设单位同意后实施，此时施工企业应办理工程签证。

6、维修项目大都没有正规的施工图纸，往往在检修前由施工企业提出一套检修方案，检修完毕后办理工程签证，然后依据工程签证办理工程结算。

此时工程签证工作尤其重要，直接关系到检修结算工作的顺利进行。

7、在实际中，工程签证往往与一些设计变更有一定的因果关系。

（六）施工现场管理

1、对于建筑施工企业来说，“现场管理”是每天必修的功课，现场管理实际上是企业生产经营活动的基础。

同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。

从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。

因此，施工企业应该抓现场，外抓市场，以市场督促现场，用现场争市场，并在此基础之上，不断优化现场管理。

2、优化现场管理必须遵循的三个基本原则应该是：

经济效益原则、科学合理原则、标准化规化原则。

3、现场管理的主要途径，一是以人为中心，优化施工现场全员的素质；二是以班组为重点，优化企业现场管理组织；三是以技术经济指标为突破口，优化施工现场管理效益。

4、优化现场施工管理的主要目标，一是彻底消除施工生产中的浪费现象，科学合理的组织作业，真正实现生产经营的高效率和高效益；二是降低物耗及能耗，减少物料压库占用资金现象，不断降低成本；三是优化现场协调作业，发挥其综合管理效益，有效地控制现场的投入，尽可能地用最小的投入换取最大的产出；四是安全生产、文明施工，确保创造精品工程。

三、人员管理方面

1、在管理队伍施工项目的同时，首先要管好自己。

要杜绝他人的跑冒滴漏，首先自己要清政廉洁，涉及群众利益的问题要增加透明度，真正做到处理问题公开公正，才能服众。

2、要在职权围检查员工的每日出勤情况，审核所管项目员工的月考勤；要对表现优秀的员工和违纪员工在职权围实施奖罚或建议奖罚，对领班及以上员工每月做绩效考核；要定期向项目部汇报工程实施的工作情况，根据实际运作情况，提出人员的增减建议及需要特别支持时的理由；要准确掌握该劳务人员的流动规律，提前做好补充人员的申请并上报，以便项目部掌握准确信息进行人员招聘，以保证项目的劳动力配备。

四、材料方面

1、材料计划。

材料计划分总材料计划和进度材料计划。

每个工程开工之初，都要求各个专业施工工长提出本专业的总材料计划，这是因为：

总材料计划（一般要求一个月之提出来）出来之后，便于项目经理根据总材料计划，提前根据合同和甲方的要求找商家，提前签订合同，提前准备材料的资金安排。

如果没有总材料计划，或者总材料计划出来很晚，会导致项目的材料进场时间很迟，导致工期延迟，影响施工总进度。

进度材料计划，要求管理人员根据进度计算提取，要求认真、细致、准确。

一般要求施工管理人员不得低于一周时间提前提出来。

现场经常出现这种情况：

同一种材料计划，提了很多次，三四次，四五次不等，造成材料不能及时进场，施工班组有人无材料，材料人员多次来回跑路，浪费运输费用（比如：

买5000多元的材料，却花费1000多元的运费这种情况出现）。

或者，材料计划量偏大，导致材料浪费严重。

这与施工管理人员的水平有关，有经验的管理人员提取材料计划一般应这样：

根据总材料计划，除设备和个数按实提取外，管线一般提取先根据进度进场80-90%左右，直至工程尾声再集中提取一次，两次进度材料计划完成某一种管线的材料进场计划（当然变更除外）。

这要求施工管理人员必须具有可预见性。

提供材料计划反映一个施工管理人员的经验和水平。

2、材料计划的管理。

材料计划出来后，一般应该走一些程序。

比如工长提出材料计划后，技术负责人或项目经理应审核，审核后再交与库管员看材料库房是否还有库存，然后再实施采购。

有了审核材料计划的程序后，就不会出现库房有材料而重复购买，同时也不会出现工长提供材料计划错误而导致后面的一系列问题。

3、材料的采购。

大宗材料的采购必须签订合同，签订合同必须对违约金的比率进行认真斟酌，因为一旦不能按时付款时违约金就非常重要；另外签订合同时必须对材料的质量有明确的规定，因为一旦材料质量不合格，引起纠纷时就要有评判标准。

材料商家的选择要非常慎重，“无奸不商”的道理大家都知道，有时，由于材料出了问题，材料商家拖材料，我们施工单位迫于甲方的压力由于为了进度而不得不使用出了问题的材料产品，这样使我们非常被动。

为了确保工程进度，我们有时要有备选材料商家和备选产品的准备。

4、材料的现场管理。

①材料的下车管理，我们一般都应该在与班组的承包合同中明确规定，这一点很重要，因为施工项目部不可能养很多杂工来进场材料的搬运，所以材料下车承包给班组是最好的。

施工进场的材料，因为材料的下车是很烦重的工作，这对材料管理人员是一顶繁重的工作。

材料的进场、清点、材料下车、堆放、保管、出库，材料人员很辛苦。

②材料的库房管理，这一工作很繁重，需要现场人员的全员管理。

安装材料种类繁多，库房的整洁应非常重要，特别是施工高峰期。

库房应配备消防灭火装置。

库房的材料每天都有进出，库管员要做好每天进出的小票登记。

材料库房混乱，就会引起现场班组施工效率低下，影响施工进度。

所以材料库房的管理不仅是库管员或材料员的事，也是项目部全体人员的事。

③材料施工班组现场管理。

材料被施工班组领到施工现场后，施工管理人员要跟进，施工班组必须要做到工完场清，工序施工完后，未使用完的材料必须退回材料库房。

施工现场经常出现，工道工序施工完后，材料乱堆放的情况，造成材料的损坏和浪费。

五、班组方面

班组的管理是施工项目最难的管理。

1、施工班组的选择。

由于现在的施工都是施工班组的承包管理。

所以项目对施工班组的约束比较差。

现在的施工班组的技术水平差异很大，很多人都没有经过系统的操作技术培训，知识水平差异也非常大，往往都是跟着某一个相对熟悉一点的师傅工学学，就当上了二师傅。

所以，对于不熟悉的班组的选择，一般都要对陌生的班组进行考察。

考察所选择的班组的所施工的相似工程的质量，这个不难看出来。

但要考察出一个班组的全面水平是很难的。

现在民工的地位比较高，扯皮的事经常发生。

往往施工项目部与班组一旦发生扯皮或者纠纷，项目部不得不拿出额外的资金让生事的班组走人或者迁就班组，浪费资金，浪费项目的资源，影响项目的声誉。

所以，我们在班组的选择上，不管工程的大和小，最好是选择成熟的班组、有实力的班组、熟悉的班组。

2、施工班组的合同管理。

施工班组的合同，我们单位有一个问题，就是公司只与劳务公司签订合同，班组再与劳务公司签订合同。

这个合同实际上只是为了便于班组劳务费的走帐。

实际上实施的是项目部与施工班之间的约定。

劳务公司与班组之间没有多少联系。

一旦发生纠纷，项目部、劳务公司、施工班组是三角关系。

尽管如此，但施工班组与项目部之间还是应该有一个实际的约定。

施工班组的合同，应该包括下面这些比较重要的方面：

①安全方面的约定；②劳务费的支付比例和期限；③保修期限和保修金；④奖惩制度等。

施工合同的实施工过程中，经常出现的是施工班组在施工过程中来涨价，所以在施工班组合同的签订时，要认真考虑施工班组的过程涨价因素。

一定要做到“先说断，后不乱”。

3、施工班组的安全管理。

①施工班组的安全设施必须由项目部统一购买。

有的项目，将操作人员的安全帽和安全带承包给班组，这是不好的现象。

现在的班组都是以赚钱为中心，班组承包人什么都节约，购买不合格的安全帽和安全带的大有人在。

②班组的临时用电和施工机具必须要有专人盯防，要进行不定期的检查和巡视。

这个要由质安员和施工工长共同来完成。

③对于进入施工现场的所有班组施工人员，必须进行书面安全技术交底。

很多班组，由于流动性的原因，往往因个别操作人员，工作时间较短（有的一两天，或者几天时间），而忽视书面的安全技术交底，甚至管理人根本不知道的情况下，就私自叫人施工。

这个情况下，出了安全事故，项目上就会出现没有安全技术交底的漏洞。

还有，就是可能出现使用童工、使用带病人员、使用超龄人员、使用人员等情况。

工地上经常出现偷盗现象，很多都是使用了人员的缘故。

项目施工人员必须进行严格监督管理，每天进行巡视检查，必须牢固掌握班组的动态。

1）交底越全面越好。

交底越全面，避免施工过程中的浪费和不必要的返工。

主要为图纸的交底、施工的技术标准（一般以图集和施工规为准，另外还有一些具体的操作规程）、施工的质量要求、材料和机具设备使用要求。

这个时候不要怕麻烦，不要怕重复。

2）越贴近实际越好。

如果不能实施，班组会有抵触，不当回事，听了当耳边风。

经常会有这种情况出现，如果不接近实际或不能实施，听话的班组不反驳你，不听话的班组会当面对着你干，让你很难堪，让你施工员很没面子。

这对个人影响是很大的。

3）用语越简洁越好。

班组的文化水平比较低，直截了当，简洁明了，通俗易懂，班组才能接受。

4）交底不能走过场。

要在施工过程中监督班组的执行。

若与交底和要求有偏差，要及时纠正。

这个是过程控制的问题，它对现场的进度和成本非常重要。

很多管理人员，由于对书面技术交底的忽视，结果导致过程控制的难度加重，由着施工班组自行安排，会导致返工和不必要的浪费。

一位施工人员的技术水平也反映在技术交底上。

4、施工班组的施工过程管理。

施工班组的施工过程管理非常重要，对于班组的人员数量、材料使用情况、机具是否完整齐备、与其他工种的配合、是否有工作面、施工质量是否合格、施工进度是否影响其他工种等等方面。

现场施工管理人员必须到现场。

我们经常会看到，有的管理人员不到位，不到现场，任凭施工班组自由发挥，甚至出现了问题不知道怎么回事。

施工管理人员不到施工工地现场，这种情况是非常严重的，如果出现这种情况，要对施工管理人员进行严厉的批评教育。

一个项目的管理，这个方面是最重要的核心管理之一。

这需要非常认真负责的施工管理人员。

5、施工班组的人员搭配。

作为一个施工管理人员，必须懂得班组的人员搭配。

一个施工班，它的下面应当有各个小组，各个小组的小组长（或者叫小班头、带班头）是施工班组的核心，班组的施工成败也就在小组长手里。

一个小组下面应当有很多个师傅工，每个师傅工带1-4人不等。

每位师傅工与下面的搭配应当是：

熟练工、半熟练工、生手组成的高、中、低搭配。

全是熟练工不行，全是半熟练工也不行，全是生手更不行。

6、施工班组的生活管理。

虽然班组是承包式管理，但为了项目的总体管理，项目部应尽可能创造一些有利班组的生活条件。

班组的吃饭住宿最好是在施工现场。

六、资料方面

1、会议纪要和信函往来。

会议纪要，工地上经常开监理例会，这种会议，施工单位一定要留下书面的记录：

签到表、会议记录。

这种会议记录一般都是由监理单位记录并整理，施工单位无论如何都要留下一份原始件（原始凭证）。

对于信函往来，施工单位一定要由专人管理，由一个口进出，并且要作好收发文簿记录，并且要登记编号管理。

2、竣工资料的管理。

竣工资料，包括：

开竣工报告、施工组织设计、各种交底、过程资料、质量检验批、竣工图等资料。

竣工资料要求要及时做出来，及时签字、及时整理完整。

3、经济资料的管理。

特别是施工过程的图纸会审纪要、技术核定单、经济技术签证单、材料价格审核表等表格。

其中最重要的就属经济技术签证单和材料价格审核表两样。

经济技术签证单要及时签订，如果现场有了变更，如果甲方不签订签证单，叫施工单位先干后签，往往就会出现活干完了，甲方不签或少签，甚至久拖就拖化了的情况比比皆是。

出现这种情况，施工单位要敢于叫停，不要等事后再说，事后甲方都会耍赖的。

由于材料变更而出现的材料价格审也是同样的道理。

材料价格的审定必须在施工以前核定，否则就不施工，这是原则。

如果甲方叫先施工，后审价，这种情况对施工单位往往不利。

七、团队协作方面

1、管理项目最主要的原则是“以人为本”。

在管理某一项建筑工地时，要确保这工程能够安全、按质、按量地完成，不但要有一定的技术水平，而且还要有科学的管理队伍的能力。

2、各项工作能否顺利开展，很大程度上取决于这个集体的凝聚力。

好比一个施工班，集体的凝聚力越强，班组管理工作的开展就越顺利，越有效果。

因此，必须加强集体的管理，有目的、有计划地开展工作，使集体的凝聚力越来越强。

有了凝聚力自然就有战斗力，常言道团结就是力量，让人发挥最大的潜力。

现场管理人员的作用就是需要调动下面班组的工作积极性和创造力。

3、施工现场，要经常定期或不定期开会。

开会的目的：

解决问题、沟通信息。

项目上要经常举办一些活动，有了活动，团队之间才能增强凝聚力。

团队成员之间需要深入沟通。

项目要进行文化建设，没有项目文化的项目，是没有灵魂的项目，也不可能有活力。

项目的口号、项目的规章制度、项目的形象是项目文化的重要容。

八、对外关系方面

1、兄弟单位之间。

同级兄弟单位之间应尽可能和睦相处。

但涉及到根本利益或原则问题时，不能让步，敢于说不。

2、对现场的甲方和监理单位。

要尊重甲方、监理的相关人员。

有时由于涉及根本利益，双方不免要发生矛盾。

这时，需要尽可能克制，关键的方面决不让步。

有时也要使用“吃小亏占大便宜”的思想，关键是取舍。

3、对于政府相关职能部门。

现在社会上都流行潜规则，这个是不能冒犯的。

4、对于施工临近单位和邻居。

尽可能树立施工企业形象，少生矛盾。

对于任何故意的挑衅行为，要敢于亮剑。

一味软弱，只能让自己更被动。

现在的社会是法制社会，凡事都要讲道理，讲凭证。

5、要加强与业主单位的沟通，主动了解他们的服务要求及工作意见，妥善处理好各平行施工单位之间的关系。

在保证日常工作完成的前提下，业主单位对合同之外的要求视工作量尽量想办法完成；要虚心接受公司、政府有关部门和业主单位的监督与检查，对存在问题及时整改，并及时传递业主单位对公司满意情况的信息。

6、对待甲乙双方的合同约定一定要兑现，不论工程大小，都要把好“安全、质量、工期”关，把各项部管理工作落到实处，使其建设单位认可我们企业是一个正规化、能打硬仗的项目施工队伍，与我们企业建立长期合作关系。

7、凡事理性处理。

偏信对方花言巧语，很容易吃亏。

一时的头脑发热是不能解决任何问题。