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步长企业文化读后感
步长企业文化读后感
要问一个企业如何在自己所在的领域立足,那么回答一定是离不开一个原因,那就是“质量”,不管什么样的企业,要想屹立不倒,就一定要把质量放在首位,步长制药就是深深了解,药品质量是一个关乎人命的事情,所以更是致力于把质量问题做到极致。
步长集团的文化传播就是本着科学的态度,用现代科学实验证明,用现代西医的临床标准来证明中医药的疗效,管理方面也按科学的发展方式,引进现代的管理体制。
现代管理制度起源于西方,对企业的发展扩大有很大的支持作用,引进国际最先进的管理制度,包括公司全面预算财务制度,全面考核制度,内部人力资源的管理制度等等。
这套制度非常好,能使企业快速地发展。
步长集团体现了党中央的科学发展观与和谐社会思想,科学发展观就是用科技的手段创新产品,和谐社会就是企业回馈社会,帮助弱势群体,让社会更和谐。
从现实到精神,从观念到思维,步长制药的赵涛每次思考高度的不同,基本决定了企业发展的不同高度,这是一种难能可贵的企业家精神。
他幼承家训,从父亲身上,他不仅学会了行医,更学会了做人;他热爱祖国和常怀赤子之心,在他身上使我们看到一个崇高可敬的人格,他始终以赤子的情怀带领自己的团队向前挺进,展现出来的更像是一种民族的精魂。
步长制药以“跨越发展靠科技,独占先机凭创新”的特色树立了一个生动的行业典范,步长制药更是中国中药行业的龙头企业,长期以来以扛起民族中医药的大旗为已任。
18年来,步长制药在科技创新方面做出了积极探索。
目前,企业98%的销售收入都来自于自主创新的独家专利产品,创新已成为企业发展的灵魂。
今天的步长制药己经成为拥有十个事业部、两家医药研究院、十家药厂、一所大学、两家医院,销售网络交叉覆盖全国1.5万个医院和13万个零售药店的中国最大的中药制造企业。
步长在秉承着科技创新理念、坚持政治理念的同时,也肩负着企业回馈社会的责任理念,以步长集团发起并赞助的“共铸中国心”大型公益项目,引导了许多人去关注西部老少边穷地区的健康问题。
步长是一个有社会责任感的企业。
首先,纳税是企业对社会的一种责任。
集团自1997年起,连续多年位居陕西省民企纳税前茅,2022年纳税额5.5亿元。
2022年6月23日,医药经济报发布2022年中国制药工业百强,步长集团荣登中国百强榜前10位,位居榜单第9位,一万多员工纳税9.6亿元。
多年来步长集团已经累计纳税40多亿,向汶川、玉树地震各类慈善捐款3亿多元。
步长的事业起步于1993年,经过十余年艰苦奋斗,已发展成一个以医药产业为主,同时涉足高科技产业、健康产业、教育产业等众多领域,多元化经营的产业集群。
其医药板块“步长制药”是一家专注于中药专利药研发、生产、销售的国内知名企业,该公司拥有员工万余人,在山东、陕西、河北设有生产基地,同时在北京、上海、广东设有分公司,分支机构遍布中国主要省份。
经过多年发展,公司己建成一支高素质、专业化团队,拥有十个事业部、十家药厂,销售网络交叉覆盖全国1.5万个医院和13万零售药店。
2002年,步长制药被国家税务总局、全国工商联评定为全国“诚信纳税企业”。
2022年,公司获评“中国医药行业十大最具成长性企业”。
2022年,公司获评“百姓放心药企业”,同年8月,荣获“医药类品牌中国总评榜”年度最高奖项“金谱奖”——中国制药企业十佳品牌。
2022年,公司荣获“2022年度中国商业科技100强”和“2022中国民营科技企业500强”荣誉称号。
2022年3月,公司创始人赵步长教授、赵超博士两人同时当选第十一届全国人大代表,这是党和国家给予步长的最高荣耀和最大鼓励。
2022年,赵步长教授获评“中国医药行业‘60年60人’”,赵涛先生获山东省“富民兴鲁劳动奖章”;赵超博士荣膺“陕西省优秀创业企业家”、“2022陕西十大年度经济人物”等荣誉。
公司始终把科技创新作为企业做大做强的主推动力,2022年纳税9.6亿元,累计为国家纳税近40亿元。
2022年跻身“中国制药工业百强”前十强,位居第九位。
2022年11月,丹红注射液荣获“中国首个中药专利金奖”;“步长脑心通”荣获“中药产品品牌十强”;赵超博士荣获“西部大开发十年经济人物”等荣誉称号。
公司勇于承担社会责任,在社会公众心目中树立了良好的企业形象。
公司自1997年起,连续多年位居当地民企纳税前茅;社会公益事业方面的捐款超过3亿元。
2022年汶川震灾,公司捐款500万元,获共青团陕西省委“希望工程抗震救灾杰出贡献奖”。
2022年6月,由公司发起组织,中华中医药学会、北京市红十字会和首都部分知名医院联合开展“共铸中国‘心’——西部地区心脑血管健康关爱计划”,对西部贫困地区心脑血管病患者进行免费救助。
2022年2月,公司再次捐赠1亿元,推动“共铸中国心”项目可持续开展。
4月,公司为玉树灾区捐款500万元。
“2022中国慈善排行榜”评选,步长位列“十大慈善企业”第二;“2022胡润慈善榜”上,赵步长教授和赵涛父子荣列“中国特色慈善家”。
公司连续两年荣获“中国医药卫生行业社会责任孺子牛奖”。
步长制药将以“中药现代化、市场国际化”为己任,努力打造中国中药第一品牌,不断为国人健康贡献力量!
企业在十几年的发展中,始终将“听党的话,走社会主义道路,尊重各级政府领导,遵纪守法经营”的政治理念放在第一位,秉承“专业品质、健康使者”的形象理念,以“百年企业”为发展目标,经营过程中坚持“以市场为中心,急市场所急,想市场所想”,并形成了“三品合一”(企业家品牌、企业品牌、产品品牌)的品牌观念。
其独特、先进的企业文化己成为企业快速发展的重要力量。
企业文化手册读后感
企业文化手册读后感范文一
做为中国农业发展银行科尔沁右翼前旗支行的一名员工,学习《企业文化手册》让我更加认识到企业文化对前旗农发行的发展和管理建设的重要性。
学习企业文化绝不是表面功夫,企业文化是能否长期成功发展的基石。
《企业文化手册》是我们对企业在发展过程中形成的具有特色的文化理念、文化形式和行为模式及与之相应的制度和组织结构,体现了企业及其成员的价值准则、行为规范、共同信念和凝聚力。
企业文化的树立,不仅仅是一种宣传手段,最重要的是如何将其落实下去,让前旗农发行里的每一位员工都能深刻的体会到企业文化对前旗农发行发展的重要性,使其目标以接力形式传承并永续经营。
只有当员工深刻的意识到自己的行为是符合企业文化要求的,处处以企业文化来严格要求自己,那么企业文化才能真正的发挥其最终的效果。
形成优秀的企业文化,也就为企业打造了高素质的员工队伍,而这支由企业文化武装起来的员工才是真正的核心竞争力。
企业文化的功能是鼓舞士气,陶冶情操,塑造知识型职工,培育奉献精神,为提高基层的凝聚力、战斗力提供有效的战略机遇期。
企业文化的学习使我们无论对家人、对朋友、对合作伙伴、对他人还是对社会,都要秉着务实诚信、换位思考、设身处地、替人着想、提供帮助、贡献价值,这样才能够收获价值,也才能够持续,而只有持续才能够发展,只有发展才能够做大。
从思利及人出发,就会信任同事;就会尊重合作伙伴,共谋发展;就会体会造福社会、与人分享成果的快乐。
企业文化手册读后感范文二
作为一名营业一线的普通营业员,尽心尽力为客户服务,实现客户百分百满意是我努力工作的目标。
在营业一线,每天可以和客户交流,为客户服务,看到客户高兴离去,我发自内心感到欣慰。
通过《企业文化手册》的学习,我更加热爱这份工作,因为在这里可以体现我的人生价值,同时,晋善文化为我树立了更高的努力的方向,那就是用十二字善德、善信、善责、善仁、善智、善行严格要求自己和提升自己。
晋善文化使我了解到正德后生,臻于至善是移动的核心价值理念,是前辈们艰苦创业、顽强拼搏、勇担责任、不断创新的提升,历经了十二年的风雨跋涉,铸就了一条不断成长、不断超越之路,十二年的艰辛历程印证了以文化人,以文聚力的文化管理效力,也形成了特色的文化管理模式晋善文化。
我作为移动的一名员工,一定要本着做一行、爱一行、尽职尽责、任劳任怨、廉明律身、脚踏实地、认真实干、勇担责任的原则,一定要以微笑服务于大众,以诚信对待身边所有人,时刻以晋善文化的精髓善德、善信、善责、善仁、善智、善行来要求自己,不断超越自己,提升自己的文化道德水平,在工作中做好善行,将移动晋善文化传递给每一位客户,用实际行动使客户满意,使客户不仅感受到移动优良的产品、优质的服务,更感同于移动优秀的文化。
为此,我将一直不懈努力。
华为企业文化读后感
(一)
从华为的每个发展历程来看,学习、借鉴、消化、吸收到最后转化与提升,最终形成自己与众不同的且极具生命力与指导意义的企业文化,始终贯穿企业发展的全过程。
早在多年前,任正非先生提出了一个着名的管理改革理论暨先僵化、后优化、再固化。
读过【华为的企业文化】一书,我对任正非先生的这套管理改革理论产生了极为浓厚的兴趣,通过反复研究,从中受益颇多。
如同宝胜(山东)分公司目前的发展状态来看,就尚处于所谓的僵化阶段。
如何破茧重生,化蛹为蝶?
如何带领企业挣脱束缚乘势而上?
我觉得除了要学习任正非面对危机时的未雨绸缪与果敢坚毅之外;更为重要的是学习华为一路发展的演变其惊人的吸收消化和自我提升与创新的能力。
先僵化、后优化、再固化这九个字将华为发展过程的华丽蜕变阐释的淋一漓尽致。
如在华为创业初期,为了解决企业生存暨市场开拓问题,华为提出了狼文化,虽然最终狼文化没有被写进【华为基本法】,但不可否认的是华为今天的如日方中,创业初期提出的狼文化的确功不可没;如1996年1月,华为发生了一件被内部人称为惊天地、泣鬼神的大事市场部集体辞职。
任正非导演此次事件其意义极为深远,为今后企业顺利转型奠定坚实的基础;如1997年后,华为公司内部思想混乱,主义林立,各路诸侯(应指各部门及各区域负责人)都显示出他们的实力,公司往何处去,不得要领。
于是震惊中国企业界、甚至全世界企业界的【华为基本法】诞生了,此举再一次体现出华为强大的融合能力及创新能力,也有效地将全部华为人的思想统一起来,为今后迅猛的发展提一供了可靠的保障;如1998年,拥有敏锐洞察力的任正非就过早地感觉到了增产不增收的效益递减现象。
为此华为引进和实施IBM的IpD(IntegratedproductDevelopment),即集成产品开发系统。
但到了2000年左右,华为的流程变革受到前所未有的阻力,其中华为创业初期提出的狼文化就成为此次管理变革中的重要阻力,于是华为重新审视、定义了自身的企业文化;如在20002003年世界IT泡沫破灭的艰难时期,任正非先生的一文【华为的冬天】在业界引起轩然大一波,也正是伴随着这篇【华为的冬天】与业界的纷纷议论,使得华为公司在逆势中飞扬,并一步步走向今日的辉煌。
如何才能赋予自身的发展思路生命力与持久力,让已有或潜在的客户产生认同感或追随意愿?
华为的观点:
客户的需求是华为发展的原动力。
在产品技术创新上,华为要保持技术领先,但只能领先对手半步,领先三步就会成为先烈。
明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。
我发觉,宝胜的发展与华为的发展具有惊人的相似之处。
面对科技创新的日新月异与市场竞争的愈演愈烈,我们似乎已经看到传统的以产品创新为导向的市场竞争方式已经不能满足越来越挑剔的市场或客户,我们应该紧紧将目光放在不久未来的市场或客户的需求上来,提前调整我们的战略发展方向,及时把创新战略调整为以客户需求为导向的发展战略上来。
其核心就是紧紧围绕宝胜愿景卓越的电能与信息工程解决方案提一供商制定相应的产品创新机制(根据市场或客户需求确定创新方向以及未来可能适应环保等具有多功能的产品研发来引领市场)、营销创新机制(根据市场或客户的需求灵活调整营销方式),最重要的就是市场或客户服务创新机制,我们应打破以往的各种服务机制,紧紧盯住市场或客户的需求方向,取其一精一华,力争在服务上创新,颠覆传统的以市场为导向的需求服务方式,同时建立并积极引导市场或客户对新产品的需求欲一望,旨在引领市场或客户的需求或消费潮流。
最后是加快建立以客户需求为导向的企业发展文化价值观的凝练与推树工作,总结一句话,就围绕产品创新、营销创新、服务创新以及文化创新,建立引导主流市场或客户主,挖掘潜在客户为辅的企业发展战略规划。
路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。
或许,电缆市场的客户需求不像家电制造业或者日化用品那样,更加容易引领市场或客户的需求,更加容易新观念的植入,但社会或经济的发展终究是在变中前进的,那么一切就皆有可能,那么未来市场或客户对于电缆的需求或新观念的植入也有可能是可以引领的。
华为企业文化读后感
(二)
华为企业文化可以用高工资、高一压力、高效率这九个字作为概括,这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。
IT行业绝对是适者生存的写照,特别是华为所处的细分行业更加是一个高利润的行业,因此它一开始进入市场,就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争,而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业,这就决定了他们要生存下来的基础最是狼一性一的文化,也就是为达目的,不择手段,听起来好像是贬义,但其实是褒义。
一家没有任何背景的企业,能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威胁,这难道还不足以让人骄傲吗?
其实华为一直在寻求方法解决这个问题,我们有理由相信华为存在着许多困难与危机,但没有理由相信任正非完全没有看到这架高速飞行的火箭存在的问题。
无论是员工持股制度还是内部创业,都是华为试图在解决员工真正成为企业老板或者说是尝试过一下老板瘾的一种制度安排,但结果并没有想象中那么完美,毕竟真正老板的体会往往并不在物质上,而是在社会地位、权利和荣誉感,甚至更多地说是老板肩上的责任感,而这些仅仅通过股权或其它类似的方式是无法解决的。
从华为出来的许多中高层,他们离开华为的理由并不是因为华为不好,而是想尝试一下创业滋味。
其实这是中国人的通病,每个人都想当老板,不管自己有没有能力去享受那种做老板的艰辛,但似乎华为人员的流动并不仅仅是这样的原因,可能更多的是在功利一性一企业文化的导向下,当人们已经获取了足够的生活资本后,(据说一个普通员工在华为做两三年后,他们已经可以抵上其他公司员工十年的工资了。
)他们就厌倦了这种为了工作而工作的生活要,他们其中部分人从华为出来后才知道华为外面的世界其实很一精一彩,因此有些人愿意为了真正地活一下而放弃了高工资高福利的华为。
我们设想一下,如果华为将员工工资全部减薪一半,那么愿意留下来与华为共度难关的华为人又有多少?
一个企业的文化,在企业高速前进时所表现出来的只是其中一部分,而企业文化更为关键的是在企业遇到危机时,有多少人愿意与企业共存亡,那才是企业文化真正一精一髓的体现。
华为尽管在发展过程中经历的大风大一浪一不计其数,但员工工资基本没有怎么降过,反而一直在提升,这可以从最近几本写华为的书上领略到华为的高工资文化以及华为以人为本的内涵。
但我们却不确定,如果有一天,华为的冬天真正来到,正如任正非所说,而且这次华为并没有准备好过冬的棉衣,那现在的华为人又有多少人愿意与任老板一起穿着背心饿着肚皮一起度过这个寒冬呢?
同甘不共苦,不是人都可以做到。
不同甘却共苦,相信除了上帝之外没有人这么伟大。
因此,同甘共苦是所有企业对员工的共同期望,这也是最基本的要求。
华为企业文化读后感(三)
伟大领袖一毛一泽东同志说过人不能没有批评和自我批评,那样一个人就不能进步。
一个能够进步的人,必定是能够不断自我反思、自我批判的人。
只有能发现自身的缺点并能正视缺点,然后不断加以改正,以追求完美的态度去做事,才能不断地超越自我,走向成功。
所谓自我批判是一个人自我剖析,重新审视自我价值观和心智模一式的过程,同时也是一个向别人学习,不断完善自我的过程。
我们平时在审核施工方案的过程中,施工单位提交上来的施工方案大致都是没有问题的,我们在审核的过程中也是大致看一下重点,如果重点没有问题就草草通过了。
就如前段时间的一份施工方案一样,几位审核人都只是将施工方案的重点部分进行审核,而没有一个审核人发现在方案里有一点明显与施工当天天气不相符的安全措施,明明是寒冷天气方案里却有着防高温的措施。
最后这份方案在施工过程中被局安监人员否决,原因很简单,就是一个很小的细节,让这份施工方案最终结果等于零。
所以我今后一定要吸取这次的教训,不能再这样因为一时的疏忽大意而白费功夫。
在今后的工作中,我还会时常反省自己,用自我批判的一精一神不断改进和完善自己的工作方法,从而推动我不断的进步!
篇一:
《华为的企业文化》读后感
从华为的每个发展历程来看,学习、借鉴、消化、吸收到最后转化与提升,最终形成自己与众不同的且极具生命力与指导意义的企业文化,始终贯穿企业发展的全过程。
早在多年前,任正非先生提出了一个著名的管理改革理论暨“先僵化、后优化、再固化”。
读过《华为的企业文化》一书,我对任正非先生的这套管理改革理论产生了极为浓厚的兴趣,通过反复研究,从中受益颇多。
如同宝胜(山东)分公司目前的发展状态来看,就尚处于所谓的“僵化阶段”。
如何破茧重生,化蛹为蝶?
如何带领企业挣脱束缚乘势而上?
我觉得除了要学习任正非面对危机时的未雨绸缪与果敢坚毅之外;更为重要的是学习华为一路发展的演变其惊人的吸收消化和自我提升与创新的能力。
“先僵化、后优化、再固化”这九个字将华为发展过程的华丽蜕变阐释的淋一漓尽致。
如在华为创业初期,为了解决企业生存暨市场开拓问题,华为提出了“狼文化”,虽然最终“狼文化”没有被写进《华为基本法》,但不可否认的是华为今天的如日方中,创业初期提出的“狼文化”的确功不可没;如1996年1月,华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
任正非导演此次事件其意义极为深远,为今后企业顺利转型奠定坚实的基础;如1997年后,华为公司内部思想混乱,主义林立,各路诸侯(应指各部门及各区域负责人)都显示出他们的实力,公司往何处去,不得要领。
于是震惊中国企业界、甚至全世界企业界的《华为基本法》诞生了,此举再一次体现出华为强大的融合能力及创新能力,也有效地将全部华为人的思想统一起来,为今后迅猛的发展提一供了可靠的保障;如1998年,拥有敏锐洞察力的任正非就过早地感觉到了“增产不增
收”的效益递减现象。
为此华为引进和实施,即集成产品开发系统。
但到了2000年左右,华为的流程变革受到前所未有的阻力,其中华为创业初期提出的“狼文化”就成为此次管理变革中的重要阻力,于是华为重新审视、定义了自身的企业文化;如在2000——2003年世界IT泡沫破灭的艰难时期,任正非先生的一文《华为的冬天》在业界引起轩然大一波,也正是伴随着这篇《华为的冬天》与业界的纷纷议论,使得华为公司在逆势中飞扬,并一步步走向今日的辉煌。
如何才能赋予自身的发展思路生命力与持久力,让已有或潜在的客户产
华为企业文化可以用“高工资、高一压力、高效率”这九个字作为概括,这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。
IT行业绝对是适者生存的写照,特别是华为所处的细分行业更加是一个高利润的行业,因此它一开始进入市场,就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争,而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业,这就决定了他们要生存下来的基础最是狼一性一的文化,也就是为达目的,不择手段,听起来好像是贬义,但其实是褒义。
一家没有任何背景的企业,能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威胁,这难道还不足以让人骄傲吗?
其实华为一直在寻求方法解决这个问题,我们有理由相信华为存在着许多困难与危机,但没有理由相信任正非完全没有看到这架高速飞行的火箭存在的问题。
无论是员工持股制度还是内部创业,都是华为试图在解决员工真正成为企业老板或者说是尝试过一下老板瘾的一种制度安排,但结果并没有想象中那么完美,毕竟真正老板的体会往往并不在物质上,而是在社会地位、权利和荣誉感,甚至更多地说是老板肩上的责任感,而这些仅仅通过股权或其它类似的方式是无法解决的。
从华为出来的许多中高层,他们离开华为的理由并不是因为华为不好,而是想尝试一下创业滋味。
其实这是中国人的通病,每个人都想当老板,不管自己有没有能力去享受那种做老板的艰辛,但似乎华为人员的流动并不仅仅是这样的原因,可能更多的是在功利一性一企业文化的导向下,当人们已经获取了足够的生活资本后,(据说一个普通员工在华为做两三年后,他们已经可以抵上其他公司员工十年的工资了。
)他们就厌倦了这种为了工作而工作的生活要,他们其中部分人从华为出来后才知道华为外面的世界其实很一精一彩,因此有些人愿意为了真正地活一下而放弃了高工资高福利的华为。
我们设想一下,如果华为将员工工资全部减薪一半,那么愿意留下来与华为共度难关的华为人又有多少?
一个企业的文化,在企业高速前进时所表现出来的只是其中一部分,而企业文化更为关键的是在企业遇到危机时,有多少人愿意与企业共存亡,那才是企业文化真正一精一髓的体现。
华为尽管在发展过程中经历的大风大一浪一不计其数,但员工工资基本没有怎么降过,反而一直在提升,这可以从最近几本写华为的书上领略到华为的高工资文化以及华为“以人为本”的内涵。
但我们却不确定,如果有一天,华为的冬天真正来到,正如任正非所说,而且这次华为并没有准备好过冬的棉衣,那现在的华为人又有多少人愿意与任老板一起穿着背心饿着肚皮一起度过这个寒冬呢?
同甘不共苦,不是人都可以做到。
不同甘却共苦,相信除了上帝之外没有人这么伟大。
因此,同甘共苦是所有企业对员工的共同期望,这也是最基本的要求。
伟大领袖一毛一泽东同志说过“人不能没有批评和自我批评,那样一个人就不能进步。
”一个能够进步的人,必定是能够不断自我反思、自我批判的人。
只有能发现自身的缺点并能正视缺点,然后不断加以改正,以追求完美的态度去做事,才能不断地超越自我,走向成功。
所谓自我批判是一个人自我剖析,重新审视自我价值观和心智模一式的过程,同时也是一个向别人学习,不断完善自我的过程。
我们平时在审核施工方案的过程中,施工单位提交上来的施工方案大致都是没有问题的,我们在审核的过程中也是大致看一下重点,如果重点没有问题就草草通过了。
就如前段时间的一份施工方案一样,几位审核人都只是将施工方案的重点部分进行审核,而没有一个审核人发现在方案里有一点明显与施工当天天气不相符的安全措施,明明是寒冷天气方案里却有着防高温的措施。
最后这份方案在施工过程中被局安监人员否决,原因很简单,就是一个很小的细节,让这份施工方案最终结果等于零。
所以我今后一定要吸取这次的教训,不能再这样因为一时的疏忽大意而白费功夫。
在今后的工作中,我还会时常反省自己,用自我批判的一精一神不断改进和完善自己的工作方法,从而推动我不断的进步!
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