培训方面的理念.docx
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培训方面的理念
1、意志培训
意志培训的形式主要是拓展培训,其目的是为了培养新
人的吃苦耐劳的精神、朴素勤俭的作风和团队协作的意识。
培训时间长短需要根据企业的实际情况给与确定,一天至
两天都可。
时间太少,新员工还没进入状态就结束了,时
间太长会造成员工的厌烦心理,企业的成本也会大幅增加。
培训期间,建议开展多样化的各类活动,多分享培训心
得感悟,以丰富生活,淡化培训的枯燥感。
既能加强新员
工之间的熟悉交流,也能为企业发现一些优秀的人才。
2、认知培训
认知培训主要包括企业概况、企业主要管理者介绍、企
业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容,学习的方式实
行集中培训,并由公司的管理者和人力资源部门主讲。
认
知培训主要是帮助新员工全面而准确的认识企业、了解企
业,从而尽快找准自己的企业中的定位
认知培训时间 2 天为好,建议增加 1 天带领新员工参观
公司的工厂或代表性的地方,并安排座谈交流。
认知培训
结束后一定要进行认知性的测验,以强化企业的各项基本
知识在员工脑中的记忆和理解。
3、职业培训
职业培训是为了使新员工尤其是刚走出校门的学生完成
角色转换,成为一名职业化的工作人员。
其内容主要包括:
社交礼仪、人际关系、沟通与谈判、科学的工作方法、职
业生涯规划、压力管理与情绪控制、团队合作技能等,培
训的方式是集中培训,讲师根据企业实际情况,内外部均
可。
需要注意的是职业培训的形式一定要多样化,不宜用宣
讲式,尽可能采用互动式,让新员工在互动的过程中领悟
所学的知识,这样才能在以后的工作中运用自如。
当然,
职业培训结束时还是可以进行考核的,建议采用开放式的
考核方式,比如论文或者情景模拟等。
4、技能培训
技能培训主要是结合新员工即将上任的工作岗位而进行
的专业技能培训,现在很多的企业的“师徒制”就是技能培训
的表现形式之一。
技能培训有两种培训模式:
一是集中培训,即将岗位技
能要求相同或相似的新员工集中起来进行培训,这样可以
扩大技能的传播范围,节约培训成本,但沟通难以深入,
并且要达到一定的人数才适合集中培训;一是分散式培训,
即由技能熟练的老员工对相应岗位的新人进行指导,并确
定指导责任制,一名老员工可以指导一名或多名新员工。
不过实际工作中,常常是将这两种培训模式结合起来运用,
使技能培训作的更好。
我认为企业新员工入职培训主要应该强调以下几点:
一、必须给新员工讲述企业的中长期的远景规划(这
部分不宜讲的太详细)要详细地讲述企业使命及价值文化、
团队建设等,有条件的应当将企业的硬件环境用录象给新
员工看,这样让员工在进入工作状态前对企业的工作、生
活环境、企业使命、企业中远期目标及企业精神的精华部
分有一个比较详细理解,要不员工在进入工作岗位前无法
找到要将自己的事业交给企业的理由,自然新员工的流失
率也就无法降下来。
二、要在新员工培训中详细地将企业工作流程进行比较
详细地了解,特别是涉及员工日常工作过程中需要知道的
流程,如请假程序、报销程序、离职程序等,当然企业所
涉及的流程很多,涉及到的岗位流程应由部门主管进行在
岗培训(最好是在新员工入职一周内完成),防止员工在接
触工作后不清楚工作流程及其他相关流程而办事处处碰壁,
工作效率提不上去,使员工产生厌烦的心理,作好这方面
的培训是为员工营造良好工作环境的基础。
三、福利作为企业薪酬(工资、福利、培训机会、晋升
机会、奖励)中主要项目,也是员工特别关心的部分,因
此应在培训过程中讲清楚企业的福利情况(包括种类、享
受条件及享受的程度),虽然这方面应该在复试结束时给应
聘者讲清楚,但通过入职前的培训进行更详细的讲解有利
于员工对企业产生依赖,特别是对重要职位的员工很重要,
这是安定员工的又一关键。
四、安全生产教育,特别是制造企业在这方面相当重要,
当然安全教育的内容比较多,应根据企业的实际情况编制
培训重点,但不论是那种企业对消防安全及电力安全的培
训都很重要,制造企业还应该加入器械安全等,重点强调
违章作业的危害及安全防范和发生事故后如何应急处理
(包括逃生、报警、呼救等)以减少事故损失等,我相信
经常发生工伤及其他安全事故的企业是没办法降低企业员
工流失率的。
五、在培训形式、培训课时及培训讲师的安排上应当讲
究,因为我在组织企业内部职工培训的过程中不论人数的
多少,结果给我的答案总是录音的效果最差,视频其次,
培训参加者接受效果最好的是面授(即讲师与培训参加者
面对面进行讲授),在培训的技巧方面一定要作到案例引用
恰当,讲堂绝对不能死板,要不断通过提问和案例将培训
参加者的思维带入到讲师的思维中来,这样他们的思维才
会活跃起来(其实我也接受过人力资源管理课程的培训时
就感觉到自己接受的多少跟讲授者调动自己思维的程度有
很大关系)。
在培训课时的安排方面,我们原先接受学校教
育的时候的课时安排其实是很有科学依据的,因为人的注
意力集中的时间段一般不会超出 60 分钟,对单个的系统思
维的注意程度应该不会超出 90-120 分钟,当然我这样说是
因为我在组织培训过程中培训参与者在两个小时内接受的
比较好,但超出两个小时的培训就会随时间的延长而不断
降低(我最长连续进行过三小时的 SA8000 的面授培训,第
二天培训参与者告诉我对后面的部分的理解远不如前半部
分透彻)。
在培训讲师的安排上一定是对所培训的项目具有
相当的理解,否则是没办法组织培训的。
摘要:
本文从分析员工入职培训的定义入手,阐述了新员工入职
培训工作的发展和现状。
分析研究了新员工入职培训方案
的设计要求,指出入职培训方案是以培训需求分析为基础,
根据需求分析确定培训目标,培训目标是培训方案的根本
目的。
培训目标和培训内容、培训资源、培训对象(新员
工)、培训日期与时间、培训方法、培训场所与设备、培训
纪律这些入职培训方案的组成要素是一个有机结合的系统。
一个系统的培训方案是否合理有效、是否能实现培训目标,
还得经过培训效果评估,在实践中进行检验、修改、完善。
关键词:
企业、员工、入职培训、方案
人、财物、信息是企业管理的四大要素,而后者是靠人
去管理、实施,所以人是企业最重要的、核心要素。
新员
工入职培训的目的就是使企业的新鲜血液得到充分运用,
发挥最大的效益。
笔者根据十年来参与企业人力资源管理
的体会,对新员工入职培训的方案的设计提一孔之见,以
求教于人事人力资源管理的专家、学者和诸位同仁。
一、新员工入职培训的定义
企业招聘录用的新员工并不是一开始就具备完成规定工作
所必需的知识和技能,也缺乏在企业新集体中同心协力的
工作态度。
因此,企业为使他们尽快掌握必要的知识、技
能和具备的素质,必须对他们进行入职培训。
同时,企业是在一个不断变动的经济技术环境中生存与发
展,企业员工的知识、技能和工作态度就必须与这种不断
变动的外部环境相适应,使知识不断更新,技能素质不断
提高。
所以,企业员工培训是针对两种人,一种是新录员工,另
一种是现有职工。
于是乎,欧美有人给“培训”下的定义是
“培训是指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需
”
的基本技能的过程。
⑴以此类推,入职培训的定义就应该是
“入职培训是指给新雇员传授其完成本职工作所必需的基本
”
“
技能的过程。
笔者冒昧地认为,这个定义似乎不够完整。
培训作为科研课题始于上世纪初。
百年来,培训”这个概念,
人们经常使用。
但究竟何为培训,却各抒己见,至今没有
定论。
而入职培训呢?
不仅没有一个统一的定义,连叫法
都不统一。
有叫“入职培训”⑵,也有叫“岗前培训”⑶,还有
““
叫“职前培训”、第一职业培训”或“新员工培训”、新进员工
培训”。
有的把企业新录用的员工和企业内部调动的员工在
进入岗位前接受的培训统称为“上岗前培训”。
而有的企业则
把内部调动的员工在进入岗位前接受的培训称为“岗前培训”,
企业新录用员工接受的培训才称为“新员工培训”。
而有的则
认为“岗前培训”和“新员工培训”是一回事,都是指新员工上
岗前培训,如此等等,各地各企业对新员工入职培训的称
谓不一,下的定义也各有特色,但培训的内容都是:
通过
各种教导或体验的方式在知识、技能、素质等方面改进新
员工的行为方式,以达到期望的标准。
企业与其所处的外部环境的关系十分密切,企业员工在企
业外面的言行代表着本企业全体,直接影响着企业的形象
和声誉。
因此,企业应从长远利益和整体利益出发,采取
包括新员工入职培训在内的多种方法,让新员工树立企业
的自豪感,产生企业的向心力,教导新员工自觉地维护企
业的声誉和利益。
可见,入职培训的完整定义应该是:
企业对新录用的员工,
在进入职位之前进行的企业概况和员工须知的教育,以培
养新员工应具备的素质、掌握必要的知识和基本工作技能,
使之能尽快适应新的工作环境。
二、新员工入职培训的发展与现状
新员工入职培训工作发展至今,已经经历了近百年漫长的
历程。
它作为员工培训工作的重要组成部分,随着培训理
论的发展而发展,已经历了一个从无到有,从片面到全面,
从低级到高级的发展过程。
最初,由于企业规模较小,生产技术简单,主要是以手工
劳动为主,新员工培训还不被人们所认识。
19 世纪末、20 世纪初,美国人泰罗和吉尔布雷斯等最先强
调培训的意义,主张以规范性操作来取代过去工人的经验
性操作,推行标准操作法并按照这种标准方法来培训工人。
从此,始了新员工的技能培训。
20 世纪 30 年代,美国心理学家梅奥发现:
人是“社会人”
(把人的本性由最初地定的“经济人”转换为“社会人”的角色)
,不能单靠支付工资来调动积极性。
因此,员工的士气、
工作满足感、能够被赏识同样是影响劳动生产率的重要因
素。
这个发现为新员工入职培训增添了重要内容。
第二次世界大战后,培训成为一门职业,有人专门从事新
员工入职培训。
在加强对新员工知识、技能培训的同时,
也越来越重要视对新员工素质的培训。
1943 年,美国心理学家马斯洛认为人的需求可以分为 5 个
层次,即一、生理需要;二、安全需要;三、归属感;四、
受人尊重;五、自我实现。
这 5 种需要是按由低到高的顺
序排列的,只有在较低层次的需求得到满足后,才去满足
更高层次的需求。
这个理论使新员工入职培训的内容进一
步深化和拓展。
20 世纪 50 年代,赫兹伯格把影响人的行为的各种因素分为
“激励因素”和“保健因素”两类。
激励因素与本身工作性质相
关,如成就感、责任感等,是使人能产生满足感的因素;
保健因素与工作的外在条件相关,如企业的管理、工资等,
是能防止产生不满意的因素。
要调动员工积极性,必须使
员工两个因素都满足。
这个理论给新员工入职培训提出了
更高的要求。
20 世纪 50 年代后期,道格拉斯提出人性假设的 X 理论、Y
理论。
X 理论假定一般人都很讨厌工作,对这些人要劝说、
监督、惩罚,必要时也可给予奖励。
Y 理论则认为人本身
并不讨厌工作,关键在于要为员工创造条件,使他乐于为
实现企业目标而努力。
这个理论使新员工入职培训与员工
上岗后的其它培训紧密地联系起来了。
20 世纪 60 年代以来,培训理论开始研究管理者的领导作风
与员工工作之间的关系。
这一时期的培训理论更加系统化,
入职培训的对象也从一般工人扩展到管理人员。
对新员工
入职培训,特别是对管理人员的入职培训提出了新的目标。
至此,国外的培训理论已淅趋完善,而国内的培训实务与
培训理论研究还处于不成熟阶段。
进入 21 世纪后,我国企
业对员工的培训,尤其对员工的培训日渐重视。
三、如何设计新员工入职培训方案
(一)培训需求分析
培训需求分析是设计新员工入职培训方案的首要环节。
它
由培训管理人员采用各种方法和技术,对组织成员的目标、
知识、技能等方面进行鉴别和分析,从而确定是否需要培
训以及培训的内容。
它是确定培训目标、设计培训计划的
前提,也是培训评估的基础。
只有充分了解、分析培训需
求,才能设计合理的新员工入职培训方案。
培训需求可从
企业、工作、个人三方面进行分析:
首先,进行企业分析。
先确定企业的培训需求,以保证培
训方案符合企业的总体目标和战略要求。
大凡企业组织新
员工入职培训,就是要把新员工因知识、技能不足,不了
解企业的概况、历史、现状、远景规划而造成的盲目性所
产生的机会成本的浪费,控制在最小限度。
如果企业不组
织新员工入职培训,新员工要花费比培训多得多的时间掌
握这些知识。
新员工进入企业,面对一个新环境,不了解
企业情况,不了解职位要求,不熟悉上司、同僚、下属,
不免感到紧张不安。
为了使新员工消除紧张情绪,迅速适
应环境,必须进行入职培训。
其次,进行工作分析。
工作分析是指新员工达到理想的工
作绩效所必须掌握的技能和能力。
接着,进行个人分析。
个人分析是将员工现有的水平与未
来工作岗位对员工技能、态度的要求进行比照,研究两者
之间存在的差距,研究需要进行哪方面的培训来提高能力,
达到员工的职务与技能的一致。
但是,培训不是万能的,
只有当新员工存在的问题是通过培训能够解决的时,则进
行培训。
(二)培训方案各组成要素分析
新员工入职培训方案是培训目标、培训内容、培训资源,
培训对象、培训日期与时间、培训方法、培训场所与设备、
培训纪律的有机结合,具体分析如下:
1. 培训目标。
培训目标应设置总目标和具体目标。
培训总
目标是宏观上的、较抽象的,它需要不断分层次细化,使
其具有可操作性。
新员工入职培训就是要把因新员工知识、
能力、态度等方面的差距所产生的机会成本的浪费控制在
最小阶段,这就是企业新员工入职培训的总目标。
培训的具体目标是:
让新员工感受到企业对他们的欢迎,体会到归属感,以鼓
舞士气;
让新员工消除初进企业时的紧张焦虑情绪,很快适应新的
工作环境,以便减少错误、节省时间;
展现清晰的职位分析及、企业对个人的期望。
告诉他,他
的职位是干什么的,你希望他做到什么;
培训新员工解决问题的能力,提供寻求帮助的方法,提供
讨论的平台,帮助他更快地胜任本职工作;
帮助新员工建立与同事和团队的河蟹关系,减少员工的抱
怨;
让员工了解企业的历史、现状,让他融入企业文化。
不管
他什么背景、历史、来自什么样的公司,用强化的方式让
他很快适应公司的组织文化,大家用同一个声音说话。
总之,培训目标是培训方案实施的导航灯。
有了明确的总
体目标和各层次的具体目标,培训的组织者和接受培训的
新员工才能少走弯路,收到事半功倍的效果。
2. 培训内容。
一般来说,新员工入职培训内容应包括以下
三个层次:
知识培训,是入职培训的第一层次。
知识培训有利于理解
概念,增强对新环境的适应能力。
新员工只要听一次讲座
或看一本书,就可能获得相应知识,简单易行,但学后容
易忘记。
如果培训仅停留在这一层次上,效果是难以保证
的。
技能培训,是入职培训的第二个层次,录用新员工不可避
免地要走这一步。
因为抽象的书本知识不可能立即适应具
体的操作。
即使新员工进入企业时就已拥有了优异的工作
技能,他们也必须通过培训了解本企业运作中的一些差别。
很少有员工刚进入企业就掌握了所需要的一切技能,至于
新录用的会计师、工程师、经济师、医师、护士等专业人
员也毫无例外应当参加新员工入职培训。
他们虽然已掌握
本专业的知识和技能,但都只限于自己的专业,而与其他
专业之间缺乏沟通和协调,对本企业更不甚了解。
应当通
过培训,让他们了解企业的情况,了解本企业他人的工作,
促进各类人员之间的沟通和协调,使他们从企业整体利益
出发共同合作。
而且,他们还可以通过培训更新专业知识,
及时了解各自领域的最新知识及在本企业的应用,使之与
社会经济技术的发展相适应。
素质培训,这是入职培训的最高层次。
素质高的员工有正
确的价值观,有良好的思维习惯,有较高的目标。
他可能
暂时缺乏知识和技能,而素质低的员工即使已掌握了知识
和技能,也可能不用,甚至帮倒忙。
如果因为招聘把关不
严,录用了素质低的员工,经培训不改的,应及时清退,
否则,饴害企业。
入职培训实践中,究竟如何选择培训内容,应从实际出发。
如果录用的员工是管理人员,应倾向于知识和素质培训。
如果录用人员是一般员工,则倾向于知识和技能培训。
新员工入职培训必不可少的内容有:
²公司的地理位置和工作环境;
²企业的标志及由来;
²企业的发展历史和阶段性的英雄人物;
²企业重要标志及有重要意义的纪念品的解说;
²企业的产品和服务;
²企业的品牌地位和市场占有率;
²企业的组织结构及主要领导;
²企业文化和企业经营理念;
²企业的战略和企业的发展前景;
²科学规范的职位说明书;
²企业的规章制度和相关的法律文件;
²团队的协作和团队的建设;
²业务知识与技能、业务流程。
3. 培训资源。
培训资源(又称培训指导者)可分内部资源
和外部资源。
内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和
技能的员工。
利用内部资源,可使新员工和培训组织者多
方都得到提高。
外部资源是指专业培训人员、学校、公开
研讨会或学术讲座等。
对于新员工入职培训来说,内部资
源和外部资源各有优缺点,但比较之下,还是首推内部培
训资源,只有在企业业务确实繁忙,分不开人手或企业内
部确实缺乏适当人选时,才选择外部培训资源。
当然,如
果能把外部资源和内部资源结合起来使用有,那就更好了。
当今有胆识的企业家都在大力发掘内部培训资源。
如摩托
罗拉公司成立了摩托罗拉大学,每个新员工都要在这所企
业大学里接受一星期的入职培训。
西门子公司成立了韦尔
纳.冯.西门子学院,每年大约有占员工总数 5%的新员工在
西门子学院接受培训。
4. 培训日期。
培训日期选择的原则是什么时候需要就什么
时候培训。
设计新员工入职培训方案时就必须把入职培训
安排在企业挑选、测试、录用员工程序履行完毕,新员工
正式加盟本企业之时进行。
这时候的新员工都需要通过培
训熟悉企业的工作程序和行为准则,不失时机的安排培训
是最恰当不过的事。
有的企业违背了这一原则,把培训计划订在淡季,以防影
响生产,却不知正因为未及时培训,却造成了大量次品、
废品或其它事故。
此为下策。
有的企业将新员工入职培训在不同时间内不定期安排,每
一位员工在试用期都先后将得到一次新员工培训的机会,
具体日期由人力资源部通知。
此为中策。
还有的企业在新员工报到后即统一利用集中的时间培训,
培训后再开始工作,此为下策。
5. 培训方法。
培训方法的新异,是培训效果的催化剂。
培
训的方法有多种,如讲授法、演示法、案例法、讨论法、
视听法、角色扮演法等。
各种方法都有不同的特色,在新
员工入职培训中,要依据企业的需要和可能,合理地选择
采用。
目前,外国企业大多采用案例培训,中国的人才培训公司
采用最多的是讲座式。
将讲授法与案例法结合起来,灵活
地运用于新员工入职培训,生动活泼,再辅之以实地参观,
是颇有成效的方法。
6. 培训场所及设备。
培训内容的具体性要求、信息传授的
具体性,培训内容及培训方法决定了如何选择培训场所与
设备。
新员工入职培训的场所有教室、会议室、工作现场等。
在
讲授企业概况等共同知识时,课堂可以在教室、会议室。
每天上课地点不宜单一,可通过变化培训环境,让新员工
多了解企业的一些设施如阶梯教室、多功能会议室等,从
多方面接触企业。
而且,培训地点的变换,有助于吸引新
员工的注意力、缓解培训疲劳。
若介绍各部门的业务技能,则决定了最适宜的场所是工作
现场。
为营造一种良好的培训环境,可组织新员工实地参
观各部门的工作现场,充分利用企业的硬件,在新员工面
前展示一种正规的有档次的第一印象。
新员工入职培训的设备包括教材、笔记本、笔、模型、投
影仪、电视、录相等。
在企业财力、物力所允许的情况下,
培训设备要与时俱进,尽可能多样化、灵活化。
这有助于
建立企业人性化的形象,增进新员工与企业的情感链接。
如企业概况与规章制度,文字材料和专人讲解已达到介绍
的目的。
但如果再使用多媒体工具演示,不但可以让员工
感受到企业为他们所花费的精力,感觉到人性化的关怀,
更可侧重引导新员工对企业和新环境的积极情感。
7. 培训纪律。
纪律是搞好培训的保证。
在设计新员工入职
培训方案时,应该制定相应的培训纪律。
以上各要素的有机结合就是一个系统的新员工入职培训方
案。
培训方案出来了,方案的设计工作并没有结束。
方案
中实现培训目标是根本目的。
培训方案是否设计得合理有
效,培训目标能否实现,还得经过评估。
(三)培训方案的评估与完善
培训效果如何、培训的投入是否值得,一直是员工培训工
作中尚未解决的一个最大问题。
科学的培训评估对于企业
了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训
所做出的成绩非常重要。
培训效果的评估,是指企业在组织培训之后,采用一定的
形式,把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。
良
好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和
管理以及培训要素之间的流程管理,这种流程管理的核心,
就是通过培训不断提高业绩,并在提高业绩的基础上,逐
渐提高绩效标准,进而使企业培训进入良性循环,真正服
务于企业的经营战略。
对于培训评估标准的研究,国内外应用得最为广泛得是最
早由美国学者柯克帕特里克(Kirkpatrick)
提出的培训效果四级评价模型,该评估模型将培训的效果
分为四个层次:
1.反应层,即学员反应,在员工培训结束时,通过调查
了解员工培训后总体的反应和感受。
2.学习层,即学习的效果,确定受训人员对原理、技能、
态度等培训内容的理解和掌握程度。
3.行为层,即行为改变,确定受训人员培训后在实际工
作中行为的变化,以判断所学知识、技能对实际工作的影
响。
4.结果层,即产生的效果,可以通过一些指标来衡量,
如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企
业对客户的服务等。
随着我国企业对培训效果评估的日益重视,
Kirkpatrick培训四级评估模型已成为我国企
业培训效果评估的主要标准,但在相当多的企业,培训效
果评估一般只停留在第一、二层次,而缺乏深层次(第三、
四层次)的评估。
培训评估报告。
培训评估最后要提出培训评估报告。
评估
报告主要有三个组成部分:
一是培训项目概况,包括项目
投入、时间、参加人员及主要内容等;二是受训员工的培
训结果,包括合格人数,不合格人员及不合格原因分析,
另外还应提出不合格者处置建议,对不合格员工应进行再
培训,如果仍不合格者,应实施转岗或是解聘;三是培训
项目的评估结果及处置:
效果好的项目可保留,没有效果
的项目应取消,对于有缺陷的项目要进行改进,对于某些
部分不够有效的项目可以进行重新设计和调整,对于某些
领域欠缺的项目可以新增。
跟踪反馈。
培训报告确定后,要及时在企业内进行传递和
沟通。
一些企业往往忽略了这点而造成培训评估与实际工
作脱节。
培训评估报告应传递到如下人员:
一是受训员工,
使他们了解培训的效果,以便在工作中进一步学习和改进;
二是受训员工的直接领导;三是培训主管,他们负责着培
训项目的管理,并拥有员工人事聘用建议权;四是组织管
理层,他们可以决定培训项目的未来。
综上所述,本文从分析新员工入职培训的定义入手,阐
述
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- 培训 方面 理念