高师考试串讲重点总结.docx
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高师考试串讲重点总结
第一章人力资源规划重点
一、选择:
1、战略是指导战争全局的计划或规划,是事关全局发展的大政方针。
P1
2、策略是批根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
P1
3、人力资源战略的构成:
P18
4、国外企业集团管理体制的类型:
欧美、日本、韩国P45到P46
5、制定人力资本战略的基本方法:
P80
6、企业集团的基本特征:
P37
7、人力资本的含义。
P71
二、简答综合:
1、什么是战略性人力资源管理?
P2
2、战略性人力资源管理基于以下五种理论:
一般系统理论、行为角色理论、人力资本理论、交易成本理论、资源基础理论P8到P9
3、现代人力资源管理实践和理论,主要特点:
组织性质转变、管理角色转变、管理职能转变、管理模式转变:
P9到P12
4、企业集团职能机构造的前两种形式:
依托型的职能机构向独立型职能机构转化的理由及其各自的优缺点。
P59到P60(此处有可能出案例题。
联合看一下P65案例二,会有很多启发)
5、常见的五种战略实施模式,最注重关注文化型:
P84到P84。
6、战略性人力资源管理衡量标准的确立:
(简答)P12
7、经营战略与人力资源战略管理规划:
此处联系P18、P23表1-1、P24表1-2、P29表1-3仔细看,应该会出现案例分析题。
智囊团组关文薇整理
第二章招聘与配置
一、选择题(单选、多选不清楚)
1、胜任特征模型之父——戴维。
麦克利兰P87
2、胜任特征的概念P88
3、胜任特征模型自上至下包括:
知识、技能(为可见表象即水上面的)、社会角色、自我概念、自身素质、动机(为深层内涵即水下面的)。
以及每项所包含的内容,例如:
包含决定外显行为、自然稳定思想是——动机。
4、胜任特征的分类方法P90-91:
按……不同,分为……;或分为……,是按……划分的。
5、行为事件访谈法一般采用问卷与面谈相结合的方式。
P97(最上边)
访谈者在进行访谈时,应尽量让访谈对象用自己的语言详尽描述他们成功或失败的的工作经历。
P97(最上边)
6、P982-1表抽出里边的内容作为选择题
7、岗位胜任模型的主要方法及特点P99:
(1)属于定性研究的主要有:
编码字典法、专家评分法、频次选拔法等;
(2)属于定量研究的主要有:
t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。
重点关注安老师提到的:
:
t检验分析
8、人事测评技术包括(每节的标题):
沙盘推演测评法、公文筐测试、职业心理测试。
9、心理测试的定义P116:
(刺激)单选
10、心理测试的结果都是与…………………………某种特定标准(常模)…………。
(P118“三、职业心理测试的种类”上边的一句话)
11、投射测试P120、121:
只能有限地用于高级管理人员的选拔,大多数应用于临床心理诊断。
投射测试分为:
RIT(罗夏墨渍测试)TAT(主题统觉测试)。
具体方法:
联想法、构造发、绘画法、完成法、逆境对话。
——可能是多选
如是单选则出每个方法的主要特点,让判定是什么法?
二、简答、综合分析题
1、沙盘推演测评法与公文筐测试的区别?
——安老师重点强调的
2、公文筐测试的特点?
P110-111
3、公文筐测试的缺点(不足)?
P111
4、人才选拔的程序?
(初选、细选、精选)P136——138。
——安老师重点强调的
5、员工离职率研究?
P155—159(内容较多)?
——安老师重点强调的
★注意:
1、以上确保有题,如没有,本人愿以头颅(别人的,如果别人愿意的话)做担保;
2、任老师说的对,因为出题组是从题库中抽题形成试卷,故具体出那一道题,无法保证;
3、但依旧可以保证——本页的出题率远远大于您的想象!
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请珍惜此页!
100%过关组梁旭光整理
第三章培训与开发
第一节企业员工培训开发体系的构建
简答题:
1、企业员工培训开发总体系统的构成。
答:
有效的培训开发系统是员工培训的重要保障。
精心设计是非常重要的。
员工的培训开发系统包括培训开发需求的分析与确定,培训开发的制订,培训目标、培训的内容和对象的设置,培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置,培训师和培训主管的选择,培训开发计划的实施,培训结果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。
2、企业培训开发各个子系统设计的内容。
答:
1)员工培训开发需求分析系统:
就是弄清企业员工中谁最需要培训,培训什么,以及需要什么样的培训与开发等问题。
它的关键是找出产生培训需求的真正原因,并确定是否能通过培训开发来解决。
培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提,也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。
2)员工培训开发规划系统:
员工培训开发规划系统是从企业生产经营的总体发展战略的要求出发,在全面客观的培训需求分析基础上,对培训开发的培训者(who)、培训对象(whom)、时间(when)、培训地点(where)、培训方式(how)、培训内容(what)等一系列关键问题预先进行设计的子系统。
3)员工培训开发实施管理系统:
该系统是员工培训开发系统运行的关键环节,该子系统具体包括:
企业员工培训开发模式的选择及其职能部门的设置,各项管理制度的制定与执行,培训开发的实施计划、细则、方案的制订、贯彻于落实,培训开发的现场组织与管理,培训经费的预算、核算与决算,教材、教师、教具等培训资源的调配,培训相关人员的考评和奖惩等活动内容。
4)员工培训开发评估反馈系统:
该系统是一个系统的收集人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程,其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。
是总体系统周期性运行的终点,又是新周期的基础和起点,该子系统所获得的正反两方面的信息:
成功的经验和失败的教训,将为下一个周期的运行具有极其重要的导向作用。
第二节创新能力培养
第一单元思维创新
1、习惯性思维障碍:
又称思维定式。
是随着人的知识、经验的积累,形成了一定的思考问题、解决问题的习惯方式。
2、直线型思维障碍:
是指死记硬背现成答案,生搬硬套现有理论,不善于从侧面、反面或迂回地去思考问题。
3、权威型思维障碍:
是指迷信权威,不敢怀疑权威的理论或观点,一切都按照权威的意见办事,这是创新思维的极大障碍。
4、从众型思维障碍:
是指人们因懒于独立思考,或不敢标新立异,为天下先,而盲目从众,一切都随大流,抑制了创新的敏感和勇气、
5、书本型思维障碍:
是指人们迷信书本上的理论,不敢提出质疑,不能纠正前人的失误,探索新的领域。
6、自我中心型思维障碍:
是指人们一叶蔽目,不见泰山,局限在自己已有知识或成果的范围内,思考问题时以自我为中心,阻碍了创新思维。
7、发散思维:
又称扩散思、辐射思维或多向思维。
是指人在思维过程中,将思路由一点向四面八方展开,从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。
8、收敛思维:
又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维。
是一种寻求唯一答案的思维,其思维方向总是指向问题的中心。
9、逆向思维:
指人们通常考虑问题的方向相反的思考方法。
10、横向思维:
也称为侧向思维。
它不完全按逻辑推理,而是换一个角度进行思考。
11、颠倒思维法:
是一种对已知系统的整体或部分的性状进行颠倒性的交换以实现系统改进的思维方法。
二、简答题
1、发散思维与收敛思维
发散思维它所捕捉到的思维目标有可能脱离头脑内已有的逻辑框架而具有新意,成为一个新的创新萌芽。
收敛思维和发散思维相反,收敛思维在解决问题的过程中,总是尽可能地利用已有的知识和经验,把众多的信息和解决的可能性逐步引导到条理化的逻辑链中。
2、发散思维的类型
1)逆向思维法
2)横向思维法
3)颠倒思维法
3、发散思维与收敛思维的区别
1)思维指向相反—收敛思维是由四面八方指向问题的中心,发散思维是由问题的中心指向四面八方。
2)作用不同—收敛思维是一种求同思维,要集中各种想法的精华,达到对问题的系统全面的考察,为寻求一种最有实际应用价值的结果而把多种想法理顺、筛选、综合、统一。
发散思维是一种求异思维,为在广泛的范围内搜索,要尽可能地放开,把各种不同的可能性都设想到。
3)收敛思维与发散思维的关系是一种辩证关系,既有区别,又有联系;既对立,又统一。
没有发散思维的广泛收集、钓搜索,收敛思维就没有了加工对象,就无从进行;反过来,没有收敛思维的认真整理、精心加工,发散思维的结果再多,也不能形成有意义的创新结果,也就成了废料。
只有两者协同动作,交替运用,创新过程才能圆满完成。
4、发散思维训练
在训练时,要求对所遇到的问题,能过发散性的想象活动,将脑内已有的表象和概念进行反复的重组、改造而产生大量设想。
对这些设想可以不去选择(选择是逻辑思维或收敛思维的方式),只要全力以赴地发散想象就行。
1)关于材料性能选择的发散思维训练
2)头天形态位置选择的发散思维
3)关于数量选择的发散思维
4)关于方式方法选择的发散思维
5、收敛思维训练
发散思维与收敛思维不应单独使用,应在发散思维的基础上运用收敛思维,进行发散思维的时候,不追求产生最优的结果,但应尽可能多地写出可能的方案,并作出作用。
一、设问检查法
一)奥斯本检核表法六类问题的九组提问
1、六类问题
⑴由现状到目的:
转用;
⑵由目的到现状:
代替;
⑶质量的变化:
改变;
⑷组合排列:
调整、颠倒、组合;
⑸量的变化:
扩增、缩减;
⑹借助其他模型:
启发。
2、九组提问
⑴能否他用:
即现有的事物(包括材料、方法、原理等)还有没有其他的用途,或者稍加改造就可以扩大它们的用途。
具体创新时可以从多个角度加以扩散思维。
具体如下:
思路扩展。
原理扩展。
产品应用扩展。
技术扩展。
功能扩展。
材料扩展。
系列配套。
⑵能否借用。
即现有的事物能否借鉴移植其他思路与技术,能否模仿其他事物,怎么模仿;现有的发明创新能否引入其他方面的创新成果。
⑶能否改变。
即现有的事物能否做适当的变化,如改变颜色、味道、声响、形状、型号等。
⑷能否扩大。
即现有的事物能否扩大,增加一些东西,延长时间、长度,增加寿命、价值、强度、速度、数量。
附加功能。
强化技术。
放大增多。
感情投入。
⑸能否缩小。
即现有的事物能否缩小,取消某些东西,使之变小、变薄、减轻、压缩、分开、流线化等。
简单化,活力一些尽可能省去的部件、结构和使用手续。
微型化,微处理机。
拆折化,即通过折叠、弯曲、盘卷、拆卸等方法,让产品在非使用善下变小。
自动化。
⑹能否替代。
即现有的事物有无借用品,以别的原理、别的能源、别的材料、别的元件、别的工艺、别的动力、别的就去、别的符号、别的声音等来代替。
⑺能否调整。
即现有的事物能否做适当调整,如改变布局、改变型号、调整计划、调整规格等。
⑻能否颠倒。
即现有的事物能否从相反的角度重新考虑,能否正反颠倒、上下颠倒、主次颠倒、位置颠倒、作用颠倒等。
⑼能否组合。
即现有的事物能否加以适当组合,或作原理组合、方案组合、材料组合、部件组合、形状组合、功能组合、目的组合等。
二)5WIH法(去年考过)
1、实施程序
⑴对某种现行现有产品,从六个方面进行检查并提问,
为什么(Why)
②做什么(What)
③何人(Who)
④何时(When)
⑤何地(Where)
⑥如何(How)
⑵将发现的疑点、难点列出。
⑶讨论分析,寻找改进措施。
2、案例(请查阅207页)
三)和田十二法
1、加。
2、减。
3、扩。
4、缩。
5、变。
6、改。
7、联。
8、学。
9、代。
10、搬。
11、反。
12、定。
二、组合技法
1、主体附加法。
(具体步骤)
1)有目的地选定一个主体。
2)运用缺点列举法,全面分析主体的缺点。
3)运用希望点列举法,对主体提出种种希望。
4)考虑能否不变或略变主体的前提下,通过增加附属物以克服或弥补作用。
5)考虑能否利用或借助主体的某种功能,附加一种别的东西使其发挥作用。
2、二元坐标法。
(具体步骤)
1)列出联想元素。
2)进行联想和判断。
3)从联想图中摘出有意义的联想。
4)对有意义的联想进行可行性分析。
3、焦点法。
(具体步骤)
1)选择焦点。
焦点就是你希望创新的事物,或者是准备推广的思想技术,将其填入一中心圆圈内。
2)列举与焦点无关的事物或技术。
可以从多角度、多方面罗列,尽量避免与焦点事物相近的东西,甚至可借助购物指南、技术手册等随意摘录。
3)强行将中心贺与周围的小圆圈连接,得到多种组合方案。
4)充分想象,对每种组合提出创造性设想。
5)评价所有的设想方案,筛选出新颖实用的最佳方案。
4、形态分析法。
(具体步骤)
1)明确问题。
必须要求能十分确切地说明所要解决的问题或所要实现的功能,这是有效运用形态分析法的前提。
2)要素分析。
分析需创新的对象,确定它有哪些基本要素(或基本参数),要求各基本要素相对独立并尽量全面。
3)形态分析。
寻找每个要素的可能解决方案(即形态)。
既要列出当时技术条件下可达到的或在允许时间内可达到的方案,也要列出潜在可能的各种手段和方法。
4)方案综合和选择。
根据上面的分析结果列出形态矩阵,一般为二维结构。
“列”代表独立要素,“行”代表各因素的具体形态。
三、逆向转换型技法。
(具体步骤)
1、探寻事物可以利用的缺点。
2、透过现象,认清缺点的本质,抽象出这种补视为缺点并不难,但要从中找到可以利用的缺点则不太容易。
3、根据所提示的现象背后的基本原理或对现旬本身特性等的认识,研究利用或驾驭缺点的方法。
案例(请查阅211页)
四、分析列举型技法(具体步骤)
(一)特性列举法
1、将对象的特性或属性全部写出来,犹如把一架机器分解成一个个零件,每个零件功能如何,特性怎样,与整体的关系如何都列举出来。
2、从三个方面进行特性列举
1)名词特性:
整体、部分、材料、制造方法。
2)形容词特性:
颜色、形状、感觉、性质、状态。
3)动词特性:
功能、作用。
3、在各项目试用可替代的各种属性加以转换,引出具有独创性的方案。
4、提出方案并对方案进行评价讨论,使产品能符合人们的需要和目的。
(二)缺点列举法(具体步骤)
1、尽量列举事物的缺点,需要时可事先广泛调查研究,征集意见。
1)会议法。
2)用户调查法。
3)对照比较法。
2、将缺点加以归类整理。
3、针对所列缺点逐条分析,研究其改进方案或能否缺点逆用、化弊为利。
(三)希望点列举法(具体步骤)
1、对现有的某个事物提出希望。
1)书面搜集法。
2)会议法。
3)访问谈话法。
2、评价所产生的希望,找出可行的设想。
3、对可行性希望作具体研究,并制订方案、实施创造。
(四)成对列举法(具体步骤)
1、列举,把某一范围内所能想到的所有事项依次列举出来。
2、强迫联想,任意地选择其中两项依次组合起来,想象这种组合的意义。
3、对所有的组合作分析筛选。
五、智力激励法(头脑风暴法)
智力激励法基本原则
1、自由畅想原则:
要求与会者敞开思想,不受任何已知条件,不受任何已知条件、熟知的常识和书籍真理、规律的束缚,善于从多种角度或反而去考虑问题。
要坚持开放性的独立思考,畅所欲言,敢于提出似乎是荒唐可笑的看法。
2、延迟批评原则:
这是一条十分重要的原则。
在讨论问题的过程中,过早地进行批评、下结论,就等于把许多新观念拒之门外,这是极有害的。
首先,开始形成的新观念是不完全的、脆弱的,要留给它足够的时间使之逐步步完善。
其次,一种观念还可以引发另外的设想。
3、以量求质原则:
这是显而易见的重要原则。
奥斯本认为在设想问题上,越是增加设想的数量,就越有可能获得有价值的信息。
通常,最初的设想可能不是最佳的,在研究表明,一批设想的后半部分的价值要比前半部分高78%。
4、综合改善原则:
会议鼓励与会者借题发挥,对别人的设想补充完善成新的设想。
会后对所有设想还要做综合改善的工作。
5、限时限价原则:
会议通常限定时间为30分钟1小时,人数10人左右。
时间太长容易疲劳、松弛,人数太多则不易集中,有些人发言机会少。
反之则信息联想反应不充分,难以获得大量的设想。
(四)组织形式
一)对主持人的要求
1、以平等态度参加会议,友好地对待每一个与会者,促使会议形成融洽气氛。
2、及时制止违反会议原则的现象,创造一种自由畅上海女人书面,充分诱导与会者积极思考,提出大胆的独特的设想。
3、目标统一,讨论要围绕中心议题,发方集中,不允许私下谈话。
4、对与会者提出的每一个设想,主持人者让记录员记录,并放在醒目位置。
鼓励与会者,由别人的避发而产生新思想—免费搭车,引起“链式反应”。
5、对问题必须有比较明确深刻的理解,以便在会议中能做启示诱导。
对此,持人在应与问题的提出者一起做详细的分析研究。
二)参加人
1、人数:
会议人数为5—15人为宜。
2、结构:
人员的专业构成要合理,应保证大多数与会者都是对议题熟悉的行家,但并非局限于同一专业,而是应注意全面多样的知识结构。
3、水准:
同一次,具体参加者应尽可能注意到等级的同一性,即知识水准、职务、资历、级别等大致相近。
4、核心:
尽量选择一些对问题有实践经验的人,这对提高会议的效果有益。
三)记录员与会址
1、配备1—2名记录员,通常记录员不参与讨论。
2、对会议中提出的所有方案、设想,不管是奇特还是平庸,均一视同仁认真记录。
3、当有几个人同时提出多种新设想时,可请高高挂起人做必要的归纳后记下。
4、会议地点应先在能避免干扰之处,必要时断开电话。
实施步骤:
准备阶段
热身活动
明确问题
介绍问题
重新叙述问题
选择最富启发的重新叙述形式
自由畅谈
加工整理
设想的增加
评价和发展
第三节:
培训成果转化机制(结合综合分析题给出的情景作答)
(一)环境支持机制
1、管理者支持
1)影响管理者对培训支持水平的因素
(1)我知道本门课是关于哪方面的。
(2)我可靠的方法证明培训会对员工有所帮助。
(3)有可靠的方法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改进。
(4)我明白组织为什么愿意提供培训。
(5)在绩效评价中,我能对员工在培训班上所学的内容进行评价。
(6)我对培训有足够的了角,可在员工返回工作岗位时对其提供支持。
(7)我们可用于课堂讨论的工具和技术。
(8)我很高兴员工能参加培训。
(9)我书籍将要参加培训的员工讨论了课程的内容。
(10)他们知道我关心课程的内容。
2)为获得尽可能高的支持,可以采取以下一些方法:
(1)培训组织者向管理者简要介绍培训项目的目的,以及培训项目与企业或部门经营目标、经营战略间的关系,把管理者应该做的以促进培训转化的有关事项的日程发给他们。
(2)培训组织者鼓励受训者,让他们将工作中遇到的难题带到培训中去解决,并将结果反馈给管理者,以引起管理者对培训项目的重视,从而能经过培训提高工作能力。
(3)聘请管理者作为培训讲师,或者让管理者先接受培训,然后赋予他们培训下属的责任。
(4)安排受训者与他们的上级共同完成行动计划。
2、同事支持
(1)促进同事支持的方法如下:
1)在受训者之间建立支持网,以定期讨论(可以面对面进行沟通,也可以通过电子邮件方式来进行沟通)的方式来强化培训成果的转化。
2)培训教师也可利用内部简讯的形式指导受训者进行培训成果的转化。
3)培训教师还可向受训者推荐一名以前参加过同样的培训项目的员工作为咨询人员。
3、受训者的配合
(1)为了使受训者更好地配合培训,可以采取下面的措施来解决。
1)分析确定培训对象时就有所选择,要求受训者具备学习培训项目内容所基本技能,即认知能力和阅读、写作能力。
2)要求受训者做好受训准备,端正学习态度和学习动机。
3)根据需要,通过自我学习提高一些基本技能。
4)明确告知受训者,培训后将考察学习结果和应用情况,设置奖惩项目,并与薪酬、晋升等挂钩。
5)如果员工不具备基本技能但又不得不参加培训,可以将基本技能指导融进培训计划中。
6)培训实施前可将培训设计的一些资料印发给受训员工,让他们事先阅读理解,这样对提高培训有效性大有好处。
4、应用所学技能的机会
(1)执行机会的多少具体体现在以下几个方面
1)受训者是否执行过该类型任务。
2)受训者执行了多少次该类型任务。
3)难度大且富有挑战性的该类型任务的执行情况。
5、技术支持
(二)激励机制
一、培训成果转化方法
(一)培训作为企业行为,目的在于改变员工的思维方式和行为习惯,提高组织绩效,建立企业竞争优势。
(二)为了巩固培训效果,培训人员可建议管理者采取以下方法:
1、建立学习小组。
2、行动计划。
3、多阶段培训方案。
4、应用表单。
5、营造支持性的工作环境。
注意事项
一、促进培训成果转化的技巧
(一)关注培训师的授课风格。
(二)培训技巧及相关内容要在工作上立即应用。
(三)培训讲师建立适当的学习应用目标。
(四)在课程进行期间,讨论在工作中如何运用培训内容。
(五)建立合理的考核奖励机制。
1、制定配套的合理考核机制:
与培训内容相配套的考核机制能够督促受训人员将培训内容落到实处,产生实际。
2、组织配套的评比活动:
与培训内容相配套的评比活动,能够在工作中以生动形象的方式再次强化受训人员对培训内容的掌握,帮助他们把培训内容中的每一个具体标准变成日常工作中的良好习惯,提高工作业绩。
3、提供配套的奖励措施:
配套的奖励措施能够有效激励受训人员快速且准确地将培训内容用于实践,转化成生产力。
第四节职业生涯管理
一、职业生涯路径设计(简答或综合分析题)
1、职业路径的设计具体有以下几种形式。
1)传统职业生涯路径:
是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式。
通常依据该员工的工作年限来决定员工的职业地位。
缺乏灵活性和市场的适应性。
对竞争性企业和快速发展的企业不适宜。
2)网状职业生涯路径:
是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。
以族为单位进行职业生涯的设计。
员工可以可以沿传统路径发展的同时还可以有以下选择:
水平移动到同工作族的别的岗位,沿新岗位进行发展;也可能直接升至别的职业路径的较高一级岗位,在向前发展。
使员工的职业发展路线呈现网状结构。
对员工来讲带来了更多的发展机会,有利于员工找到真正适合自己的工作,实现自己的工作目标;对企业而言,增强了组织的应变性,保持了组织的稳定性。
3)横向职业路径:
组织也常采取横向调动来使工作具有多样性,使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。
虽然没有加薪或晋升,但员工可以增加自己对组织的坐,也使他们自己获得了新生。
4)双重职业路径:
主要是用来解决某一领域中具有专业技能,既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作,又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。
这种人员的职业发展不体现在岗位的升迁上而体现在薪酬的变更上。
有利于激励在专业领域作出贡献的员工,保证员工在适合自己的岗位上发展。
组织可以根据本组织的特色来选择适当的职业路径,发挥专业生涯管理的巨大功效。
奋进组梁建国整理
第四章绩效管理
一、本章有十多个新知识点:
EV
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