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第二章市场条件
第二章战略与结果
谈判过程始于谈判者公开的行动和战略,结束于谈判的某些结果。
在选择战略时,经济外交官往往面对着诸多的选择,而不仅仅是合作或是对抗。
本章将介绍一种方法,帮助我们对战略进行分类,当然,它不免过于简化。
本章还力图阐明什么是谈判的结果,并对其他六个概念做出了定义,在针对其他问题的谈判分析和课堂教学中,这些定义都颇具价值。
通过对这些问题的回答,可帮助我们厘清任何谈判之间的主要差别。
以后各章在进行具体分析时,也将使用这些“基石”。
笔者的本意在于,与其运用一个单一的概念体系来思考谈判过程,不如将其分离为若干变量,去探索它们之间可能存在的联系。
本书所定义的战略谱表是原创性的,其他概念则类似谈判专家使用的概念,①不过,大部分学者和谈判者不会用这样的方式来使用它们。
笔者以为,如果将来的个案研究能够像本书一样使用标准化的概念,必能帮助我们获得更多的知识。
在制定谈判计划时,这一系列概念也能帮助我们明确所要收集的基本信息。
基石
三个重要的基石是:
谈判方(parties)、问题(issues)和目标(objectives)。
第一个问题“谈判方是谁?
”往往会影响重要的实践决策。
在国家之间,是否应就核扩散、人权和贸易等问题进行双边或多边谈判并议定相关的规则呢?
①对笔者的思考影响较大的著作有:
WaltonandMcKersie1965,Raiffa1982,LaxandSebenius1986,andWalton,Cutcher-Gershenfeld,andMcKersie1994。
本书主要关注政府之间进行的谈判,这是因为至今仍缺乏针对这些重要谈判方的分析。
当然,每一个政府都是被个体所代表的,而本书所标明的诸多命题,其目的就是为个体谈判者提供参考。
通过这种简化,使本书聚焦于谈判者的行为,并通过暂时抛开诸多的复杂因素,凸显出主要的因果关系。
在实践中,一位经济外交官往往在某种程度上被本国的指令和政治所限制。
随后的命题将介绍一些变化的限制因素,进一步完善这一认识。
数十年来,非国家参与者变得越来越重要,比如跨国公司和环境组织。
我希望,通过将谈判过程定义为涉及市场因素的双重政治博弈(two-levelpoliticalgame),我们的讨论也能纳入它们的诸多影响。
非国家行为者通过市场或第二层次进行运作,并在第一层次对官方代理人的互动产生影响。
在一些案例中,如果把一些非国家行为者视为一个谈判方的话,我们解释政府谈判行为的一些命题对它们也是适用的。
为了让我们的讨论更为具体,我们虚拟了一项谈判:
国家A与国家B将在明年进行对话。
假设国家A制造了一种用于农田灌溉的小型水泵,同时,产量出现了过剩。
我们再假设国家B恰恰短缺这种水泵。
虽然世界其他国家也都在进口或出口这种水泵,但国家A和国家B都是世界市场上的大玩家。
国家A的部长和国家B的部长将作为两国政府的代表,进行水泵进出口的谈判。
国家A要求我们来分析一下这项协议的前景,我们只需考虑达成一项双边协议,暂不考虑两国的国内机构。
假设水泵的价格是惟一的问题,并假设所有的水泵在质量和其他方面都是相同的。
在这里,问题就是指进行明确讨论的主题,其意图或目标无须掩饰。
在完成详细的协议时,这样的主题将成为协议涉及的要点。
至于如何选择和筛除协议中包括的问题,则是另一个重要的战略和战术问题。
假设每一位官方贸易或货币谈判代表有三种类型的目标:
·经济的——为我的国家实现贸易或金融收益,或是避免贸易或金融方面的损失;
·关系的——维护或增加我国对其他谈判方未来的影响,所以,要尽可能避免它们对我方态度的恶化;
·国内政治的——维护或增加我国政府最高行政长官或执政党在选民中的声望。
这些目标彼此问或许并不一致。
进一步说,谈判者的优先选择(priorities)也是变化无常的。
在一项谈判中,他会把70%的侧重点放在贸易收益上,25%的重点放在满足选民方面,5%放在政治关系上。
在另一项谈判中,同一位谈判者会把80%的侧重点放在恢复被破坏的关系上。
根据谈判所涉及的问题、环境条件或经验,一个特定国家的谈判代表会改变他们的优先选择。
一般来说,侧重点会因不同的谈判国家而有所不同,而不与谈判的问题相关。
我们使用百分比来代表侧重点,不过是一种比较形象和自然的方法。
做出一个粗略的判断,是谈判者所必须具备的。
①直接观察目标(goals)往往是困难的;间接的证据或替代物(proxies)可能是必要的。
谈判者的主要目标和优先选择并不必然是独特的。
许多通过国内程序决定的谈判目标,往往就为同一个政府的许多官员共同分享。
谈判过程本身就会改变谈判者的优先选择。
比如,国家B谈判代表的战术目标之一,或许就是通过贸易上的牺牲,来改善与国家A之间的双边关系。
相比那些假设这些因素存在的理论而言,一个能够发现这种可能性的理论将更为实用。
不过,让我们假设国家A只希望把水泵卖出个好价钱,而国家B也只想以优惠的价格买到水泵。
谈判双方都没有其他目的。
拒绝点与协议区域
为了说明谈判方的行为和“谈判力”(bargainingpower),我们需要厘清几个关键的概念。
假设每一方都有某些最高或最低的结果预期,那么,如果一个假定的协议超越了这一点,对于这个谈判方而言,其结果要比没有达成协议还要糟糕。
在这里,拒绝点(resistancepoint,或保留价值,reservationvalue)就是一个谈判方能够接受的最差的协议
①通过严格观察来分配这些数字的案例,参阅Friedheim1993。
价值。
①我们假设,对作为卖方的国家A来说,任何大于或等于100的价格就会带来收益;如果价格低于100,A就不会与B做这笔交易。
而对于买方B来说,任何高于300的价格都等于是失败。
拒绝点的概念可以应用在所有的谈判中。
当处于交战状态的两个政府就休战条款进行谈判时,拒绝点则说明了谈判方能够接受的最差的条款。
假如连这一点都无法满足,战争必然要继续下去。
如果在两个拒绝点之间存在着一系列可能的结果,这些结果就可被称作是协议区域(zoneofagreement)、合同区域(contractzone)②或是谈判范围(bargainingrange)。
为了预测一项谈判的前景,我们可以提出这样的问题:
“谈判方之问存在一个积极的协议区域吗?
”或是“谈判双方能够建立一个协议区域吗?
”根据图1所示,潜在卖方的最低值恰好低于潜在买方的最高值,这就产生了一个积极的协议区域。
超出这个区域,是不可能达成任何协议的,而只要在这个区域之内,就可以达成协议。
在筛选这些选择时,双方只要通过谈判就可以确立一个价格。
图中所示的协议价格是165,这就使国家B从A那里得到了共同收益,而对于国家A而言,其收益也要大于没有协议的结果。
①严格地说,我不应该使用“最好”或“最差”这样的说法,因为我并不假设谈判结果的最大化。
不过,这样的用法已经非常普遍,而其他的用词更显不妥。
另外,我只使用这些词的普通用法,不过是做出某种规定。
譬如,“最好的”始终意味着“大约是最好的”或是“通常能够发现的最好的”。
②Pen1962.
谈判各方并不必在协议区域的正中位置达成协议,再者,并不是所有的实际谈判形势都存在着一个积极的区域。
正如我们将看到的,当谈判各方的目标对立,各方的拒绝点创造了一个负面的协议区域的时候,冲突就会随之爆发。
类似威胁这样的分配战术,就被用于改变另一谈判方的拒绝点,并开创一个积极的协议区域。
如前所述,协议区域不是由谈判各方的开放立场或最高期望值所定义的,而是由各方能够接受的最差协议所定义的。
拒绝点的位置取决于谈判方的最佳协议选择(bestalternativetonegotiatedagreement,缩写为batna):
①选择越差,拒绝点越低。
在这里,最佳协议选择是指谈判之外的一系列行动——如果谈判陷入僵局,谈判方将如何行动。
“最佳”意味着谈判者眼中最满意的结果。
让我们继续上述的虚拟谈判:
如果其他国家也想买国家A制造的水泵,假设其中最高出价是国家C提出的每台100元,那么,A的最佳协议选择就是:
根据这些客观数据,以每台100元的价格卖给国家C。
通过这一选择,将使国家A与国家B对话的拒绝点低至100。
如果国家C的出价是95,国家A将不会与其达成协议。
如果在谈判中国家C的出价增至125,由此国家A的选择得到了改善,那么,可以想见,A针对B的谈判行为就会变得更加苛刻,反之亦然。
同样,如果国家A最终的价格要求高于其他供应商相同水泵的价格,国家B也会退出谈判。
②
最佳协议选择,并不意味着为达成协议而进行的谈判之中使用的一系列行动。
无协议(no-deal)选择的价值,是一种净价值(netvalue),不仅包括根据这一选择而得到的收益,还包括由于拖延或本方陷入僵局而付出的所有代价,比如,一个企业因为罢工而付出的代价,一支叛军因放弃与政府之间的协议而遭受的损失。
相对于现状而言,就像一个协议的净价值可能是负面的一样,对于一个谈判方来说,其最佳协议选择的净价值也可能是负面的。
①这一缩写出自FisherandUry1981。
不过,这一思想至少在20世纪30年代就出现了,参阅Zeuthen1930,第4章。
还参阅Iklé1964。
②这一观点在经济学中表现为这样一个前提:
谈判者将考虑一个给定选择的机会成本,包括那些必须被放弃的选择——作为他进行决策计算的一部分。
谈判双方各自的最佳协议选择并不必然具有同等的吸引力。
如果没有达成协议仅仅意味着一方的不适,但对另一方则是严重损失的话,我们认为,前一方就能在谈判中占据优势。
这样一来,预先认定谈判各方的最佳协议选择,是判断究竟哪一方会在冲突中做出让步的基础。
在我们的思考中,运用最佳协议选择而不是“谈判力”的术语,能够帮助我们避开诸多循环往复的讨论,在这些讨论中,“谈判力”不过是表示谈判结果的另一个标签而已。
①
相比仅仅依赖观察家定义的方法而言,通过把最佳协议选择和拒绝点作为认知变量,我们可以最大限度地接近特定形势下的现实状况——可知的选择以及植根于谈判者心目中的判断。
客观数据可以当作替代物来使用,有时,我们可能没有其他任何信息。
不过,政府谈判代表还关心那些无形的利益,同时,他们的理性也是有限的。
如果必须预测国家A和B在下一周进行的谈判,在理想的意义上,我们或许能够知道国家A的谈判代表及其团队私下里可知的选择是什么,以及他们对这些选择是否具有吸引力的看法。
他们对自己的拒绝点有清楚的意识吗?
或者,是否拒绝点仍不确定,还需要进一步构思呢?
假设国家A与B之间存在一些双边的政治争论,那么,如果国家A的官员相信,同B签署一个商业协议的代价将高于同其他国家达成的协议,国家A的真实拒绝点将高于国家C的出价。
如果国家B仅仅通过世界水泵的价格来估计国家A的拒绝点,并把国家A在谈判桌上的强硬表现视为虚张声势的话,它必将失去这一协议。
现在,我们假设国家A与国家D之间发生了新的冲突,这就迫使国家A将其偏好的50%放在改善与国家B的关系上,既如此,对贸易收益的关注则大大减少。
现在,国家A的最佳协议选择包括:
在没有达成贸易协议的条件下,国家A与B之间政治关系的质量;国家A能够在国际市场得到的水泵最高价格。
我们可以想像,国家A的谈判代表将降低他的价格要求。
在国际谈判中,另一个无法避免的复杂性来自于双重博弈。
当谈判者的目标包括其最高行政长官在国内的声望时,在可知的利益和每一项选择的代价之中,也将包括对国内政治的影响。
我们假设,国家B谈
①Schelling1960,22.
判代表所在政党的一批选民集中在水泵制造业,其水泵生产成本高于国际平均水平。
如果这些选民将进口国家A的水泵视为一种贸易危机,并威胁要做出国内政治制裁,那么,国家B谈判代表的最佳协议选择就会恶化,拒绝点也会随之上升,其他问题也是如此。
在国际谈判中,最佳协议选择和拒绝点就是国内政治的两块试金石。
接下来,我们可以把这些复杂性置于一边,以便更为清楚地看到谈判的基本要素。
即使是针对一个单一的经济问题,我们也很难就谈判者的拒绝点拿出准确的数字。
经验研究者和从业者一定乐于接受粗略的估计。
可能性前沿
拒绝点不过是谈判预期的最小值。
它本身并不能告诉我们从谈判中究竟能够获得多少收益。
在回答这一问题时,一个简单的图表往往会产生误解。
它可能会造成这样的印象:
国家A得到更多收益的惟一方法,就是从国家B那里拿走更多的东西。
不过,在一些谈判中,谈判各方往往能把馅饼做得更大,而不仅仅是分割馅饼;他们创造了价值,使谈判各方都能从中受益。
企业之间的贸易谈判每天都能做到这一点。
同样,如果谈判方在接触后状况恶化,强硬的谈判也会破坏谈判双方的价值。
图2提供了一种更为全面的方法,可以帮助我们去想像不同的谈判形势。
在该图中,每一个点都代表一种谈判结果,两个不同的轴则表示谈判各方的价值。
图中向右的点,代表国家A的收益,图中向上的点,代表国家B的收益。
虚线C和R标明了谈判双方的拒绝点。
如果双方没有达成协议,C与R的交叉点就代表A、B双方的收获(payoff)。
相对无协议而言,在谈判结果1、2、3和4点位,双方都获得了一定的收益。
让我们假设,谈判双方通过谈判得到的收益会面临很多限制。
由于技术或其他原因,收益4是不可能达到的。
这样一来,曲线P就标明了理论上的可能性前沿(possibilityfrontier),也可称Pareto①前沿或有效
①以20世纪初意大利经济学家维弗雷多·帕累托(VifredoPareto),他提出的帕累托最优状态的概念,奠定了现代福利经济学的基础。
——译者
前沿。
这是一个针对外界限制的抽象概念,谈判者往往对此不甚明了。
那么,另一个核心的分析问题就是,可能性前沿究竟在哪里?
简单地说,就是“在这里是否可以获得其余的收益?
倘如此,这些收益究竟有多少?
我们到达这个前沿了吗?
或者说,我们能发现更多的收益吗?
”获得大致答案的一种方法是,假设谈判者能够为不同国家的收益和损失客观地做出定义,不过,要得到准确的答案,则必须根据谈判者实际可知的可能性和有限性为依据,来做出判断。
如图所示,协议区域已由C、R和P限定,这是一个积极的协议区域。
假设图表标明了国家B的谈判代表对谈判形势的认知,假设他与国家A的谈判代表已经在点位1达成了一项临时协议。
这一结果就为谈判各方创造了一个超出无协议状况的收益。
如果谈判双方在2、3点位达成协议,所创造的收益自然大于止步于点位1的协议。
从点位1进入点位2,为国家A分配了大部分增加的价值。
而对于国家B来说,点位3的收益自然要超过2和1。
国家B为说服A放弃2而接受3,并没有创造附加的共同价值,而是诉求一种以A方的损失为代价的收益。
在谈判中,作为结果的1、2、3点位都留下了一些潜在的收益,处于曲线P以内,2、3以外的区域。
通过图表,可能性前沿向我们表明了谈判各方的可能性共同收益,也同时说明,并不是所有的协议都同样是有效率的。
如图所示,谈判结果2、3都比1更有效率。
在谈判各方的局部目标相互补充的情况下,谈判过程也就是寻求更有效率的结果的过程。
我们可以假设,A方为,在此前进行的谈判中,通过定义双方的目标,已经找到了双方可以互惠的所有可能性和安排。
A方谈判代表认为,附加协议已经处于可能性前沿了。
这一信仰如图表3所示。
假如B方谈判代表不考虑A可能产生的不同想法,就主动采取了行动,可能会遭到A的拒绝。
这并不是谈判信仰中惟一可能阻碍协议的差异。
我们假设,A方另有一位谈判代表W,他也是一位国家领导人,与原来的谈判代表Y的观点不同,他同意B方谈判代表的看法,认为可能性前沿是处于结果1右上的区域。
不同的是,W认定,由于B方谈判代表对同己方达成协议有些三心二意,谈判过程将会非常艰难。
W相信,B方谈判代表是想通过谈判来达到其他的国际或国内目标,如果A方不向B方交出所有收益的话,B方根本不会同A方达成协议。
让W苦恼的,并不是找不到可能性前沿,而是找不到B方的拒绝点。
如图4所示,我们可以看到W的一系列信仰。
由于可能性前沿以及拒绝点的变化,协议区域也会发生变化。
这一理论并没有假设谈判各方总是能够抵达富有效率的前沿。
倘若31是身处一个知识普及、信息全面和理性自由的世界,要产生这种理论并不困难。
而在一个有限理性和误解无处不在的世界里,要做到这一点,则是一项辛苦和结果难料的使命。
战略
通过初步分析当前形势,摸清了各个谈判方、谈判的问题、目标以及可知的最佳协议选择和可能性前沿是什么,然后,A方谈判代表应当做些什么呢?
最有可能采取什么行动呢?
在这里,谈判者的行为被称做是战略(strategy),是一系列原则上可观察的,并与通过谈判实现某些目标的计划相联系的一系列行为。
所谓战术(tactics),则是组成一个战略的特定行动。
在应用过程中,任何战略都必然要适应特定形势的具体特点;在不同的应用过程中,同一种战略并不使用完全相同的战术。
①
在其他著述中,战略一词意味着数十种不同的行为方式和目标。
笔
①请注意,这里的战略一词,并不具备博弈理论中惯有的所有涵义。
一个战略并不必然是对每一个可知的可能性所做的明确回应。
战略选择也不是直接或简单地来自客观的国家利益。
者认为,如果对它不加限定的话,这一概念也就失去了价值。
我们可以假设一下,居于两个极端的理想类型(idealtypes)之间的谱表中,战略选择大不相同:
一端是分配或价值诉求行为,另一端是整合或价值创造行为。
①一个极端是纯粹的价值诉求或分配战略,当谈判一方的目标与其他谈判方的目标产生冲突的时候,这种战略就是追求己方目标的一系列行动。
②进攻诉求战术试图夺取其他谈判方的价值,而防御诉求战术,则旨在防止其他谈判方从一开始就从自己手中获得价值。
分配行为则是对形势的一种理性反应,是指在谈判中,没有什么协议能够使各方的感觉要比谈判前更好。
(附录B提供了有关这些战略的初步操作定义。
)
具体地说,一个严格的价值诉求者,一定要坚持在协议中把己方的收益建立在另一方付出相对于现状而言的代价基础上,至少是己方不受任何损失。
③这种战略往往不会考虑对手参与谈判的福祉诉求,这也是价值诉求的重要标志,即使表面上并没有表现出这种态度。
价值诉求者坚持认为,己方决不会做出任何让步,并坚持自己的立场,决不改变。
价值诉求者的战术还包括:
一种高度开放的需求、隐藏有关己方真实偏好的所有信息、批判其他谈判方的立场,等等。
在谈判一开始,价值诉求者可能会缓慢地做出些许让步,并力图拖延,以求操纵其他谈判方乃至己方对谈判选择的信仰,在努力破坏其他谈判方选择的同时,提升己方的选择。
明确地提出威胁,就是一种强烈的诉求战术。
针对特定的需求,诉求者通过来尝试建立一种承诺,用于降低其他谈判方的拒绝点,改变其协议区域,并控制协议区域中的某些点。
另外,还有各种各样的辅助战术,都可用于增加威胁的可信度。
④
强硬谈判立场的最大风险在于,刺激对手的行为,由对手来操纵谈
①这一系列的启发,首先来自WaltonandMcKersie(1965and1994)对员工一管理层谈判的观察。
在这一著作中,通过经验研究,证明了这些分散概念的价值。
另外,还有LaxandSebenius1986,他们提出这些术语并发展了这一理论。
同时参阅了Sebenius1992c。
②WaltonandMcKersie1965,第2章;LaxandSebenius1986,第2章。
③没有达成协议的结果,可能与谈判之前的状况相同,但在谈判过程中,无协议的价值可能也发生改变。
对于这一问题,详见下文的讨论。
④有大量著述提出了各种战术类型,其中也有现代名著,比如:
Schelling1960,Schelling1966,WaltonandMcKersie1965。
判并提出反威胁,往往还会使对手认为,己方对达成协议的态度并不严肃。
这样一来,就可能造成谈判的终结或遭到对手的拒绝,或至少是无法揭示收益的可能性,而这种可能性原本是可以通过不同的战略来加以阐明的。
美国曾多次使用相对纯粹的分配战略,用以削减其他国家特定商品的出口。
在这些案例中,华盛顿要求出口国做出让步,但自己却拒绝做出任何补偿性的让步,比如增加这些国家对美国的进口。
1969年10月,美国与日本针对纺织品贸易进行了著名的价值诉求谈判。
华盛顿的外交备忘录这样描述了美国的目标:
有关“纺织品问题”谈判的目的,不是寻求互惠的机会,而是单方面地达致美国的利益诉求。
备忘录中写道:
由于纺织品进口的大量增加,造成了美国管理和劳动阶层的不安,对美国的投资决策和就业产生了负面影响;美国政府非常重视为美国的少数民族群体创造和保留更多的就业机会……
根据这一文件所载,美国要求日本政府接受一个长达五年的全面双边协议,对日本出口美国的羊毛、合成纤维纺织品和服装制品进行总量限制。
该文件指出:
“如果通过谈判不能达成解决这一问题,美国国会将出台一项立法解决方案。
”①后来,经过两年漫长而毫无收获的谈判,美国总统尼克松将这个薄如面纱的威胁升级到公开威胁,提出要根据对敌贸易法令来单方面实施这一限制。
到了这个时候,日本才不得不接受了这一协议,同时接受这一协议的,还有中国香港、中国台湾省和韩国。
并不惟有强大的国家才有能力实施诉求性战略。
一个贫穷国家也会试图把价值从一方转移到另一方,它们想得到一个礼物,但拒绝付出回报。
而在以弱对强的谈判中,强硬的进攻诉求是很少见的,但在各个国家中,防御诉求是很常见的。
我们在辨别谈判行为是否属于“诉求”时,并不假设这种诉求必能获得成功,也不是假设这种诉求能够避免做出让步,或最大可能地获得收益。
在实际中,谈判双方都提出诉求的谈
①UnitedStatesaide-memoireofOctober2,1969,rpt.InDestler,Fukui,andSato1979,339-41.
判,往往是以不平等的分歧而结束的。
在诉求战略中,往往也包括战术退却——同意接受低于对方早些时候提出的要求的让步,或者,在先前做出让步的基础上,进一步做出妥协。
①
另一个极端,就是纯粹的整合或价值创造战略。
这种战略涉及很多行动,特别是实现那些根本上并不冲突的目标的行动。
这样的行动,与其说是瓜分一个馅饼,不如说是在扩大馅饼。
通过谈判,可以把许多谈判方聚合在一起,而这些谈判方的许多目标并不冲突。
这一点并不难理解,即使是在战争期间,交战国之间也存在着交叉的目标和共同的利益。
在一个信息完全透明的世界里,每个政府都知道自己以及其他国家的目标和偏好所在,这样一来,也就会即时了解协议改进的可能性。
这些政府将采用适当的战略,在它们的效用职能(utilityfunction)许可的基础上,达成最佳协议。
如前所述,在谈判伊始,国家A的谈判代表仅仅知道B的谈判代表已经提出了一个非常低的水泵价格,低于国家A能够接受的水平。
同样,在谈判刚刚开始的时候,国家B的谈判代表也不确定有多少创造价值的余地。
对多数谈判代表来说,只有通过具体的行动,才会发现这种余地的限制。
在这个纷繁的世界里,即使是纯粹利己主义的谈判代表,也往往会采用整合战术,一是为了摸清局势,二是找到其他谈判方的偏好(在面对一个新的问题时,或许是为了明确谈判各方的偏好),三是寻找诉求战略之外的其他方法。
如前所述,作为一个纯粹的价值创造者,国家A的谈判代表将提出建议,由谈判双方达成一个彼此都能受益的协议。
在理查德·沃尔顿(RichardWalton)和罗伯特·麦克西(RobertMcKersie)建立在美国员工一管理层谈判基础上的公式中,②理想类型的整合过程继续移动,经历了三个阶段。
首先,谈判各方探索、发现并揭示问题的本质、各方的目标以及偏
①有些理论家把屈服或让步作为一种单独的战略,比如:
PruittandRubin1986。
不过,由于这种行为很常见,如果把它作为一种战术调整,就可以为战略术语留下更多的涵义空间,也便利于理论发展的目的。
②参阅WaltonandMcKersie1965,第4、5章。
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