ERP是企业管理信息化的核心1doc.docx

ERP是企业管理信息化的核心1doc.docx

《ERP是企业管理信息化的核心1doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP是企业管理信息化的核心1doc.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

ERP是企业管理信息化的核心1doc

ERP是企业管理信息化的核心1

解读ERP，到底什么是ERP系统？

提到ERP，大家可能耳熟能详，有人问什么是ERP？

ERP到底是什么意思？

一般都知道是“企业资源计划”，不见得能讲的十分具体。

其实，事实就是这样，越简单的东西越不好拿文字来定义。

农村里长大的人都见过小麦，但用文字来定义它的时候，只能定义成“生长在某某带的某某植物”倒是把明白的人也搞晕乎了。

回来咱们说到底什么是ERP系统这个问题。

ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

ERP系统是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。

ERP系统已经跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。

ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。

对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。

随着企业信息化的发展，ERP系统已经不再是大型企业的专利，中小企业也普遍应用ERP系统来提升企业竞争力。

中小企业一般不会在乎这些学术上的内容，他希望知道的是“ERP到底是什么？

”“ERP系统对我有什么用途？

”“我怎么应用ERP系统来提升效益？

”等超现实的问题。

针对到底什么是ERP系统，不少ERP专家和信息化领域学者都做过不少讨论。

在用友CIO俱乐部，用友管理软件学院的专家叶根平老师曾发起一次有关“什么是ERP？

”的讨论，用最简洁的说法在一分钟之内讲清楚“什么是ERP？

”在用友CIO俱乐部里引起热议，众多业内人士发表看法。

津城力派

1、使你没有管理起来的地方，管起来了。

（计划与控制）

2、使你管理混乱的地方，理顺了。

（流程优化）

3、使你管理粗放的地方，管细了。

（人、财、物、销、产、供）

赵旭晖

1、加强正确的流程；

2、修正错误的流程；

3、去掉没用的流程。

范晓程

1、ERP是管理思想，是一整套企业管理系统标准，是在MRPII基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想；

2、ERP是软件产品，是综合应用一系列信息产业成果的，以ERP思想为灵魂的软件产品；

3、ERP是管理系统，是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

阿朱

1、以消费者订单为源头，计划好整个链条上的每个资源的数量、时间、配合，控制好节奏，不快不慢，不多不少；

2、想达到这个状态，就需要设好监控点，根据市场变化，随时微调整个链条的每个资源，达到快速适应变化；

3、根据持续监控，设定监控上下阀值，达到自动报警或自动处理，带来管理的真正自动化。

王甲佳

如果是对老板说，那就一句吧：

你想偷懒但是同时还想事无巨细地控制企业的话，ERP就是来帮助你干这活的。

就“什么是ERP”这个问题，叶老师自己总结是：

“ERP是一个工具，它能够提高企业汇集和使用业务数据的效率；ERP能帮助企业发现经营管理过程中的问题，并提供解决问题的思路；只要企业的管理配套到位，ERP可以给企业带来可观的经济效益。

”中国ERP领域的泰斗人物陈启申，也在用友CIO俱乐部里发表了自己的看法。

他把ERP总结成“一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内外业务流程的解决方案。

”

注：

叶根平

ERP行业咨询专家、用友软件股份有限公司ERP行业与咨询总部总经理、用友管理软件学院专家委员会重要成员。

90年初毕业于东北大学研究生院计算机应用专业，获工学硕士学位，高级工程师，北京邮电大学软件学院硕士研究生企业导师。

先后在国内多家专业ERP公司任项目经理、实施总监、行业总监、分公司总经理、副总裁等职。

组织实施了国内数十家大中型上市企业的ERP项目，为百多家国内大中型企业提供以ERP/DRP等软件系统为核心内容的管理信息化整体解决方案。

在离散制造行业积累了丰富的行业信息化建设经验。

在制造业信息化建设的诸多技术领域（IT规划、业务流程优化/重组、ERP项目实施、基础网络设计和实施、IT服务等）具有深入的研究和丰富的运作经验。

陈启申

陈启申老师是国内顶级ERP专家、美国生产与库存管理协会（APICS）会员陈启申、中国制造业信息化ERP产业技术联盟常务理事。

陈启申老师曾到国内最权威的ERP人才培养基地用友管理软件学院授课，分享ERP系统实质的理解、壮大复合型人才队伍、如何看待以谁为核心、ERP的管理理念—JIT/TOC/BPR和知理知己知彼知用—需求分析等话题。

ERP是企业管理信息化的核心，能否成功实施和应用ERP是企业实现提高管理效率，降低管理成本等信息化建设目标的关键所在。

但是，对于信息化基础相对薄弱的中国企业来说，ERP的复杂性使得企业在进行ERP选型和实施时面临种种困惑，而超过50%的ERP失败率更让决策者进行ERP投资时举棋不定。

困惑一：

成功Vs.失败？

提起ERP，最令CEO们举棋不定的是：

ERP的应用价值在哪里？

对企业决策者来说，与企业在生产设备或者销售渠道等方面的投资相比，ERP投资不是一笔小的投入，但是在生产设备上的投资或者销售渠道等方面的投资都能以产量或者销售量的提高作为回报，然而ERP所许诺的投资价值却迟迟不能兑现。

那么，ERP究竟能为企业带来什么？

如何评价ERP的成功与失败呢？

ERP的真正价值在于它解决了企业内不同角色之间的信息不对称。

决策者需要掌控企业经营管理的重要信息，职能部门间需要掌握上下游的信息，通过信息的掌握不同角色就能够把握机会，作出决策，从而提高业务链的整体运作效率，降低运作成本。

例如，对于企业经营决策者来说，ERP的价值在于掌握各个部门的经营和管理信息，预测、监控和指导各个部门的经营和管理，有效进行企业的战略决策。

对于企业中层管理者来说，ERP的价值在于掌握部门内业务运作信息，预测、监控和指导部门工作；了解相关业务部门的业务信息，实现业务协同。

对于企业业务人员来说，ERP价值在于及时、快捷地记录、整理和获取业务信息，保证业务协同，实现业务运作的高效。

衡量ERP实施成功与失败的标准也就在于它能否实现ERP的价值。

分析ERP实施失败的案例，80%以上是由于“信息孤岛”和“信息不对称”的问题没有得到解决，主要表现ERP应用模块独立运行。

在这种情况下，也难怪一位ERP应用人员反映“ERP甚至没有EXCEL表格好用”。

这是ERP实施的悲哀！

因此，ERP选型和实施过程中，应采取如下一些措施保障ERP价值的实现，如：

1、进行业务流程优化，以流程管理突破职能管理，保障业务流的通畅；

2、进行信息资源规划，预测“信息”在各个业务部门的利用程度，以信息共享代替信息孤岛，实现ERP的应用价值；

3、进行ERP系统模块的统一规划，优先实施业务协同性好的模块，保证先期实施的系统产生业务协同价值。

困惑二：

企业特色Vs.管理规范？

ERP是一种先进的管理理念，好的ERP系统体现了一种科学、规范、细化的管理方法。

因此，决策者在选择ERP的时候，实际上也就在企业内引入了一种全新的规范管理方法。

另一方面，企业管理者在多年的经营管理中已经形成了很多适合行业特色、本企业自身特色和本企业领导者特色的管理方法，这些方法符合企业自身的文化特色，在业务经营中发挥着很重要的作用。

遵循规范、科学的ERP还是坚持灵活的企业特色成为决策者必须解决的问题，通常有三种答案：

1、完全采用ERP先进方法，牺牲企业自身特色；

2、遵循企业管理特色，对ERP进行“大手术”；

3、既采用ERP的先进方法，又满足企业管理特色。

采用方法1的优点在于实施周期短，系统功能完善；缺点在于业务人员适应周期长。

方法2则相反，实施周期长，系统出错率高；优点在于业务人员适应周期短。

方法3是一种折中的方法，关键在于把握其中的度。

通常，成熟的ERP产品仅允许不超过20%的定制开发工作量，如何利用好这20%的特色是企业进行ERP实施前要仔细规划的问题。

困惑三：

自主开发Vs.选择成熟产品？

目前，中国企业在进行ERP建设时存在两种模式：

一种是选择成熟产品的咨询实施模式，一种是自主建设模式。

大多数企业选择的是第一种模式，但是一方面由于中国企业管理文化上的特色以及某种落后性，使得ERP在中国企业水土不服，很多ERP模块无法在企业内部进行推广；另一方面，由于国外ERP产品实施代价昂贵且在中国企业应用经验不足，国内产品则在技术和管理思想上不成熟，企业对ERP产品的满意度也非常低。

因此，一部分具有很强研发和资金实力的企业选择了自主开发的模式，如宝钢集团。

宝钢ERP架构中的很多模块是企业自主开发的，并且这支队伍也逐渐演变为上市的软件公司，开始对外承接开发项目。

两者比较起来，自主开发实施周期长，系统维护复杂，但应用见效快；选择成熟产品，实施周期短，系统维护工作量小，但应用见效慢。

但是，选择自主开发的企业大多具有一定的实施背景条件，如承担某项大型的科研示范

工程，或者在国际合作中引入了某原型软件并进行消化吸收。

对于国内大多数企业来说，选择成熟产品进行适当二次开发是一种更为明智的做法。

困惑四：

继承历史Vs.全新实施？

很多企业在进行ERP选型前，信息化建设不是一片空白，或者已经实施了ERP但应用不成功，或者已经有了大量单项应用。

面对大量的历史投资，每个决策者都希望能够利用好历史系统，保护投资。

希望新实施的ERP系统能够与历史系统进行接口，利用其中一部分或者全部功能。

兼容性是对新建ERP系统的基本要求，但兼容的同时新系统也必然会被旧系统拖后腿，这是保护投资必须付出的代价。

因此，究竟是否利用旧系统，如何利用好旧系统，在系统建设前要进行统一评估和规划。

基本原则是：

第一，保证实现新建系统的目标；第二，在第一条的前提下尽可能使历史系统的价值最大化。

困惑五：

国内产品Vs.国外产品？

国外ERP阵营以SAP">SAP/Oracle为代表，国内阵营以用友/金蝶为代表，国外产品的优势在于管理思想成熟、行业最佳实践经验丰富、符合国际规则、应用功能齐全、软件设计合理，其劣势在于实施和维护成本高昂、国内管理特色理解和支持不足、后续服务能力低等。

国内产品的优势在于成本低、符合国内企业应用习惯、服务支持能力强等，其劣势在于管理思想不成熟、产品功能不全、技术漏洞多等。

笔者认为，从功能上讲，SAP无疑是最好的ERP软件；从技术发展的角度讲，Oracle是技术上较完善的ERP软件，其他系统能够方便地与其接口。

国内软件则更适用于中小企业的应用。

困惑六：

统一产品Vs.产品组合？

管理软件市场上有ERP、CRM、SCM、eHR、EAM等不同的产品，ERP产品中又有不同的品牌，一个厂商的产品不可能包含所有的管理模块，同时不同的产品在不同模块上具有不同的特色和优势，如国内软件用友强于财务、利玛强于生产，IFS强于EAM，奇正则强于HR，在这种情况下，决策者自然会产生出不同产品的优势模块组合使用的方法。

1、对于ERP的核心模块，如财务、采购、销售、生产、库存等模块应采用统一产品；

2、对于ERP的外延模块，如EAM、HR、CRM等，可采用不同厂商的产品；

3、为了保证不同系统的集成性，建议采取一家总承包商，由其控制不同产品的接口，保证系统的集成。

ERP数字化管理日常运行管理制度

（一）4

ERP数字化管理日常运行管理制度

（一）

数字化管理

ERP

日常运行管理制度

二000年XX月XX日

一、总则

二、数字化管理操作使用管理制度

三、计算机上机操作记录制度

四、数字化管理人员管理（岗位责任制）制度

五、数字化管理帐务处理制度

六、数字化管理报表管理制度

七、数字化管理系统（软件及硬件）维护制度

八、数字化管理档案管理制度

总则

数字化管理的最终目的是利用核算手段及分析手段的现代化，实现企

业管理工作的现代化，为企业管理的现代化提供基础。

ERP系统是由系统各类人员，计算机硬件系统、机房、核算软件，及各类会计信息组成的一个有机整体，为保证已建立的ERP系统的安全、可靠、正常稳定的运行，而且在运行过程中不断提高运行效率，增强信息系统的运行效果，有必要对系统进行科学、严密的管理，即：

1、建立、健全各种组织控制措施，保证系统安全、正常、可靠、稳定运行；

2、加强对已建立的信息系统的管理，提高系统的运行效率；

3、充分利用系统提供的各种手段，便利灵活地为管理提供服务。

根据以上目的，并结合财政部对企业财务数字化的规定和FAS2000ERP系统的特殊性与我公司的实际情况，制定出我公司ERP系统的管理制度。

本制主要包括ERP系统的使用管理、帐务系统管理、报表系统

管理、人员组织管理、维护管理及档案管理等内容。

本制度由XX部负责解释说明及监督实施。

本制度是依照财务的有关规定并结合当前ERP系统的运行实际情况制定的，为满足本公司数字化管理发展的客观需要应及时进行补充修改。

本制度从公布之日开始执行。