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施工企业走出去发展规划定稿
走出去发展战略规划
二零一二年十一月
前言
“走出去”一直是建筑企业生存发展的重要法宝。
狭义的“走出去”可以理解为企业走出所在地,进入周边城市或省份,走向全国,由区域性公司成为全国性企业。
广义的“走出去”则是企业走出国门,走向国际市场,成为跨国企业。
中国的建筑业不仅早就突破了区域限制,实现了各地建筑企业相互渗透、相互竞争的局面,而且一些大型建筑企业还走出了国门,打开了国际市场。
浙江巨匠控股集团有限公司(以下简称公司)作为一家从乡镇企业发展而来的建筑企业,梳理他的发展历程可以清晰地看到一条走出桐乡、走出嘉兴、走出浙江、走向全国的发展道路。
伴随着每一次走出去发展的脚步,公司实现了一次次成功的跨越。
经过40多年的磨砺,公司在走出去发展的道路上取得了可喜的成绩,也积累了一定了经验。
但在中国经济全球化的背景下,国内建筑市场环境不断变化,工程承包业务内容和形式也发生了较大变化,为适应新形势、新环境的要求,在全国市场站稳脚跟,提高公司的竞争优势,公司特制定“走出去”发展战略规划。
在总结回顾公司走出去发展经验教训的基础上,采用战略管理理论和分析方法,对公司目前面临的国内经济大环境、行业发展环境进行剖析,对公司走出去发展面临的机遇与挑战进行了分析,有针对性的提出了公司“走出去”发展战略规划。
以灵活多样的方式方法开拓市场,培育公司新的业务增长点。
采取高品位营销、高品质管理、以质取胜的发展战略,整合资源,着力打造区域竞争优势,有计划、有步骤地开拓国内区域市场,实现公司走出去发展的再一次腾飞。
本战略规划试图从理论上解决公司在“走出去”发展过程中“去哪里”和“怎么去”这两个核心问题,把公司的“走出去”战略从实践上升到理论,从而用理论指导实践,促进公司“走出去”发展战略的顺利实施。
本战略规划主要适用于公司下属巨匠建设集团有限公司,其他子公司参照执行。
本战略规划时间跨度为2012年——2020年。
背景
一、“走出去”发展的历史和实践
公司从一个建筑队,发展到今天的大型企业集团,是一段不断发展壮大的历史。
梳理这段历史,在走出去发展的道路上大致可分为三个阶段:
1、第一阶段,起步发展阶段——走出骑塘。
这个阶段公司从原骑塘乡来到了桐乡发展,时间可以追溯到1963年公司成立到1995年。
在1970年1月,公司首次走出骑塘,承建了桐乡化肥厂技改工程。
随后公司扎根在桐乡,不断发展,从一家骑塘乡的乡办建筑社发展成为一家桐乡市的建筑工程公司。
2、第二阶段,稳步发展阶段——走出桐乡。
时间大致从1995年到2001年。
这个阶段公司在巩固桐乡市场的同时,开始进入嘉兴建筑市场。
在1995年1月正式进军嘉兴,承建了嘉兴建行电子小区工程。
并在1996年设立了嘉兴办事处,成为公司首个驻外办事处,同年公司又更名为浙江嘉兴巨匠建筑集团有限公司。
同时为了更好的巩固桐乡市场,1997年公司从骑塘乡迁址桐乡市。
3、第三阶段,快速发展阶段——走出嘉兴,走向全国。
时间从2001年改制到2010年。
这个阶段公司完成了所有制改制,从一家集体企业改制为民营企业,在这个阶段公司得到了快速发展,市场领域扩大到全国十多个省市。
在2002年,首次跨出浙江,承建了江苏吴江铜锣镇花木市场,并在2008年组建了无区域的“巨匠建设集团有限公司”,成立了嘉兴、江苏、安徽三大驻外区域公司。
随着公司进一步发展的需要,公司走出去发展的步伐不会停止,只会更快。
今后下一步的走出去发展将进入持续发展阶段——立足国内,进军海外。
2011年公司进行了大规模资产重组,组建了控股集团及其建设、房产、科技三大板块。
其中建设集团成立了第一公司、第二公司、第三公司三大管理公司和十多个分公司/办事处,并取得了境外工程承包资质,择机开始进入国际工程承包领域。
房产集团在这个阶段也开始走出桐乡,进入嘉兴、海盐等周边城市发展,同时为了加快房产集团后来居上的发展步伐,迅速打开了省外市场,相继在江苏、山东、辽宁等地取得了房地产开发项目。
二、“走出去”发展战略的提出和形成
1、走出去发展战略的提出
随着公司走出去发展的不断实践,对走出去发展的理论需求日益迫切。
为适应走出去发展的需要,在公司改制之初就明确了走出去发展的口号,2007年的工作报告中首次将公司发展区域划分为基本市场、拓展市场和机遇市场,从理论上明确了走出去发展的方向。
2009年走出去发展战略正式写入公司的年度工作报告中,从而使公司的走出去发展提升到了战略的高度,并会同“人才”、“品牌”战略形成了公司发展的三大战略。
2、走出去发展战略理论的形成
2012年,为了总结和回顾公司走出去发展的经验教训,进一步明确走出去发展的目标和任务,公司正式提出了编制走出去发展战略规划的要求。
将公司的走出去发展实践上升到理论,从而用理论进一步指导公司的走出去发展。
三、“走出去”发展取得的成绩
1、业务规模不断扩大
随着公司的走出去步伐不断加快,市外业务和省外业务不断增加。
公司施工产值从2001年改制时的1.5亿元,增加到2011年的65亿元,其中省外产值从无到有,到2011年已接近30亿元,占全公司总产值的46%(市外产值37亿元,占比56%),省外产值比例接近浙江省平均水平。
(浙江省2011年出省产值接近5000亿,占全省总产值的46%左右)。
近几年无论是市外产值还是省外产值增长幅度均超过了桐乡本地产值增长幅度,说明公司走出去发展的步伐在加快。
2、市场范围不断拓展
随着省外业务市场的不断扩大,区域市场建设初见成效,全国市场布局已初步完成。
截至2011年,公司省外业务市场已经遍布全国十多个省市,其中江苏、安徽市场施工产值超过了5亿元。
形成了以桐乡为核心市场,以嘉兴、江苏、安徽等区域为基本市场,以湖州、山东、辽宁等地为拓展市场,以北京、广西、湖南等地为机遇市场的全国业务市场布局。
3、大型项目不断增多。
随着公司走出去发展的不断深化,走出去发展的质量不断提高。
单个项目规模不断提高,建筑面积规模从起步时的几千平方米,已经发展到现在的几十万平方米,甚至上百万平方米的大型项目,如2011年在辽宁抚顺与佳源合作投资开发并由我公司承建的巴黎都市项目建筑面积超过了80万平米。
单个项目合同金额也不断扩大,如2010年承建的湖州织里童装城项目结算金额超过了5亿元。
同时省外大型工程项目数量不断增多,2011年,公司5000万元以上规模项目占比达到80%,其中省外业务26亿元,5000万元以上规模项目超过24亿元,占比达到了92.3%。
4、经营方式不断丰富。
经过多年的努力,公司对外承包项目正逐步从单一的土建施工向施工总承包方向拓展,并从简单的施工承包向工程总承包、BT、BOT等更高层次的方式发展。
同时通过投资、参股等方式进一步向房地产开发等领域拓展。
延伸了产业链、提升了价值链,推进了多元化经营,实现了以房产开发带动建筑施工,以建筑施工带动房产开发,走出了一条强强联合、优势互补的走出去发展道路。
四、“走出去”发展存在的主要问题
1、各地市场准入障碍较多。
由于建筑行业具有明显的地域性,导致地方保护较为突出。
无论是东部经济发达省份还是中西部地区,为了保护地方企业,各地都出台了一些旨在限制外省市企业进入的准入制度,设置各种市场准入障碍和技术壁垒,制约了公司的走出去发展。
如要参与当地大型的公建投资项目,就要满足当地一系列苛刻的投标条件,使得公司无法与当地企业展开公平公正的竞争。
目前公司的省外业务主要是一些浙商投资的项目和垫资要求较高的房地产项目,几乎没有一个通过当地招投标市场取得的大型公建项目。
同时公司自身的资质还不够,只有施工总承包一级资质,其他专项资质也不高,现有的业务结构单一,还无法承接超高层项目和大型市政、交通、水利等大型基础设施工程,限制了公司的进入领域。
2、市场竞争秩序不规范。
建筑行业经过了几十年的发展,已发展成为国家的支柱产业,截至2011年全国建筑企业数量有70414家,其中仅特、一级企业就有5600多家。
但行业仍然处于粗放式的发展阶段,低价竞争、恶性竞争现象普遍,垫资带资现象严重。
企业之间相互压价、相互排挤,有的企业为了中标,不计成本,价格远低于合理价格,造成了行业利润越来越低,甚至采取不正当竞争手段,扰乱了建筑市场秩序,给公司的走出去发展带来了较大的风险。
3、自身履约能力无法满足高端客户要求
随着公司走出去发展的不断深入,业务范围越来越广,面广量大的业务特点给公司的管控能力和履约能力提出了严峻挑战。
特别是随着公司向中高端市场拓展,客户的层次越来越高,要求也越来越高,使得公司原有的管理体制和管理能力已不适应进一步发展的需要,特别是合同管理薄弱,合同履约、合同索赔明显不足,项目进度质量安全管理有待提高,财务资金管理有待规范,风险控制有待加强,急需提升我们自身的履约能力,以满足客户的要求。
4、资金保障能力无法满足快速发展需要
随着公司进一步走出去发展的需要,对资金的需求越来越大。
由于建筑市场垫资带资现象普遍存在,与省内外大型建筑企业同台竞争过程中,拥有雄厚的资金和融资能力已成为赢得工程项目的重要因素。
尤其是公司在向施工总承包、BT、BOT等方向发展的过程中,资金短缺已经成为公司走出去发展的一大瓶颈。
公司原有的依靠银行贷款的融资方式,不仅融资渠道窄,融资难度大,而且由于建筑企业固定资产少,抵押物不足,导致公司的融资规模有限,已无法满足公司快速发展的需要。
5、小富即安的地域文化限制了走出去发展。
公司所在的嘉兴地区“小富即安”“不愿离家”等传统文化影响深刻,缺乏走出去开拓市场的精神和勇气。
因此公司在走出去发展过程中,不仅受到市场、资金、技术、管理等因素制约,还受到文化和人才等因素的影响较大,无论是管理人员还是项目部团队都不愿离开本地。
加之对全国市场的不了解,对外地市场的担忧,缺乏一支能够征战全国的项目经理队伍。
同时由于缺乏熟悉当地市场、能给企业带来项目资源的本地化业务管理团队和有当地管理经验、素质较高的项目管理团队,公司已经进入的区域市场还没有真正融入到当地,本地化程度不高。
五、“走出去”发展面临的机遇
1、国家区域大开发战略,为走出去发展提供了巨大市场
近年来国家陆续提出了中部崛起、西部大开发、振兴大东北等发展战略,2010年又将七大区域发展战略上升为国家战略,同时又将天津滨海新区、海南旅游岛建设等局部区域建设纳入国家战略。
在这些国家战略的推动下,全国已经形成了长三角、珠三角、环渤海等三大老牌经济圈和北部湾、长珠潭、京津冀等新兴经济圈,呈现出“东、中、西”“沿海、沿江、沿边”多头并进的区域发展格局。
同时为了扩大内需,各地也都陆续上马了一批大型基础设施工程和民生工程,掀起了又一轮投资建设的新高潮,为公司走出去开拓各地区域市场提供了广阔的市场空间。
2、全国建筑市场发展不平衡,有利于公司走出去发展。
全国的建筑市场发展不平衡,东部沿海地区建筑业发达,尤其是江浙两省是传统的建筑大省,大型建筑施工企业较多,综合实力较强,市场相对饱和,竞争激励。
而中西部地区经济相对落后,大规模的基础设施建设高潮才刚开始,当地建筑业的发展尚处于起步阶段,市场竞争还不充分。
公司在开拓这些建筑市场的时候,具有较强的竞争优势。
特别是公司作为浙江建筑业的后来者,可以充分利用浙江在全国建筑业的地位和已经树立起来的良好形象,借力发展,为走出去发展提供良好的前提条件。
3、政府扶持,为走出去发展提供坚强后盾。
随着建筑业在国民经济中的支柱产业地位不断提升,建筑行业逐步受到各地政府的重视,尤其是作为传统建筑大省的浙江省对发展建筑业出台了一系列扶持政策,特别是2009年省政府专门出台了《关于加快推进建筑业走出去发展的若干意见》,之后全省各地各部门也及时出台了相应的政策措施,千方百计鼓励企业走出去发展。
公司所在的桐乡市政府也开始高度重视建筑业的发展,提出了“建筑强市”的三年发展目标,在信贷、财税等方面提供政策扶持。
有政府的鼓励和支持,为公司走出去发展提供了坚强后盾。
4、公司已具备了进一步走出去发展的基础。
经过20多年的走出去发展实践,公司已经积累了比较丰富的走出去发展经验,逐步熟悉和掌握了外部市场环境,初步形成了较成熟的省外业务市场,建立了较完备的省外工程承包网络,培养了一批走出去发展的项目经理队伍和工程技术管理人员,特别是经过前几年的快速发展,公司的综合实力明显增强,在技术、管理、资金等方面已具备了一定的竞争优势,为进一步走出去发展打下了良好的基础。
规划目标
一、总体目标
打造行业区域竞争优势,完成全国重点市场布局,走出国门进军海外市场。
二、外向度目标
1、出市产值:
2015年100亿元,外向度75%以上。
2、出省产值:
2015年80亿元,外向度60%以上。
3、海外产值:
2015年实现零的突破。
三、市场建设目标
在巩固桐乡本地市场的同时,根据区域发展重点不同,将区域市场划分为基本市场、拓展市场和机遇市场三种类型。
1、着力打造基本市场。
基本市场须满足以下条件:
(1)年施工产值超过10亿元,
(2)设有分公司等较完整的组织管理架构,(3)具备独立可持续发展能力。
基本市场发展方向:
以发达地区的二三线城市和中西部地区的一二线城市为主。
包括嘉兴、湖州,以及江苏、安徽、山东等地为主要目标区域。
基本市场发展目标:
在拓展市场的基础上每两年打造一个基本市场,至2015年建立5个以上基本市场。
产值占到总产值的50%左右。
2、重点开辟拓展市场。
拓展市场须满足以下条件:
(1)年施工产值超过5亿元,
(2)设有办事处等组织管理架构,(3)具有较强的发展潜力。
拓展市场发展方向:
以市场潜力大,建筑业相对不发达,竞争不激烈的中西部地区为主。
包括湖南、四川、重庆、江西、河南等地为主要目标区域。
拓展市场发展目标:
每年开辟一个拓展市场,至2015年建立5个以上拓展市场。
产值占到总产值的20%左右。
3、积极把握机遇市场。
机遇市场发展主要以市场潜力不大或竞争异常激烈,短期内不适合公司发展的地区为主。
它以客户带动型为主,主要跟着大客户、跟着浙商在当地建立业务布点。
因此机遇市场的发展主要取决于公司战略客户的数量,要努力维护好客户资源,积累优质客户,发展长期战略合作伙伴。
机遇市场发展目标:
每年新增1-3个机遇市场,建立较广泛的市场网络,为走出去发展探路,为拓展市场和基本市场的发展储备资源。
产值占到总产值的10%左右。
4、跟踪关注海外市场
海外市场以政府对外援助项目和国内企业对外投资项目为关注重点,力争在2015年前走出国门,实现境外市场业务零的突破
四、总体发展战略
走出去发展将根据公司的总体发展规划,采取分步实施、稳步推进的发展战略,推进国内三个市场和一个海外市场的发展。
分步推进国内的三个市场建设,形成三个市场相辅相成、相互促进的良好发展局面。
机遇市场是走出去的前提,拓展市场是基本市场发展的基础,基本市场是走出去发展的根本落脚点。
机遇市场相对比较零散,但由于客户带动型业务经营成本低、风险小,是公司走出去发展的主要组成部分。
随着机遇市场的深入发展,发展到一定阶段,在时机成熟的情况下,应及时转变为拓展市场。
定位拓展市场后,要及时健全相关管理机构,加大业务拓展力度,力争尽快发展成为基本市场。
基本市场要加快本地化建设,尽快融入当地市场,具备独立可持续发展的能力,从而成为公司走出去发展的有力基点。
同时在分步做好国内市场建设的基础上,积极关注海外市场,以政府对外援建项目或国内企业对外投资项目为契机,采取合作经营、借船出海等方式,开拓境外市场。
走出发展的方式方法
一、走出去发展的方式
1、借船出海。
借船出海的主要方式是依托公司影响力,跟着大客户,跟着浙商投资走出去,联合经营、房建互动,实现走出去发展。
随着浙江经济快速发展,浙江企业在全国投资项目不断增多,加强与这些浙江企业的合作,承建他们的在外投资项目。
借船出海的方式有利于降低公司走出去发展过程中的风险和成本,特别是与大公司合作,建立长期的战略合作伙伴关系,有助于公司跟着他们迅速打开省外建筑市场。
2、造船出海。
随着公司不断参与当地建筑市场,逐渐熟悉当地环境,拥有当地资源,逐步在当地站稳脚跟后,除了承建浙商投资项目,也独立参与当地建筑市场的业务拓展,开始“造船出海”,自己做“船长”开拓市场,积极参与当地的市场竞争。
通过与当地企业的合作,逐步融入当地市场,扎根当地发展,实现独立可持续发展。
3、带资出海。
经过走出去发展的不断磨练,并具备一定的实力后,公司需进一步向“带资出海”的更高层次迈进。
即从单纯的施工承包向BT、BOT、房地产开发、投资等多元化经营方向转变,从单纯的劳务技术输出向资本输出拓展。
建立与当地政府和大型企业的良好合作关系,在当地建筑市场发展壮大的同时,积极寻找投资机会,进入当地的房地产开发、投资等领域,实现公司建筑施工、房地产开发、科技投资三大板块的互动发展。
二、走出发展的主要方法
1、跟着客户走出去
随着浙江经济的快速发展和浙商实力的增强,浙商对外投资越来越多。
公司要利用浙商身份的优势,加强与浙商的相互合作,加快积累一批优质的浙商客户资源。
利用建立起来的良好合作关系和长期战略合作伙伴关系,努力维护好公司品牌形象,从而在他们走出去投资发展的过程中,跟着走出去承建他们的项目,带动公司走出去业务的发展。
2、房建互动
随着公司实力的增强,在拓展建筑市场的同时,发挥公司房地产开发、设计、施工全产业链优势,利用公司已经在建筑市场上建立起来的当地资源,寻找当地合适的房地产投资开发机会,加快自身房地产业务的走出去发展。
并通过联合经营、房建互动等形式,利用公司自身房地产业务的走出去带动建筑施工业务的走出去发展。
3、内外部引荐
通过政府和客户的引荐是获取业务和投资机会便捷有效的方法,也是走出去发展的重要途径之一。
在走出去发展的过程中要坚持诚信为本、广交朋友,取得当地政府和客户的认可,保持和维护好与他们的关系,做一个工程,交一批朋友,通过他们的口碑传播和引荐实现走出去发展。
这比简单的依靠自身业务搜寻容易的多,因为有政府和客户的引荐,使公司一开始就处于有利的地位。
通过他们为公司介绍更多的项目,提供开拓市场的良机。
4、兼并收购
在走出去发展过程中,通过收购与合作,既可实现规模的快速扩张,也可快速进入当地市场。
随着公司实力的增强,选择合适的对象,通过兼并收购或者合作是公司走出去发展的重要手段。
无论是中小建筑施工企业还是房地产项目公司,都可以成为公司合作的对象。
在未来的公司走出去发展过程中,要伺机寻找合适的合作对象,加快公司在收购与合作方面的步伐,实现快速发展。
实施策略
一、市场细分策略
1、做好信息收集研究,重点布局。
开拓全国各地的建筑市场,不仅要有足够的勇气,还要我们脚踏实地地做好市场的分析研究工作。
走出去发展是手段,不是目的。
我们的目的是通过走出去,打开市场,发展市场,占领市场。
驻外办事机构是我们进驻目标市场的开始,也是我们发展市场和占领市场的基础。
因此要充分发挥公司经营管理部门和驻外办事机构的作用,广泛收集信息,开拓市场。
首先对拟进入的市场做好以下三个方面的信息资料收集整理和分析研究工作:
(1)各地宏观市场环境信息的收集。
如各地的地方性政策法规、社会治安、建筑市场环境及行业发展状况。
(2)地方性政策法规信息的收集。
如当地政府对外地企业的备案制度或设立办事机构的要求条件、政府优惠政策、税收政策和当地建筑企业竞争能力等方面的信息进行收集研究。
(3)各地有关行业信息的收集。
如当地招投标市场秩序,工程监管体系,材料供应价格体系,劳动力状况等建筑行业的基本信息资料,以及房地产行业发展状况和销售市场状况及土地供应情况等。
全面准确地掌握以上这些市场信息有利于提高我们走出去发展针对性和有效性。
并在收集整理和分析研究的基础上,细分市场类型,根据各地政治社会治安环境和建筑市场竞争秩序情况,将市场划分为可进入市场和不可进入市场。
根据各地建筑市场发达程度和建筑企业竞争能力,将市场分为高度竞争市场、发展中市场和低水平竞争市场。
根据各地市场的发展潜力和公司自身的发展需求,将市场分为基本市场、拓展市场和机遇市场。
根据不同的市场,确定不同的进入策略,选择适合公司发展的市场,把公司有限的资源投入到重点市场重点区域,减少盲目性。
2、目标市场分析与发展
根据公司目前的发展现状,结合公司未来的发展需求,公司走出去发展的重点目标市场为江苏、安徽、山东、辽宁等现有业务市场和中西部局部地区,具体分析规划如下:
(1)桐乡嘉兴及省内市场。
桐乡作为一个县级市,建筑市场总量有限(2011年全市建筑企业施工产值215亿元),而建筑企业众多,仅是本地大大小小建筑企业多达66家,建筑市场完全属于卖方市场,竞争激烈,低价竞争、恶性竞争现象普遍。
2011年,公司施工产值65亿元,占全市建筑企业总产值的30%左右,进一步提升的空间已不大。
但作为公司所在地,无论公司走出去发展的力度有多大,桐乡市场始终是公司立足核心。
未来公司在桐乡的市场占有率要保持在30%以上。
嘉兴是公司走出去发展的第一站,也是公司目前除桐乡本地以外,发展较为成熟和稳定的市场之一。
但是嘉兴建筑市场本地企业占有率已经高达百分之80%,公司在嘉兴市场还有一定的发展空间,但与省外全国市场相比,嘉兴市场有限,随着公司走出去发展步伐的加快,公司的规模越来越大,嘉兴市场无法满足公司进一步发展的需要。
但作为公司走出去发展的基础和上一级政府主管部门的所在地,以及公司已经在嘉兴市场上建立起来的行业龙头地位,公司在嘉兴地区具有先天的竞争优势,嘉兴市场还需要不断巩固发展,细心耕耘,扎根发展。
要将嘉兴与桐乡一起发展成为公司的两个核心市场。
浙江经过30年高速发展,建筑业发达(2011年建筑业总产值接近1.5万亿),全省共有等级资质建筑业企业7082家,其中:
特级企业40家,一级企业659家,具有众多综合实力较强的优秀建筑施工企业(全省最大的两家建筑企业广厦控股和中天控股2011年的营业收入分别达到了600亿元和280亿元),不仅市场竞争激烈,而且市场已趋于饱和,各地已形成较为稳定的市场格局,打破原有市场格局,抢占省内市场的难度较大。
加上人工工资在内的各项成本却又居高不下,从而导致施工企业的利润盈利水平较低。
作为公司来说,应该有重点地开拓省内市场,在杭州、湖州等地加大市场拓展力度,其他如绍兴、宁波等省内传统的建筑业较发达的地区应该不是公司重点发展的目标市场。
(2)江苏市场
江苏是目前中国建筑业第一大省(2011年建筑业总产值超过1.5万亿),省内建筑企业数量众多,拥有总承包特级以上资质的施工企业30余家,拥有一批全国知名的建筑企业(全省前两位建筑企业南通三建和南通二建2011年的营业收入都超过了200亿元)。
江苏建筑市场竞争比较激烈,目前公司在苏业务主要集中在苏北地区,未来仍应将目标瞄准这一区域,并逐步向苏南方向拓展。
(3)安徽市场
安徽省(2011年建筑总产值在4000亿元左右),拥有建筑企业4500家,安徽省建筑企业的整体实力不强,龙头企业少(全省最大的建筑企业安徽建工2011年的营业收入为165亿元)。
安徽市场是周边浙江、江苏等建筑强省重点开拓的区域市场,也是公司目前需重点拓展的区域。
目前安徽省的经济发展水平参差不齐,属于皖南的芜湖、铜陵等市的发展水平已和长三角地区较为接近,而地处长江以北的皖西北地区经济则较为落后,但未来发展潜力较大。
目前公司在安徽的业务主要集中在省会合肥及周边的一些县市,未来应向淮南、淮北等地市拓展。
(4)山东市场
山东这几年经济发展强劲,建筑市场发展迅速(2011年建筑业总产值接近1万亿),但山东区域经济发展不平衡,山东半岛经济相对比较发达,其他南部和西部地区经济比较落后。
整体建筑业发展也不平衡,除青建集团等少数企业外(全省最大的建筑企业青建集团2011年的营业收入200多亿元),大部分建筑企业以当地国有中小型企业为主,整体实力不强,仅有特级企业13家,一级
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