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组织行为学案例分析
组织行为学案例分析
办公室里来的年轻人
小张于1998—2002年在某重点大学学习行政管理专业。
在校期间品学兼优,多次获得奖学金、“三好”学生、优秀团员,并于2001年光荣加入中国共产党。
2002年,小张参加了某市公务员考试,顺利通过,被该市政府法制办录用。
进入了公务员系统,小张认为从此有了稳定的收入,而且自己的所学又能派上用场,感到很高兴,并且暗自下定决心:
要好好的做出一番事业。
于是,每天小张早早地来到办公室,扫地打水,上班期间更是积极主动承担各种工作任务,回家还钻研办公室业务。
法制办公室是一个有五个人的大科室,包括主任甲,副主任乙,三位年纪较长的办事员A、B、C。
几位老同志听说办公室要来这么一个年轻人,顾虑重重,他们认为现在的大学生从小娇惯,自命甚高,很难相处,而且业务又不熟,还需要他们手把手地教,来了他无异于来了一个累赘。
令他们没有想到的是,这个年轻人热情开朗,待人谦虚,很容易相处。
更重要的是,小张有行政学专业背景,再加上聪明好学,很快就熟悉了业务,成为法制办工作的一块好手。
而且小张很勤快,承担了办公室大量工作,让几位老同志一下子减轻了许多地压力。
几位老同志渐渐喜欢上了这个年轻人,主任,副主任也经常在办公室会上表扬小张。
可是聪明的小张发现,随着科长表扬的次数增多,几位老同志对自己越来越冷淡。
有一次,忙着赶材料,B居然冷冷地对他说:
“就你积极~”小张一时间丈二和尚摸不着头脑。
一年很快就过去了,小张顺利转正。
市政府办公室年终考核的时候认为,法制办工作能按量优质提前完成,,被评为“优秀科室”。
并且在制定下一年度(2004年)计划时,又增加了法制办的工作量。
法制办的几位老同志本来因为小张的到来轻松了许多,这下子又忙起来。
而且他们发现,虽然繁忙依旧,但是“名”却给夺走了,每次得到表扬的总是小张。
小张更加被排斥了。
随着2004年小张被评为法制办第一季度先进个人,A、B、C对小张的反感达到了顶点。
从此,几位老同志再也不邀请小张参加任何一次集体活动,还在背后称小张是“工作狂”、“神经病”、“都这么大了还不谈恋爱,是不是身体有毛病”。
话传到小张耳朵里,小张很伤心,“我这么拼命干不也是为办公室吗,要不是我,去年办公室能评上先进科室,怎么招来这么多怨恨,”他一直都不能理解。
有一次,小张把自己的遭遇同另外一个部门的老王讲了。
老王叹了口气,“枪打出头鸟,你还年轻,要学的还很多啊~”小张恍然大悟,正是自己的积极破坏了办公室原有的某些东西,让几位老同志倍感压力,才招来如今的境遇。
从此,小张学“乖”了,主任不布置的任务,再也不过问了;一天能干完的事情至少要拖上两天甚至三天。
办公室又恢复了平静与和谐,先进个人大家开始轮流坐庄,几位老同志见到小张的时候又客气起来了,集体活动也乐意邀请上他。
小张觉得,这样很轻闲,与大家的关系也好多了,心里压力骤减,生活也重新有了快乐。
问题:
请运用群体理论分析以上现象,并给出你的管理建议,
群体是指为了实现特定目标,两个或更多的人互相影响、互相依赖而形成的组合。
群体中的每一个人都要相互合作、团结奋进实现他们的共同利益。
小张被分到一个五个人的大科室,这就是一个小的群体。
小张一开始来的时候做事积极,减轻了同事们的工作压力,也很受同事们的欢迎。
但随着小张被表
而其他人业绩平平的情况下,小张也越来越受同事的排斥。
扬的次数也来也多,
从中我们可以看出其实一个群体存在一种规范,小张没来之前一直保持着一种良好的状态,从小张来了之后,工作积极,老板赏识,比起来而其他人就更当然显得受到冷落,这就打破了群体中存在的这种规范,引起同事们的不满与怨愤。
这种规范就是我们既不要像个工作狂,做太多的工作,也不要像个混饭吃的,工作做得太少。
工作做得太多,就感觉是抢了别人的饭碗,别人就不能在工作中表现出他的工作能力,更严重者会让老板感觉他是一个吃闲饭的会导致其他人失业。
另一方面我们可以看出小张是一个年轻人,而与他一起共事的是一些比较年长的人,也许由于年龄的差异一些观点所学的知识和对工作的热情也许就会不同。
所以小张由于工作积极同事们对他的态度就越来越冷淡,而解决的办法也只能是采取一种保持原样的态度,虽然同事们的相处也许会更融洽,小张的压力也会越小,但在一定程度上工作绩效可能会降低。
我的管理建议:
(1)我觉得也许可以把同一年龄阶段的人分配到同一个群组;
(2)对同一个工作群里的人奖罚态度不要差别太大,要赏罚分明。
该奖的
就奖,对群体薪酬而非个人。
;
(3)对工作积极,努力上进的员工给予其该有的工作职位上的的提升;
(4)激励本群体和其他群体展开竞争;
(5)提高群体的地位,增加获得群体成员身份的难度;
(6)鼓励成员们达成目标的共识,增加群体凝聚力。
2、
绩效管理是员工管理的重要举措,包含了绩效计划、管理辅导、绩效考核和奖励绩效四个环节。
杨先生只是采用了绩效计划和绩效考核两项措施,漏掉了对员工
实现最终激励的奖励绩效环节。
小李的发火是必然的,只是表现在行为上还是心理的差异。
杨先生没有掌握的员工激励的原理和措施
1、根据亚当斯的公平理论分析,员工会作纵向和横向的的比较,其中纵向是指和自己的过去作比较,横向是指和其他员工或其他公司的同类或不同类人员作比较。
横向比较的方式如下:
自己的获得/自己的付出><=别人的获得/别人的付出。
小李通过比较发现了不公平,所以会发火;
2、根据马斯洛的需求层次理论分析,人的需求是分层次的,从生理、安全、社交、受尊重到最高的自我实现。
如果小李的低需求不能被满足,自然就无法期望他能看到自我实现的未来。
很明显,小李是为了钱而工作,为了生计而工作,给他画一个成长的蓝图是没有效果的。
3、根据赫兹博格的双因素理论分析,工资性收入属于保健因素,给多了不能起到激励效果,但给少了会产生不满意。
很明显小李对这个保健因素产生了强烈的不满。
所以杨先生在开始绩效设计时,充分考虑绩效管理的各个步骤,绩效计划、管理辅导、绩效考核和奖励绩效四个环节。
不能漏了奖励绩效这一环节,应建立完备的员工奖励计划和措施,当然应根据不同员工的需求层次、考虑不同措施的保健性和激励性,分别对待。
可以从薪资结构、奖励模式、员工成长通道等因素考虑。
五、分析(30分)
案例案例:
谁当经理更合适
某电子电器工业公司是一个由十几家小厂组成的专业公司。
公司行政领导班子由一正三副四个成员组成。
总经理由于年事已高即将退休,需要物色一个合适的新经理。
该公司的上级主管部门经过一段时间的研究考察,认为现任三位副经理不宜提升,新的总经理需从下面挑选。
各方面的意见最后集中到李厂长和王厂长两个当中选一个。
下面是有关他们俩人的资料。
一、
李厂长,男,39岁,文化程度大学本科(电子专业),中共党员,原是该厂技术员,高级知识分子家庭出身。
“文革”中父母受到严重迫害,他也受到影响。
三中全会以后,他一反过去的消沉,工作十分积极努力,认真学习科学文化知识,并善于把学到的知识用来指导工作,为本厂的产品开发、产品的升级换代、提高质量、建立科学的检测手段等都做出了重要贡献。
他从技术科长提升为厂长后,对厂里进行了一系列的改革,加强了科学管理,使工厂的面貌大为改观,大大提高了经济效益,年创利和人均创利都居本系统的首位,职工收入也大幅度增加。
全厂精神振奋,一派欣欣向荣景象。
李厂长性格开朗,精力充沛。
善言谈,好交际,活动能力很强,积极开展横向联系,在全国十多个省市开设了二百多个经销点,三十多个加工企业,效益都很显著。
他认为,要发展就要靠技术,因此,千方百计、不惜重金引进人才,至今该厂已有十多位外来的高级工程师和工程师。
他还很重视产品广告,每年都要花几十万广告费。
电台、电视台、路边广告牌、电车、汽车以及铁路沿线都有该厂的广告,可谓“无孔不入”。
他担任了市企管协会分会的理事,在协会中活动频繁,与各方面关系融洽,对厂里工作也有促进。
李厂长事业心强,一心扑在工作上,早出晚归,南来北往,一年到头风尘仆仆,不辞辛苦。
该厂曾被评为市企业管理先进单位,本人获市优秀厂长称号,该厂的产品也被评为市优质产品。
但李厂长也有一个明显的缺点,这就是骄傲自满,自以为是,常常盛气凌人,有时性情急躁,弄不好还会暴跳如雷,不太把公司的领导放在眼里,经常顶撞他们,公司的“指令”常常被他顶回去,因此公司领导对他这一点颇为不满。
各科室也不大愿意和他打交道,他同公司下属的其他几个兄弟厂关系也不融洽。
这些厂的厂长们对他敬而远之,对上级表彰他颇有微词。
他也不善于做思想工作,认为这是党支部的事。
所以平时遇到思想问题,他都是作为“信息”告诉书记,要支部去做工作。
他和几个副厂长关系处理的也不太好,领导几次协调也无济于事。
二、
王厂长,男,37岁,文化程度大专(企业管理专业),中共党员,有技术职称,家庭出身小业主,在“文革”期间,他不参与任何派性活动,而是偷偷学文化、钻业务,组建该厂时就担任了厂长,至今已近10年。
他经历了该厂由衰到盛,几起几落的整个过程。
对电子行业的特点非常熟悉,自己又有动手设计的能力。
他最大的特点是精于企业管理,在学校学了计算机原理后,他率先把计算机运用到企业管理中去。
他对整个厂的机构设置、行政人员的配备、岗位责任以及各副厂长、科长、车间主任和各级管理人员的职责都有明确的规定,每年考核两次,奖惩分明。
因此,平时大家各司其职,他却显得很悠闲自在,常常上这个科室转转,到那个车间看看,以便了解情况,发现问题。
公司及有关部门召开的会议,他从来不缺席,而有的厂长常常忙得脱不开身。
他似乎比别的厂长“超脱”得多。
厂长们都很羡慕他。
王厂长性格内向,沉稳,不喜欢大大咧咧地发议论,对什么事情总要深思熟虑,三思而后行,人们说他“内秀”。
他对自己厂今后五年的发展,有一个远景规划,听起来切实可行,也颇鼓舞人心。
对一些出风头的社会活动,他不太喜欢参加,但对各科室开阔思路的业务技术讲座却很感兴趣。
他很善于做职工的思想工作,他认为企业职工的思想问题都是在生产过程中产生的,都和生产有关。
一厂之长,要抓好生产怎么能不做思想工作呢。
因此,对一些老大难问题,他从不
推诿,都是亲自处理。
他还要求各级行政干部做人的思想工作,并把它作为考核的内容。
他和党支部、工会的关系都很好,积极支持他们的工作。
他待人谦和、彬彬有礼,和本公司上下左右关系都不错,公司有什么事,只要打一声招呼,他就帮助解决了。
因此,他的人缘挺好,厂里进行民意测验,几乎异口同声称赞他。
和李厂长不同,他不喜欢高价引进工程技术人员,他认为这些人中不乏见利忘义之徒,只能同甘,不能共苦。
关键时刻还是要靠自己,宁愿多花些钱来培养自己厂里的技术人员。
近年来,厂里也确实培养了一批技术骨干,有些人还很拔尖。
他也不喜欢高价做广告。
他说我们的产品质量自己有数。
我不能干这边排队卖,那边排队修的事。
他把作广告的钱用来购买先进的技术设备,为提高质量服务。
他说等质量到经得起“吹”的时候再作广告。
但实际上他们厂的产品质量还是不错的。
开箱抽查,合格率达98%。
该厂是市企业管理先进单位,区文明单位。
工会是区“先进职工之家”,团支部是区“先进团支部”,他本人则荣获市优秀厂长和局优秀党员称号。
但也有不少人认为,王厂长缺乏开拓精神,求稳怕变,按部就班,工作没有多大起色。
按照厂里的基础和实力,应该发展得更快些。
可他们的效益却比不上李厂长他们厂。
和李厂长比,他就显得保守、过于谨慎、处事比较圆通、不得罪人。
王厂长听了这些议论,不以为然,仍旧我行我素。
李厂长和王厂长谁当总经理更合适,上级领导部门至今议而未定。
思考题:
1、依据有关个性理论,对两位厂长的能力、气质、性格进行分析、比较。
2、通过对他们个性的分析比较,你认为谁当总经理更为合适,怎样才能做到“扬长避短”、“人尽其才”,
人物的气质、性格与能力分析:
1、李厂长
(1)履历表特征:
年龄:
39岁
学历:
大学,电子专业
政治面貌:
中共党员
职务:
厂长
(2)家庭出身及个人经历:
高级知识分子家庭出身;文革中父母受迫害。
曾一度消沉;三中全会后,工作十分积极努力,认真学习科学文化知识,产品开发等方面做出贡献,从技术员到技术科长,再提升为厂长。
(3)气质
优点:
开朗、精力充沛;善言谈,好交际;活动能力强。
缺点:
骄傲自满、自以为是;盛气凌人,性情急燥(暴跳如雷)。
判断:
气质属于燥郁质
(4)性格特征
人际关系紧张:
顶撞上级领导;各科室不大愿意同他打交道;兄弟厂关系也不容洽;不善于做思想工作,和副手关系不容洽。
(5)能力:
积极开展横向联系,拥有200多个经销点,30多个加工企业;吸引人才,目前已吸引10多位高级工程师;重视产品的广告,每年要化几十万广告费;担任市企管协会分会的理事,各方面关系融洽;厂被评为企管先进单位;本人获市优秀厂长称号;该厂产品被评为市优质产品。
判断:
性格属于积极刚勇型
2、王厂长
(1)履历表特征:
年龄:
37岁
学历:
大专,企业管理专业
政治面貌:
中共党员
职务:
厂长
(2)家庭出身及个人经历:
家庭出身小业主,文革中不参加任何派系;偷偷学文化,钻业务;组建厂时就当了厂长,至今已十年;非常熟悉电子行业业务;又有动手能力;精于企业管理——计算机用于企业管理,机构设置、岗位责任明确;公司有关部门开会从不缺席。
(3)气质:
内向沉稳,不喜欢出风头;深思熟虑,三思而后行;待人谦和彬彬有礼。
判断:
气质属于粘着质
(4)性格:
人际关系好:
同党支部、工会、同公司上下左右关系融洽;很善于做思想政
治工作;愿化钱培养人才。
(5)能力
成果:
产品质量好,合格率达98%;市企管先进单位、区文明单位、工会是先进职工之家、团支部是区先进团支部、本人是市优秀厂长、局优秀党员。
判断:
性格属于消极怯弱型
企业背景分析:
(1)企业属于电子电器工业,它是需要创新发展的朝阳产业,同时属于高
技术行业,需要有开拓创新精神并懂技术的人当领导。
(2)十几家小厂组成的专业公司,需要开拓发展。
分析结论:
李厂长当更合适
组织行为学案例分析主要从三个层次下手——个体层次,群体层次,组织层次。
个体层次包括胜任力,人格,态度价值观,激励,动机等;
群体层次包括领导,结构,团队,权力与政治等等;
组织层次包括人力资源管理等。
六、案例分析如何看待评先进工作者
高山是在呆部委行政机关工作的一位公务人员,负责行政事务管理工作。
去年他是全单位的先进上作昔。
他精力充沛、热爱工作、爱动脑筋、勤于动手,主任交办的上作他完成得相当出色;还经常承担起很多别的同事不愿做的事情,如打开水、清扫办公室等。
但高山在研究与著述方面业迹平平,没有多大起色。
今年节位来了一批年轻的硕士、博士生,改变了员工队伍的结构。
这些人的特点足学历高、基础好、知识面广、尤具外语好(但并不象高山那样认真细致踏实地工作。
他们中最有名的是杨海,刚满33岁,博士毕业,来单位不足三月,就在有关专业杂志上发表了三篇论文,其中有一篇论文在部委机关组织的—次征文活动中获得了一等奖,得到主任会上会下多次表扬。
事后他还随上任出了一次国,据说是当翻译。
后来有人传说单位为了提高知名度,加强同外系统的交流与合作,将调整先进上作者的标准,要十分重视研究成果和著述。
对这种说法高山并不相信,只认为“行政机关上作人员主要是做好岗位工作”。
叫在今年年底评比时,杨海被评为先进工作者,并获奖金5000元,而高山却没被评上,尽管他至今还想小通,但他并未溢于言表。
问题:
1(高山为何想不通,请用公平理论来分析。
2(主任应怎样才能做好高山的思想工作?
请用认知不协调理论来分析。
参考答案:
1.通过案例可以看出,一方面高山对先进工作者的认知观念,没有随该单位对评先进工作者标准的改变而改变,从而仙产生厂不公平感觉。
从亚当斯的公平理论来看,如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等,那他就会感到公平。
显然高山认为自己认真扎实地丁作,劳动投入大,就应该坪上先进,结果却未被坪上:
而杨海只是会写文章,并没有像他那样认真地工作,劳动投人不大,却评上了先进。
他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的,所以他感到不公平。
2(高山的领导要想做好他的思想丁作,就要协调高山的认知,使之达到平衡状态,同时使他感到公平。
根据菲斯廷格的认知不协调理论,主任需要帮助高山重新认识先进工作者的评选标准;或是帮助高,I[在继续搞好行政工作的同时,也多发表沦文;或是下年度评选先进时广泛征求大家意见,提高评选标准,如既要看其行政工作的效果,也要看科研成果的水平与数量。
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