第三章组织结构与职位说明书设计.docx
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第三章组织结构与职位说明书设计
第三章组织结构与职位说明书设计
第一节工作目标
一、总体目标
增强企业协调性,保证企业的任务、流程、权利和责任有效组合,发挥整体大于部分之和的优势,达到人力资源有效利用的最佳效果。
二、目标分解
1.对企业组织的各要素进行有效排列、组合、明确管理层次。
2.分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系,以获得最佳工作业绩。
3.通过岗位职责的描述,使得人适其岗,人尽其责。
第二节工作事项描述
一、分析企业主导业务,编制流程图。
二、编制管理层次与管理幅度表。
三、划分企业职能部门,进行职能分解。
四、确定各部门之间的协作关系。
五、设计合理、有效的组织结构。
六、选择适当方法进行工作分析。
七、编制《职位说明书》。
第三节工作事项细化执行
一、设计组织结构
(一)什么是组织结构设计
组织结构是反映组织内部构成部分和各个部分之间所确定的关系的形式。
组织结构设计,实质上是一个组织变革的过程。
它是把企业的任务、流程、权利和责任重新进行有效组合和协调一种活动。
其目的就是通过组织结构设计大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。
(二)组织结构设计工作流程
组织结构设计工作流程,如图3-1所示。
开始
确定主导业务流程
确定管理层次与管理幅度
以主导流程为基础,
划分职能部门
设置辅助职能部门
从管理流程上,确定各部门之间的协作关系
验证和调整
编制组织结构手册
结束
调整
图3-1组织结构设计工作流程
(三)组织结构设计就遵循的原则
序号
设计原则
原则描述
1
组织的目标性
使组织内各部门的职能得到充分发挥,达到组织整体经营目标和各部门的分目标
2
组织的成长性
考虑组织的经营业绩与持续成长
3
组织的稳定性
随着组织成长而逐步调整组织结构,但应考虑频繁的组织、权责、流程变更将使员工信心动摇
4
组织的简单性
简单的组织结构将有助于内部协调与人力分配
5
组织的弹性
既保持基本形态,又能配合各种环境和条件的变化
6
组织的均衡性
各部门业务量的均衡,将有助于内部的平衡与分工
7
指挥的统一性
如一人同时接受两人以上的管理,将使其产生无所适从的感觉
8
权责明确化
权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象,易使员工产生挫折感
9
作业制度化
明确的制度与标准作业可减少摸索时间、提高作业效率
(四)组织结构设计应注意的问题
1.企业组织结构的动态管理
企业的组织结构不是一成不变的,它应根据市场和客户的需要而随时实施动态的组织变革,使企业永远充满活力。
企业的组织结构必须实施动态管理,才能使企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
2.组织结构设计没有最好,只有最合适。
很多企业都在追求最好的组织结构设计,实际上组织结构设计没有现成的“菜单”,组织结构设计没有最好,只有最合适。
组织结构设计的四个最合适的标准:
(1)市场是检验组织结构设计好坏的第一标准;
(2)客户的需要是检验组织结构设计好坏的第二标准;
(3)操作是否顺畅是检验组织结构设计好坏的第三标准;
(4)运行效率是检验组织结构设计好坏的第四标准。
3.恰当地处理“集权”和“分权”的关系
在组织结构设计中,要恰当地处理好“集权”和“分权”的关系。
权力过于集中虽然有助于防范各种经济风险,决策效率高,但权力过于集中,则会影响下级的积极性,有时决策人物变更或因出差等原因暂时离开时,会影响基层的工作效率。
当权力分散时,虽然下级的积极性较高,基层工作效率也较高,但是企业各种经济风险容易发生,企业高层的决策效率因此会降低。
比较好的办法是“适度分权”,即企业的决策权力相对集中后,对下级单位或个人采取“适度分权”(或称为“有限度分权”)的方法。
例如,在对外招待费的使用上,部门经理有500元以下的权力,副总或总监有500~800元的权力,超过权限的则需要请示总经理。
既不要人人都可以随便进行对外招待,也不要使下级一点权力都没有,每次对外招待都要事先请示总经理。
4.关于正、副职关系的处理
在组织结构设计中,我们提倡不设或不设副职。
我们建议不设“副总”,而设“总监”。
过去在大型国有企业中,副总设置过多,分工不明确,甚至互相交叉,从而造成工作上正副职之间、副职与副职之间矛盾很大,工作不顺畅。
遇到重大问题时,领导班子召开多次会议都无法统一意见,迟迟做不了决定,从而严重地影响了工作效率。
我们建议企业实行“总监制”和单职制。
总监在总经理的领导下分管各自的工作领域,分工明确、各司其职。
通常一个企业可设置市场总监、运营总监、财务总监、行政总监等,如不设总工程师还可设技术总监。
企业中层的职能部门,通常也行“单职制”。
即不设部门副经理,而是在部门经理之下设置若干名主管。
在部门经理缺位的情况下,可由一名资深的主管代理经理的职务。
(五)组织结构设计模板
1.生产制造业企业组织结构图
生产制造业企业组织结构图,如图3-2所示。
2.某软件企业组织结构图
某软件企业组织结构图,如图3-3所示。
3.某房地产企业组织结构图
某房地产企业组织结构图,如图3-4所示。
4.某集团企业组织结构图
某集团企业组织结构图,如图3-5所示。
二、设计岗位
(一)岗位的含义
厂长助理
办公室
总工程师
生产科
储运科
质检科
股东会
董事会
总裁
监事会
总裁办公室
专家委员会
行政总监
财务总监
技术总监
运营总监
市场总监
财务部
审计部
技术发展部
质量管理部
企业管理部
生产部
行政部
人力资源部
企业、工厂1
企业、工厂2
企业、工厂3
工厂厂长
一车间
三车间
二车间
储运企业
销售企业
经理
副经理
副经理
销售部
客户关系部
售后服务部
办公室
岗位也称职位。
在组织中,在一定的时间内,当由一名员工承担若干项任务,并具有一定的职务、责任和权限时,就构成一个岗位。
图3-2生产制造业企业组织结构图
图3-3某软件企业组织机构图
图3-4某房地产企业组织结构图
股东大会
董事会
顾问团
监事会
总经理
财务总监
财务总监
财务总监
财务总监
企业管理部
企业发展部
投资管理部
审计部
财务部
人力资源部
行政部
分支机构1~3
分支机构4
分支机构5
分支机构6
图3-5某集团企业组织结构图
(二)岗位的分类
一般情况下,企业的岗位分为下表中所示的几种:
岗位名称
岗位内容
生产岗位
从事制造、安装、维护及制造作辅助工作的岗位
执行岗位
从事行政或服务性工作的岗位
专业岗位
从事各类专业技术工作的岗位
监督岗位
从事监督、监察企业各项工作的岗位
管理岗位
从事部门、科室管理的工作岗位
决策岗位
主要指企业的高级管理层
(三)岗位设置的原则
1.岗位设置应符合最低数量原则
岗位的设置不要很多,数量要尽可能少,目的是使所有的工作尽可能集中,不要特别分散。
从经济角度来说,不必投入很多人工成本。
每一个人、每一个岗位的工作人员都应承担更多的责任。
在设定部门的职责以后,部门中的人员肯定要来分担整个部门的责任。
那么,如何划分、如何确定职责,才符合最低数量原则呢?
这里介绍一种岗位责任分工的方法。
其过程如图3-6所示。
最大程度承担职责?
是
员工是否
设定部门职责
符合最低数量原则
分配部门内职责
否
图3-6岗位责任分工过程
例如,人力资源部大体有以下四项工作:
一是负责企业员工人事管理,如人员招聘、录用、调转和解聘等;
二是薪酬福利,如制定薪酬政策、做工资表和发放工资等;
三是培训;
四是考核。
四项工作就是设置四个岗位。
设计的时候,每一位基层员工所负的主要责任一般是2~5项。
因为是基层人员,所以只承担一部分责任。
如果是中层管理人员,如部门经理、办公室主任、下级单位负责人等,工作职责一般是5~10项。
高层管理人员,例如企业总经理、副总经理、总监等,可能负的主要责任是8~12项。
这是一个大致数目,仅供参考。
如果基层员工已经承担了8项或者10项工作,执行起来可能就有困难,这时就应划分为两个岗位。
中级人员,如果负责的工作超过了15项,负担可能很重,需要加设一名副经理。
高级人员也是这样。
按照这个原则划分符合最代数量,使每一个岗位、每一个人承担的职责最合适,而且企业所付出的代价最低。
2.要求所有岗位实现最有效的配合
岗位设置的时候,对承担的责任进行划分。
一般区分为主责、部分和支持三类,确定配合关系。
主责是指某一个人所负的主要责任;部门指只负一部分责任;支持是指责任很轻,只协助他人。
每个人的主责、部分和支持一定要划分清楚。
3.每个岗位能否在组织中发挥最积极的作用
岗位设置的第三个原则是每个岗位是否在整个组织中发挥最积极的作用。
每一个岗位都要有相应的主责,然后有部分或者支持性工作。
例如基层员工要有2~5项主责,如果工作分工里没有主责,都是部分或支持,那么这个员工的积极性会受影响,会认为自己是跑龙套的,只给别人摇旗呐喊。
4.每个岗位与其他岗位的关系是否协调
“是否协调”是指岗位之间的责任不交叉、也不存在空白,例如,避免某一个责任张先生是主责,李先生也是主责,两个人分不清到底谁是主责,出了事谁负主要责任,在工作中谁负责管理。
另外,一项职能如果没有人负主责,就是岗位职责出现了空白。
如果某一项工作,即有负主责的人,又有配合的人,还有做支持性工作的人,就表示岗位之间配合得很好。
5.岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则
岗位设置如果体现了经济、科学、合理和系统化的原则,那么岗位设置对企业的经济效益应起到积极的作用。
企业都在追求自己的经济效益,对于工人成本的控制也是企业控制成本的重要组成部分。
如果岗位设置得特别多,参与这项工作的人就多,企业支付的费用相应增加,这不符合经济原则。
如果岗位设置过少,可能使某些事情无人管理,或者某一个岗位的员工负担特别重而产生怨气,这项工作就做不好。
所以岗位设置要体现经济化原则,要符合科学原理。
另外,企业规范化管理体系是一个大的完整的系统,岗位设置要和组织结构设计、职能分解相吻合,要符合系统化原则。
同时,岗位设置也为岗位描述、岗位评价和薪酬福利体系设计提供支持,成为统一的整体。
(四)岗位设计的工作流程
岗位设计工作流程,如图3-7所示。
(五)岗位评价工作流程
岗位评价工作流程,如图3-8所示。
岗位评价工作包括以下内容:
1.按工作性质,将企业的全部岗位分为若干大类;
2.收集汇总有关岗位的信息和资料;
3.建立专门组织,配备专门人员,系统掌握岗位评价的基本理论和实施办法;
4.找出与岗位直接联系的、密切相关的各种因素;
5.规定统一的评价指标和衡量标准,设计各种问卷和表格,打分评价;
6.总结经验,及时调整;评价小组对评价标准的掌握可能会有偏差,应分析、寻找其形成的原因,然后移交给负责薪酬设计的部门作为基础资料。
岗位分析目的
限定信息类别和收集方法
选择需分析的工作
建立岗位分析小组
制定岗位分析规范
做好相关准备
准备阶段
制作应用文件
培训使用者
选择岗位分析人员
选择收集信息的方法和系统
选择信息来源
设计阶段
分析工作因素
信息条理化
收集信息
收集分析阶段
编制《职位说明书》
结果表达阶段
运用阶段
调整修订应用文件
反馈调整阶段
图3-7岗位设计工作流程
开始
岗位分类
收集岗位信息资料
建立评估小组
因素分析
实施评价
总结调整
结束
图3-8岗位评价工作流程
(六)岗位设计工具表单
1.工作岗位调查表
调查岗位名称
调查方式
项目
内容
(1)工作任务的性质、内容、流程、地点和时间
性质
内容
程序
地点
时间
(2)要求的学历、经验、年龄及其他资格和条件
学历
经验
年龄
其他
(3)与企业内部和外部的关系
内部
外部
(4)工作中应掌握的技能
(5)本岗位的责任
(6)工作环境条件
备注:
使用说明目的:
帮助员工制定工作岗位调查表,做好岗位调查工作。
填写:
结合实际调查,根据表格中内容的提示,填写相应内容。
2.部门岗位设置表
部门名称
部门内岗位设置总数
部门目前总人数
岗位名称(按自高至低填写)
岗位人数
主要职责
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
备注:
3.岗位分析辅助表
岗位名称
岗位编号
(1)本岗位对企业是否必要
是□否□
理由:
(2)本岗位所需的人数是否可以减少
是□否□
理由:
(3)本岗位是否能产生最大的作用
是□否□
理由:
(4)本岗位与其他岗位是否实现有效配合
是□否□
理由:
(5)本岗位与其他岗位的分工是否清晰
是□否□
理由:
综合评价:
备注:
使用说明目的:
帮助你在岗位设置时,根据岗位设置的原则,评价岗位的设置情况。
填写:
针对具体的岗位情况,对照表格的提示内容填写。
4.岗位分析程序表
岗位分析总目标
企业各类岗位的现状
设计调查方案
调查目的
调查对象
调查项目
方案
(1)
方案
(2)
调查时间
调查地点
调查人员
调查方式
重点调查方式
分析总结结果
备注
使用说明目的:
帮助你制定和实施岗位分析方案。
填写:
结合企业具体情况,根据表格中的提示,填写相应内容。
5.企业岗位分析表
项目
标准
知识分析
学历
专业知识
法律法规政策
经验分析
工作经历
相关经验
培训经历
能力分析
创新能力
适应能力
公关能力和亲和能力
决策能力
体格能力
体力
视力
其他
特性分析
性别
年龄
职业道德
6.岗位评价表
岗位编号
岗位名称
所属部门
评价因素
评价分数
备注
(1)组织影响力
(2)监督管理范围
(3)工作责任领域
(4)任职资格与条件
(5)工作环境与条件
评价分数总计
使用说明目的:
帮助你进行针对一般岗位的岗位评价。
填写:
根据表中各种提示,对相应的项目进行评价打分,填入相应空格中。
三、编写职位说明书
(一)职位说明书的主要内容
项目内容
详细描述
职位基本信息
职位基本信息也称工作标识,包括职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、职位编码
工作目标与职责
重点描述从事该职位的工作所要达到的工作目标,以及该职位的主要职责和权限等
工作内容
这是最主要的内容,详细描述该职位所从事的具体工作,并全面、详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作。
包括每项工作的综述、活动过程,工作联系和工作权限。
还可以同时描述每项工作的环境和工作条件,以及在不同阶段所使用的不同的工具和设备
工作的时间特征
反映该职位通常表现的工作时间特征,例如,在流水线上可能需要三班倒;在高科技企业需要经常加班;建筑施工人员经常出差,一般管理人员则正常上下班等
工作完成结果及建议考核标准
反映该职位完成的标准,以及如何根据完成工作情况进行考核,具体内容通常与该组织的考核制度相结合
教育背景
从事该职位目前应具有的最低学历要求。
在确定教育背景时应考虑,如果让一位新员工任职工作,他最低应是什么学历,而不一定是当前职员工的学历
工作经历
反映从事该职位之前,应具有的最起码的工作经验要求。
一般包括两方面,一是专业经历要求,即相关的知识经验背景;另一个可能需要的是本组织内部的工作经历要求,尤其针对组织中的中、高层管理职位,在担任这些管理职位之前,通常要求在组织其他职位上工作过或对其他职位的工作有一定了解,才可能胜任该职位
专业技能、证书与其他能力
主要反映从事该职位应具有的基本技术和能力。
某些职位对专业技能要求较高,没有此项专业技能就无法开展工作,比如“投资部主管”,如果没有证券、财务会计等相关基础知识以及国家金融政策法规知识,就根本无法开展工作。
而相比之下另一些职位则对某些能力要求更为明确,比如“市场部主管”职位,要求具有较强的公关能力、语言表达能力
专门培训
反映从事该职位前,应进行的基本的专业培训,否则将不允许上岗或不能胜任工作。
具体是指员工在具备了教育水平、工作经历、技能要求之后,不必须经过哪些方面的培训
体能要求
对于体力劳动型的工作,这项非常重要
职位说明书一般由人力资源部统一制作、归档并管理。
然而,职位说明书的内容并不是一成不变的。
实际工作中组织内经常出现职位增加或撤销的情况,更普遍的情形是某项工作的职责和内容出现变动。
每一次工作信息的变化都应及时记录在案,并迅速调整职位说明书。
在这种情况下,一般由职位所在部门负责人向人力资源部提出申请,并填写标准的职位说明书修改表,由人力资源部据此对职位说明书做出相应的修改。
(二)人力资源部经理岗位职位说明书模板
基本资料
职位名称
人力资源部经理
所属部门
人力资源部
职务等级
2级
薪酬等级
3级
直接上级
执行总裁
直接下级
招聘专员、薪酬专员等
辖员人数
5人
本职位定员人数
1人
职位编号
HRM—001
说明书编号
SHMSHH—004
编写人
批准日期
2004年12月31日
审批人签名
任职者签名
职位概述
对企业人力资源管理工作进行协调、指导、监督和管理。
负责企业人力资源规划、员工招聘、挺拔、培训、绩效考核、薪酬管理及员工的激励和开发等工作和相关制度的制定,保证企业人力资源供给和员工高效率工作
工作内容及绩效标准
编号
工作内容
工作依据
权责
文件、表单处理
考核标准
占用
时间
名称
呈报单位
1
根据企业实际情况和发展规划拟定企业人力资源规划,经批准后组织实施
企业目前的人力资源状况
主办
《人力资源规划书》
执行总裁
计划书的可行性
计划书的完成情况
2
制定人力资源部年度工作目标和工作计划,按月做出预算及工作计划,经批准后实行
企业目前人力资源状况及以往的经验
主办
《人力资源部年度工作计划》
《人力资源部月度预算》
执行总裁
工作计划的详细性和可行性
预算的标准性
4
制定人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核
根据企业员工工作所需的技能和知识设定培训科目和内容
主办
《人力资源部培训计划及科目内容》
执行总裁
各部门经理
课程与工作的密切性
培训效果
培训后对工作的影响情况
培训效果满意度调查
5
负责在企业内外收集有潜力的和所需的人才信息,并组织招聘工作
依据企业目前所需的岗位要求
主办
《人才信息表》
自备
最终的招聘结果
招聘人员在企业的实际工作情况
新员工试用不合格的比例
6
审批企业员工薪酬表,报执行总裁核准后思转财务部执行
《企业薪酬等级表》
《员工提薪制度》
主办
《员工薪酬汇总表》
执行总裁
员工对薪酬的满意度
7
组织员工绩效考核工作,并负责审查各项考核、培训结果
《员工业绩表》
《员工培训成绩表》
员工平时表现
协办
《员工绩效考核最后成绩表》
执行总裁
员工对绩效考核的意见
绩效考核结果的公平性
8
制定述职周期,经批准后安排述职活动
人力资源部的工作量及工作难度
协办
《人力资源部述职报告》
执行总裁
述职报告与现实工作的一致性
每次工作改进的程度
9
审批过失单和奖励单,并安排执行
《过失单》
《奖励单》
主办
《关于处罚的通知》
《关于奖励的通知》
相关的责任人
或受益人
执行总裁
档案部
处罚的合理性
奖励的合理性
10
受理员工投诉和员工与企业劳动争议,并负责及时解决
投诉事实
《劳动法》
《合同法》
协办
《关于员工投诉的处理意见》
执行总裁
维护企业名誉
对其他员工的影响程度
投诉人的满意程度
11
按工作程序保持与相关部门的横向联系,并及时对部门间争议提出界定要求
协办
有效化解部门间的矛盾
创造部门间的良好沟通氛围
12
负责人力资源部的工作程序和规章制度、实施细则的执行和检查
人力资源部制定的各种制定
协办
制度的遵守程度
制度的熟知程度
13
及时准确传达上级指示
上级的指示文件或会议精神
协办
《关于××的指示通知》
各部门主管
领导或经理
信息传达的准确性
信息传达的及时性
14
审批人力资源部及与其相关的文件
主办
15
了解人力资源部工作情况和相关数据,收集分析人事、劳资信息,并定期向执行总裁、行政总监提交报告
人力资源部的相关数据
主办
《企业近期劳资情况分析报告》
执行总裁
行政总监
与现实情况的差距
报告的准确性
16
指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作
工作的实际进展情况
主办
工作的控制情况
对工作细节的知晓情况
17
受理下级上报的合理化建议,按照程序处理
以所收到的建议为据
主办
《关于近期员工建议的报告》
执行总裁
行政总监
员工的满意度
18
及时对下级工作中的争议做出裁决
争议问题的复杂性和经验性
主办
争议双方的满意度
19
培训和发现人才,根据工作需要申请招聘、调配直接下级、负责直接下级岗位人员任用的提名
员工在工作中的实际表现
主办
提名人员被提拔到上级岗位后的实际表现
20
指定专人负责本部门文件、资料的保管和定期归档工作
文件、档案管理
协办
文件档案的丢失率
21
指定专人负责本部门和下级部门所使用的办公用具、设备设施的登记台账、定期盘点、报损报失等
办公用品的使用去向
协办
《办公用品使用一览表》
执行总裁
行政总监
办公用品及设备的使用率和破损率
22
代表企业与政府对口部门和有关社会团体、机构联络
主办
企业的认知度和美誉度
23
负责劳动关系管理,协调、解决劳资关系纠纷
《劳动法》
《劳动合同》
协办
《劳资纠纷的处理意见》
执行总裁
处理的合理性
责权范围
1.责任范围
汇报责任
直接上报1人
间接上报2人
汇报内容
培育责任
培育下级
现场指导、提供外部学习机会
其他
成本责任
电话费用
控制在企业规定的限额内
电脑安全
保证人力资源测评软件的正常运行,不因非正常操作而丢失员工的相关数据
办公用品及设备
购买的办公用品要及时登记入账,发放到各部门办公用品要有专人负责登记并核查,对打印机、复印机、传真机的耗材要严加控制
保密责任
企业的薪酬等级及人员工资要严格保密
奖惩责任
对已批准奖惩决定的执行情况负责
预算责任
对人力资源部合
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