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补充资料二学习型组织
学习型组织
(补充资料)
学习型组织管理理论是当今世界最前沿的管理理论之一,它是一种宏观的管理理论。
学习型组织管理理论可以用来指导各种组织管理,如建立学习型家庭,建立学习型团队,建立企业型企业,建立学习型国家等等。
新加坡作为亚洲四小龙,经济很发达,它就提出创建学习型新加波,把整个国家建设成学习型国家,新加坡的企业老板自己组织起来成立了——总裁书香轩。
他们要求自己每月读一本书,每月研究一次,美国企业老总每年读50本书,中层干部读100本书,中国企业干部每年读1.5本书,这就是差距!
新加坡的总裁书香轩有这样一副对联:
“茶也醉人何必酒,书能香我何需花”
什么是学习型组织?
概括成一句话:
它的全体人员能全身心投入并有持续增长学习力的组织。
请注意学习力三个字,学习力组成要素:
1、学习的动力2、学习的毅力3、学习的能力。
所以你的员工、你的朋友、你的孩子学习出了问题,请不要盲目的批评,应该耐心帮助他分析原因,看看究竟是学习的哪个要素方面出了问题。
企业之间的竞争最终是学习力的竞争。
我们都知道企业之间的竞争是人才的竞争,但今天学习型组织告诉我们,仅仅认识到这一层深度还不够,注意是学习力的竞争。
打个比方,我的企业有200名高级人才,你的企业只有100名高级人才,我的企业不一定能战胜你的企业,如果我们的学习力不是很强的话,而你们的学习力很强,你们的中级人才就可以变成高级人才,不是人才就可以成为人才,你们就会超过我们。
专家测定:
1976年——1980年——1986年
知识老化50%(4年)知识老化100%(10年)
所以,学习型组织提醒我们,企业竞争是学习力的竞争。
市场产品技术人才学习力
包袱
下面介绍一个“树根理论”
我们把企业比喻成一棵树,这棵树郁郁葱葱、果实累累、非常茂盛,象征着产品丰富、利润丰厚,这时候许多领导、许多员工都陶醉了。
学习型组织告诉我们,如果你是高明的领导,你是聪明的员工,你千万不要陶醉,此时你要看看“根”怎么样?
根是什么?
是学习力,是企业生命之源。
学习力——企业生命之源
海尔总裁张瑞敏与惠普总裁有这样一个对话:
惠普总裁讲了四个任何,我们公司能作到任何一名员工在任何时候可以找任何一位领导谈任何问题。
当时张瑞敏说:
“这样不会影响你公司领导的工作吗?
”惠普总裁当时回答:
“会,但很值得。
”再回头看中国企业的领导,如果你的公司工资不太高,奖金也不多,你的员工见了领导唯唯诺诺,连话都不敢讲。
人家的公司,工资也高,奖金也多,人活的像个人样,请问,有能耐的人哪里去?
一定离你而去,什么人不会离开,一定是别人不要的,请问你怎么带者这样的队伍去跟别人抗衡?
学习型组织的企业文化
怎么创建学习型组织?
首先要建立学习型组织的企业文化,学习型组织企业文化的特点:
1、是学习力的文化。
2、是快乐工作的文化。
3、是创新的文化4、是反思的文化。
5、是共享的文化。
学习型组织中首先重用什么样的人?
不光看学历,要看他的学习力,一个重要岗位,就不交给一个学习力不强的人,一定要把重要工作,交给一个学习力强的人。
第二个特点就是快乐工作。
我们大家要努力营造一种氛围,能活出生命意义,这才是真正的快乐。
第五代管理核心讲了四个理念:
1、感恩2、善念3、包容4、快乐。
第一是感恩,让员工有感恩之心,组织对他培养,国家对他教育,让他感激。
一个成功的人,一定是感恩的人。
第二是善念,要有善良的理念,积极的心态。
一个成功的人,一定是一个始终有积极心态的人,一个心态始终消极的人不可能成功。
第三是包容,许多企业都推行6西格玛管理,其中第六个要素就是追求完美、允许失误。
怎么才能完美?
如果不允许失败,别人就不敢实验,大家都不敢实验,永远就不能创新,一个企业不能创新,就要僵化,僵化的结果就会导致失败。
一个不犯错误的员工不是好员工,但这个错误不是品德上的错误,一个重复犯同样错误的员工,也不是一个好员工。
不实验不创新僵化失败
反之允许别人失败,别人就敢于实验。
实验创新完美
第五代管理的第四个理念是快乐,我们要营造这样一种氛围,让我们的员工走进这个企业就非常快乐,能活出生命的意义。
第三个特点是创新。
世界上有三种学习:
1、转化为生产力的学习。
2、无效的学习。
3、转化为破坏力的学习。
大家有没有这样的经历,大家开会,念完文件,你发几句牢骚,他发几句牢骚,我们这个处室不行,我们这个公司搞不好。
大家想一想,这种学习具有什么力量?
破坏力!
这种学习涣散了组织,熄灭了斗志。
学习型组织特别强调创新,有人问《第五项修炼》作者彼得圣吉,什么是学习型组织?
他说用两个字回答:
“创新”。
用四个字回答:
“持续创新”。
可见创新是学习型组织的核心理念。
最早的时候提起彩电,我们很容易想到上海的飞跃、凯歌、金星等牌子,现在上海还有谁?
就一个金星了。
金星的老总说他们靠什么坚持下来?
靠创新!
靠每个月推出3个新产品,靠每年推出30个新产品支撑着。
但是金星的老总也不要乐观啊,看海信的老总怎么说,我们每60个小时推出一个新产品,60个小时是多少天?
两天半,一周3个新产品。
大家知道海尔更厉害,一天一个新产品,2天一个专利。
但松下1天10个新产品,还感觉如履薄冰。
比较一下,金星怎么不会处境艰难啊,怎么不输掉!
所以学习型组织特别强调创新。
世界上没有疲软的市场,只有疲软的产品。
上海复兴高科技公司90年起步创业3.8万元,2000年42.5亿,8年时间,他们做什么了?
生物医药,他们的老总郭总说:
“我们当初5个年轻人,基本都是团干部,不懂生物医药,为什么做这么大?
体会有两点:
第一是把企业建立成学习型组织,不怕你不懂,就怕你没有学习能力:
第二是把企业创建成学习型团队,不怕你没新产品,不怕你没市场,就怕你没有创新力。
所以学习型组织提醒我们:
谁先知、先觉、先实践,您就先得益。
谁后知、后觉、后实践,您就后得益。
各位注意,世界上还有第三种人,永远是不知不觉者,不知不觉者还有一个特点,他自我感觉特别好,他在低水平运转。
为什么学习型企业优于等级权利型企业?
等级权利型企业领导者思考(主动、盲目)
学习型企业领导者思考
等级权利型企业被领导者行动(被动易消极)
学习型企业被领导者思考、行动(上下互动、积极主动)
等级权利型企业结果领导者有现成答案、被动、等待、低效低质
学习型企业结果没有人有现成答案、主动、创造、高效高质
传统权利等级控制型企业是这样定义的:
领导者做思考,被领导者做执行、行动。
这样果然领导者主动,他做决策。
学习型组织提醒我们,最了解企业情况的是谁?
是被领导者,作为领导者你不能主动虚心听取被领导者的意见,你就容易盲目。
我们被领导者往往容易被动、消极。
一切等你领导决策,认为领导都有现成答案。
大家回忆一下我们的企业,一遇到问题就问领导怎么办?
这样导致结果怎么样?
被领导者始终被动、等待永远等你拿出答案,当然导致的结果是低质、低效。
而学习型组织的领导也是身居高位,要认真负责思考决策,被领导者当然要负责行动,要去执行。
不能一个企业大家都做思考,没人执行。
但学习型企业强调被领导者也要做思考,因为被领导者了解情况,也要认真思考。
所以学习型企业的特点是领导者非常重视被领导者思考,这样就形成上下互动。
领导者身居高位,有很好的决策,来推动你的被领导者思考。
被领导者了解实际情况,他有许多好的意见,推动领导者思考,这样上下互动,就产生能量,学习型组织认为,上下互动,能量就产生了,对外竞争力就大,如果一个企业上面推不动下面,下面推不动上面,能量都消耗在中间,对外竞争力就很小。
学习型企业与传统企业的根本区别:
学习型企业处于主动性,传统企业处于被动性。
企业里没有人有现成答案,注意创建学习型组织,没有人有现成答案,这是真理,这是事实,有了问题大家主动地创造性思考,不是等待领导,当然是高质、高效。
管理重心与创造力:
等级权力控制型企业学习型组织
管理思路强调集中控制管理中心上移强调基层为主管理中心下移
管理结果有人遥控我们侵蚀学习力创造力命运在自己手里增强学习力创造力
我们传统企业强调集中控制,导致管理重心上移,我们经常看到一个企业的总经理插手处长的工作,处长插手科长的工作,真正从他本质上看不出来什么坏意。
主管厂长就怕处长设备管不好影响生产,处长就怕科长管不好影响生产,学习型组织告诉我们:
管理重心上移,使各级被管理者始终感到有人在遥控我们,请问下面的一个学员,你在单位是做什么的?
答:
做培训。
关于培训工作,你一定根据公司的要求,认真思考,我们培训工作怎么改革?
现在我请问你一下?
你拿出一个改革方案后去向领导汇报时,最担心的是什么?
答:
我最担心未被批准。
对,三句话没等讲完,就枪毙了。
你最后的想法是什么?
算了,何必这么努力学习和这么创造,一切听他的就行了。
这样导致的结果是什么?
轻视学习力。
我们知道学习力是什么?
是企业生命字之根。
根被损伤,这棵树怎么茁壮成长。
学习型组织强调基层为主,强调管理重心下移,一个聪明的领导者,越善于授权:
越是善于授权的领导越是聪明的领导。
作为领导,事无俱细,都要我来,你一个人的精力有限啊,你具体问题越管多了,你宏观的战略决策一定思考少。
大家都知道,战略上的一些失误,往往是致命的。
管理重心下移的结果是什么?
各级被管理者感到命运掌握在自己手中。
比如刚才说的培训工作,领导大政方针已定,具体怎么搞?
领导是不会管的,老刘最清楚怎么搞了,究竟怎么搞?
就看老刘的学习力、创造力强不强?
因此,这样的结果,是增强学习力,学习力是生命力之根,你根好了,企业就会茁壮成长。
学习型企业文化第四个特点是反思文化。
反思是最重要的学习,反思是学习的基础。
我们注意到一个决策非常正确的领导决策1个,正确1个。
他一定是一个非常注意反思的人,我们也会看到单位里面有些人始终感觉自我良好,从来不肯反思,要建立学习型组织,首先要建立学习型企业文化。
所谓反思文化,我们走进一个企业,你会看到他们,大家都在反思,两个人发生了矛盾,我们不是互相埋怨,而是互相找自己的原因,互相先反省自己。
我们也可以看到一个企业,出了问题,这个部门推那个部门,那个部门推下一个部门,这个企业工作做不好。
一个单位、一个企业,不怕出问题,就怕不能正确对待问题。
建立学习型组织,首先要把反思文化建立起来,反思之后,修正决策,然后行动,再对行动反思,并把行动反思文字化,把两次反思的东西写成文字。
为什么文字化?
为了共享。
学习型组织靠什么打天下?
靠团队。
文字化以后,一人一本,大家共享,整个团队提高,再来决策,这个决策是更高水平的决策,再反思,再行动,再文字化,再决策,形成一个良性循环的过程。
学习型组织企业文化第五个特点是共享文化
关于共享学习,举个例子:
我有一个苹果,你也一个苹果,我们交换一下,我有几个苹果?
还是一个。
再问一个问题,我有一个知识,你有一个知识。
交换一下,我有几个知识?
至少2个,甚至碰撞出3个4个或者更多。
各位,前者是物质交换,一个交换还是一个,知识交换一个可以变成2个或更多。
所以学习型组织企业文化第五个特点是共享文化。
学习型组织里知识共享,不是怕你超越我,把知识锁在抽屉里,所以学习型组织是一个共享文化的组织。
下面给大家介绍一个建立共享的方法:
“快乐20分钟”。
假如你这个处室,有8个人,能不能每天拿出20分钟,快乐的交换一下,交换什么?
把你一天工作中领悟到的一个最深刻的哲理,为什么这个难关、这个问题三年没攻下来?
今天被我解决了。
那个合同,很久没谈下来,今天终于与客户谈下来了。
我们两人恩恩怨怨,三年都不理谁,为什么今天下午我们和解了?
你通过这种活动,把自己领悟到的最深刻的东西,也可以把你从书上看到的一个最重要的理念,你听专家讲课,听到最生动的故事,我们来交换一下。
各位!
不用多,我们一交换,8个人,每人得到8个,坚持一年,你这个团队比他们那个团队就会不一样了。
为什么我们是学习型组织,他们不是?
我们小组8个人,365天,我们天天交换,把我们每天交换的记录下来,一年记录下来,不得了啊!
2920个!
你把它分类整理一下,出一本书,一定很精彩。
在座的家长,我们回家以后,可以创建学习型家庭,吃完晚饭,你说:
“孩子是否我们先不看电视,先拿出20分钟,我们来交换一下?
爸爸妈妈把一天听到看到最生动的故事讲给你听,孩子你也拿出最生动的来交换?
”你真这么做了,你的孩子会跟同学说:
“我的爸爸变了,过去爸爸老训我,今天爸爸说我们是伙伴来交换,你的孩子会很认真,晚上和爸爸妈妈交换,不要多,坚持一年,别人就会感到你的孩子好像什么都懂了,为什么你们是学习型家庭,他们不是?
一家三口,每天交换,一天三个,一年1095个,各位!
我们的孩子一天得到多少知识?
爸爸妈妈每天拿最好的与他交换,一年1095个!
你这样天天训练,你何愁你的孩子不成龙不成凤?
学会交换,学会共享。
学习型组织“学习”的特点之一:
工作学习化,学习工作化。
工作学习化,就是把工作的过程看成学习的过程,学习型组织认为,这是一个人、一个企业成长发展最重要的学习。
各位,企业里面有两种人;一种是像我这样的人,领导交给一项工作,我就往后退了。
还有一种人,就是把工作过程看成学习的过程,他遇到困难,他不懂,他就去请教专家,他就学习,去查资料,最后他把问题解决了,请看,我们两个人之间的差距就是这样拉开的。
同样是两个大学毕业生,我们两个人的工作观念不一样,我把工作看成负担,他把工作看成学习的过程,当他领导三、五个项目下来的时候,我是往后退了三步五步,他是往前走了三步五步,请看我们人生路就拉开之间的距离。
我是一直往后退,他是一直往前进。
工作学习化模型:
作决策决策反思
经验共享行动
文字化行动反思
下面讲学习工作化。
学习工作化就是把学习与工作上的要求结合起来,我们的领导一般对工作有考核要求,而对学习则没有要求,对工作考核费尽心机。
我们请个专家来讲课,请他们来讲工作经验,你的部下想来就来,想走就走,没人管理。
即使到了现场,有的人学习很认真,有的人则心不在焉,没人管。
学习型组织把这个问题看的很重要,所以把学习力看成企业生命力之源。
根不好,这个企业怎么兴旺,但是好多企业没有人管理。
学习型组织的特点——组织的学习
学过组织行为学的人知道,学习的最低层次是个人,稍高一个层次是团队,最高一个层次是组织。
学习型组织很重视个人学习,因为个人不学习整个团队、组织也学习不起来。
但学习型组织提醒我们,个人学习它产生的是个人知识资本。
什么是个人知识资本?
我们有些专家调查发现:
一些即将企业破产的企业,你会发现一个现象,个人都在努力学习,专升本、本科在考研。
为什么要这样学?
企业里的人明白,企业不行了,我要跳槽了,怎么跳?
必须提升个人知识资本水平。
但是个人知识资本提高后,这个企业却破产了,为什么?
因为一个社会要发展,靠社会知识资本。
当然个人知识资本可以转化为社会知识资本,什么条件?
奉献。
当一个人肯于奉献的话,他才能把个人知识资本奉献给社会,奉献给组织,支持组织社会的发展。
所以学习型组织告诉我们学习,学什么?
当然我们要学习知识技能,还要学习价值观、人生观。
只有一个人有了正确的价值观、人生观的时候,他才能够奉献社会、奉献组织。
所以学习型组织在强调个人学习的同时更强调组织的学习。
怎么创建学习型组织?
必须把组织构架建立起来,组织型学习构架由三大块构成。
组织学习=反馈+反思+共享
强调学后要有“新行为”。
学习型组织强调学习后要有新行为,各位,注意“新行为“三个字”,如果学习以后,你不能产生新行为,学习过程就没有完成。
这一点我们的古人就领悟到了,孔子在2500年前就提出“学而时习之,不亦乐乎”。
你光学不习,不要高兴。
什么是学?
什么是习?
世界上最能称得上文字的只有汉字,许多文字仅仅是符号排列组合而已。
比如:
dog(狗)god(上帝)
把狗倒过来就是上帝,把上帝倒过来就是狗。
这有什么逻辑,仅仅是符号排列组合而已。
汉字则不同,请看,什么是“学”?
什么是“习”?
(:
文:
)
这是一个“文“里面有好多知识,把孩子从这个大门送进去学知识,这就是“学”字,后来就演变成这样一个“学”字。
习就不同了,请看。
这是一个小鸟的两个翅膀,这是它的羽毛,小鸟怎么学会飞?
光妈妈给讲还不行的,要想学会飞,要拿出你行动来,张开你的翅膀,去飞,摔下来再飞,后来演化成这样一个字,
“习习”
下面是一个白字,上面是两根羽毛。
习,今天演化成一根羽毛。
可见学是要学到新知识,习则要拿出新行动。
我们的企业教育,为什么老板总不满意?
我们好多的企业培训教育,重视学而没有重视习,请老师来讲课,讲完是不是用到管理上、生产上,没有人管。
张瑞敏曾经讲过:
第一老子教我怎么战略思考;第二孙子教我怎么战术思考;第三论语教我怎么做人。
《道德经》有这样句话“无为而治”。
什么叫“无为而治”?
未来管理的最高境界:
没有管理的管理,就是无为而治。
老子认为领导水平有四个层次。
领导水平部下反应
最好知之
较好誉之
较差畏之
最差侮之
知之:
成功事遂,百姓皆曰:
“我自然”。
学习型组织提示我们两句话:
一个领导要当好,必须在员工中有很高的威信,如果你是以威取信,则虚;如果你以信取威,则实。
企业也有生老病死
现在每年要倒多少企业?
即使在美国经济连续增长100月的1997年大好年头,美国也倒闭了83300多家企业,另外美国只有10%的高新技术企业能活下来,90%活不到5年就要倒闭。
所以美国的企业家非常紧张,如何活下来?
如何活的更好?
美国商务部公布了一个数字:
美国平均每年新生50万家企业,但是,一年内倒闭的占多少?
40%;5年内倒闭的占80%;10年内倒闭的占96%,只有4%能活过10年。
不仅仅美国,日本也是如此,日本每年倒闭13000家企业;德国也是如此,德国平均每个月倒闭2000家;台湾5个月倒闭10988家。
这些数字告诉我们什么?
这些发达国家、地区每月倒闭几千家,因此,世界的企业家们都非常紧张,怎么才能活下来,究竟活多久?
不要犯时代错位的错误,请看1830年,那时我们中国的生产总值等于英国的三倍,所谓大英帝国要乘以三才可以等于我们中国,但是出现了时代错位,当别人在进行工业革命的时候,我们还在刀更火种、闭关自守。
仅仅10年时间发生了什么事情?
鸦片战争。
当别人开者巨大的铁甲舰,用洋枪洋炮攻打我们的时候,我们面对先进的武装惊讶了,我们还是大刀长矛、少林武功,尽管我们的将士浴血奋战,最后还是战败了,时代错位了。
学习型企业的特征之一:
精简
学习型企业第一个特征就是精简,现在精简是世界发展的总趋势,你想成功吗?
你想与世界竞争吗?
据调查中国四大钢铁厂的工资占成本的28%,而发达国家工资占成本的20%。
是我们这些纲厂工资水平高吗?
还是国外企业工资水平高!
不用说发达国家工资会比我们高很多,那为什么他们占的比重却没有我们高,为什么?
人多。
工资只等于人家的1/10,人却是人家的15倍。
好!
怎么精简?
先乘后减,先事后人。
什么是先乘后减?
就是先作乘法,后作减法。
举个例子,就宝钢电厂来说,由电锅炉、气轮机、发电机三部分组成,所以一个班一般由3部分人组成。
炉机电
一个班一般由30多人,宝钢硬是利用三年时间:
要炉的人学机、学电;要机的人学炉、学电;要电的人学炉、学机。
通过学习,把每个员工*3,当考核合格能够上岗了,再减少2/3。
通过学习,先作乘法,后作减法,而不是传统作法一味一味死扣,这样先乘后减,宝钢电厂一组由30人变成13人。
宝钢现在将这套系统运用到生产的各个部门,检修系统每个电工要到培训中心来学习3个月。
学什么?
学钳工、学电焊、学起重。
考核合格能上岗了,减调4/5,现在宝钢不是搞岗位责任制,而是区域责任制。
这个区域由你们4人来负责,你们做好了,奖金发到团队。
这样先作乘法,后作减法的结果,产生了什么效果?
宝钢670万吨钢/年——————4万人
1100万吨钢/年——————1.75万人
这是10几年前,人们还不知道下岗概念的时候,宝钢已经这样做了。
先事后人。
这个先事后人有2个概念,先讲第一个概念。
韦尔奇刚上任时,他要求各部门负责人把本部门工作拿张纸写下来,然后大家一起坐下来归纳一下,所有工作不外乎三大类:
第一类这种事情做的越多,对公司发展越好;第二类这些事做的多少与公司发展没有关系;第三类这些事情做的越多,公司发展越困难。
所以,各位都要回忆一下,我们自己的单位是不是也是这样,所以怎么精简?
就不要一刀切。
对第一类事情不仅不要减少,还要加强,因为做的越多,企业发展越好。
对二、三类事情坚决去掉,对事情都去掉了,做事情的人当然也去掉了,我们有好多的企业为什么精简风下来,人减下去,风波一过,人又多起来,可能比原来还多,为什么?
事没减掉。
未来世界管理10大趋势之一:
就是变正金字塔为倒金字塔。
我们传统企业,它的企业组织结构是正金字塔。
决策层操作层
管理层管理层
操作层决策层
我们来概括一下“先事”的概念。
1、去掉阻碍发展的事,加强有利于发展的事。
2、精简人员,办事简洁。
我们看世界上的事情有2种:
一种是把简单的事情复杂化;另一种是把复杂的事简单化。
一个苹果从树上掉下来,为什么掉下来呢?
可以做很多文章,出来一个牛顿,出来一个牛顿定律。
为什么1+1=2?
很简单,歌德巴赫猜想想出了个陈景润,这叫深奥!
科学家是把简单的事情复杂化。
我们企业要想办法把复杂的事情简单化,这是高明。
宝洁公司提出一个理念,叫“一张纸工作法。
”所有公司各个部门给总经理报送的报告不准超过1张纸,有一天有个基层经理,一个报告怕一张纸讲不清楚,就用了两张纸。
送到总经理室后,该报告被批了一句话:
“本总经理室不受理一张纸以上的报告”。
退回!
这样做的结果,各位,你们认为怎么样?
(请学员来说一说)。
各位讲的都有道理,我想还有一个好处,这样长期坚持下去,可以提高我们各级干部抓住问题要害、抓住关键问题、实质问题的能力。
这样还可以把我们的领导从文山会海中解脱出来,让领导有更多的精力去思考更重要的问题。
好,怎么精简?
记住要点,先乘后减,先事后人。
学习型企业特征——扁平化
我们传统企业,从决策层到操作层,中间有很多管理层。
美国的电报电话公司改革前,从决策层到操作层一共93层,这样的企业一定效率很低,而且容易产生官僚主义,还会产生两个现象:
指令失真、肌体失康。
什么叫指令失真?
比如我们要往下传一句话,从老总这里一层一层往下传,等到最下层,可能传的面目全非,这就是指令失真。
所以聪明的领导,你在设计你的组织结构时,一定要注意层次,不要多,否则容易指令失真。
什么是肌体失康?
有一个方法可以测试,就是看坏消息往上传的速度。
如果坏消息往上传的速度很快,你可以放心,你的组织肌体很健康;如果有一天坏消息往上传的很慢了,你要提醒自己,我们的肌体可能出问题了,出什么问题?
企业出现了智障。
所谓扁平化,就是中间层越少越好,今天世界上已经出现了没有中间层的企业,大家都在一个平台上工作,上级部门是一部服务器。
我们决策层身居高位,有很好的决策思想,中间层管理少,决策思想很容易传到操作层。
我们操作层最了解具体情况,不管是好消息坏消息很容易传到决策层,这样上面推动下面,下面推动上面,这样一互动,能量就产生了,互动量越大,能量就越大,对外竞争力越大。
如果一个企业上面推不动下面,下面推不动上面,能量都消耗在中间,这样的企业对外竞争力是很小的,所以有的专家提醒我们,企业改革,本质上是中间层的革命。
什么是中间层革命?
企业再怎么改革,企业最高层一定要有的,具体操作层都要有的,改来改去,就是改革中间层。
所以中层干部稍不注意,稍不努力,就会成为被改
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