非常有用的企业战略管理课件：学习型组织1.ppt

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1如何建立“学习型组织”？

高青松博士2课程内容1.“学习型组织”的来历2.“学习型组织”的核心内容3.为什么要组建“学习型组织”？

4.我们如何建立“学习型组织”？

1.“学习型组织学习型组织”的来历的来历1965年，哈佛大学佛睿斯特教授将工程技术领域的“系统动力学”原理引入管理领域。

3层次扁平化，组织咨询化；具有开放性，上下级之间、组织与组织成员之间的关系由隶属关系转变为工作伙伴关系；组织成员能够不断学习，吸取新的知识，并在知识的交流过程中产生新的知识；组织能够根据任务的需要不断调整结构关系。

未来企业形态41990年佛睿斯特教授的学生彼得圣吉，以导师的研究为基础，出版了第五项修炼-学习型组织的艺术与务实一书，提出了以“学习型组织”为主要内容的管理变革思想。

自我超越改善心智模式建立共同愿景团体学习系统思考学习型组织的核心内容-五项修炼56790年代中后期，以微软、保洁、杜邦、英特尔、苹果电脑、福特汽车、GE公司等跨国企业为代表的企业开始实践应用。

2000年以后，“学习型组织”管理理论不仅在全世界各主要发达国家的企业得到广泛应用，而且也得到各国政府组织、非盈利组织的青睐。

“学习型组织”作为一种管理思想和工作方法得以正式确立。

8为实现内心深处最想达成的愿望，对待生命的态度是终身学习，不断创造和超越；创造一种组织环境，激励组织成员不断超越自我。

（1）自我超越从个体的角度看，学习的原动力来自两个方面，一是为了自我成长与生存的需要。

世界变化快，竞争很剧烈，只有与日俱进、日新又新，才能不被淘汰。

第二是为了改变目前的地位与收入。

组织中的每个人都在进步和发展，唯有不断学习才能使自己有卓越的表现，而卓越的表现与地位和收入是有紧密关联的。

从组织的角度看，学习的动力来自：

竞争的需要-卓越的竞争力；顾客需要高质量的产品；员工的需要一个充满活力的团队。

乔布斯与苹果公司是自我超越的典型：

在激情的过程中专注；在简约的过程中唯美；在创新的过程中引领新生活潮流。

2.“学习型组织学习型组织”的的核心内容核心内容9审视自己的心智模式，从消极的心态向积极的心态转变；以开放的心灵接受别人的想法。

（2）改善心智模式心智模式左右行为，行为养成习惯，习惯形成性格，性格决定命运。

心智模式左右行为，行为养成习惯，习惯形成性格，性格决定命运。

故事1：

“水都可以卖钱”与连“喝水都要钱买”故事2：

现场试验态度和信念；认识和感知；技巧和能力10（3）建立共同愿景这种共同的愿景是能够唤起全体成员内心深处的使命感，使其能够真诚的奉献和投入。

比如，海尔的“真诚到永远”；苹果的“为大众提供强大的计算机”；格力的“好空调格力造”；现代投资的“至诚无息，同欲制胜”；现代威保特的“科技报国，环保神州”，都是为员工确立一个共同的愿景，通过愿景来唤起员工的使命感和责任感，并在这种愿景的影响下形成企业独特的服务社会的价值观。

将个人愿景转化为能够鼓舞组织的共同愿景。

有了个人与组织共同的愿景，才会发自内心主动学习和追求卓越，才会在内心深处建立起一种奉献精神。

改变控制为自愿服从，让自律代替他律。

远景与近景打土豪分田地拿项目分奖金建立新中国实现共产主义公司上市成为中国一流的“城市环境综合服务商”11共同愿景凝聚合力共同愿景凝聚合力领导人要有明确的目标和坚定的信念（唐僧师徒西天取经的故事）史玉柱：

批量制造千万富翁格力：

好空调格力造苹果：

为大众提供强大的计算机12（4）团体学习1.隐形知识显性化2.知识集成3.知识共享比较企业知识库相同部分专用模块物理现象或检测结果解决方案项目1拟解决方案组合相同部分项目2通用模块导致原因不同部分不同部分1.必要的学习与交流平台2.企业知识数据库3.系统的激励机制4.共享文化的建立华为快速反应：

售后服务与研发13凡事要做系统性思考，要分清“现象与原因”；了解“自我与环境”；区分“各自为政与系统进行”。

系统思考是指要运用系统的观点看待事物的发展，分清现象与原因、局部与整体、表象与本质、动态与静态。

解决问题的时候，要着力找到问题产生的原因，而不是针对现象。

企业要从“各自为政”转向“系统运行”，才能形成组织合力并产生强大的力量。

组织内部之间不得由利益集团人为地对需求和利益进行分割，而应该象一支参加竞赛的球队一样，在教练的带领下通力合作，通过集体的荣誉来满足全体队员的幸福指数和个人尊严需。

（5）系统思考面对复杂问题时我们习惯于将其分割为可以处理的片段来思考然后加以整合。

这种先分割再组合的思想使我们丧失了更深入观察整体形成的要素即组成分子之间的互动关系。

143.为什么要建立学习型组织为什么要建立学习型组织？

第一，人才聚集与人才辈出；第二，高生产效率低生产成本；第二，倾听市场声音并采取有效的营销策略；第三，迅速运用新技术；第四，具有灵活的财务管理方法；第五，懂得一套处理人际关系的基本技巧。

卓越的企业其背后有哪些推动力？

（1）追求卓越的需要15将组织中每个成员的发展和优秀的组织经济表现结合起来。

松下是培养人才的公司。

全面质量管理；快速周转系统；自主管理工作团队；被授权的组织；提高创新能力和生产力；寻找核心竞争能力。

“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。

松下幸之助（18941989），被人称为“经营之神”16杰克韦尔奇，1935年11月19日出生；1960年，获得伊利诺斯大学化学工程博士学位；1960年，加入通用电气塑胶事业部；1971年底，成为通用化学与冶金事业部总经理；1979年8月，成为通用公司副董事长；1981年4月，成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官；2001年9月，退休伟大的领导人是最伟大的教练。

亲自挑选和培养500多名高层经理，3000多名中层干部。

18年中授课256次。

他认为自己一生最大的成就是培养人才。

我管理的秘诀就是对于20%的优秀者，加薪再加薪；对于20%的落后者，淘汰再淘汰；我对GE的最大贡献就是把GE打造成了一个人才辈出的舞台。

学习型组织的典范：

诺和诺德公司、北美客车工业公司减少哪些元素创造哪些元素增加哪些元素剔除哪些元素新价值成本买方价值价值创新价值创新与迅速运用新技术丹麦胰岛素生产厂家诺和诺德公司（NovoNordisk）诺和诺德公司是一家致力于人类健康、以先进的生物技术造福患者、医生和社会的世界领先生物制药公司。

诺和诺德公司的历史最早可追溯至1923年，80多年来一直是世界糖尿病研究和药物开发领域的主导。

诺和诺德总部位于丹麦首都哥本哈根，现今在全球74个国家设有分支机构，7个国家设有生产厂，截至2010年年底员工超过30，000名，销售遍及179个国家。

当胰岛素生产企业把注意力都集中在医生身上，而诺和诺德公司通过学习型组织的系统思考把注意力转向病人。

1985年开发了方便顾客使用的诺和笔（一种方便用户使用的注射方法），免除了病人注射胰岛素的种种麻烦。

这一概念的推出，占领了欧洲胰岛素市场的60%。

北美客车工业公司NANI顾客：

市政府的公交公司竞争：

低价销售车辆，高价自选配置和维修。

客车容易生锈、保养成本高、油耗高；NABI：

通过学习型组织的系统思考集团队智慧，改变钢结构车身为玻璃纤维。

一石五鸟：

车体不生锈，减少保养成本；车体损坏无需更换整个操纵盘，把损坏的地方切割下来用心的玻璃纤维填充即可，维修便宜快捷；车身重量轻，减少了油耗和尾气排放；重量轻使得可以用马力较低的引擎，降低了制造成本，加大了车内空间，美学设计与环保效果开发了了新的元素。

很快就创造了企业自身、市民和市政当局三赢的局面，成为客车市场强势企业。

20学习型组织有利于及时了解所在行业市场的发展动态和竞争对手的动态信息，了解和掌握竞争对手的发展战略、经营策略、产品更新、技术研发与引进等方面的最新动态与细微变化，根据市场和形势变化能及时制定、调整企业的发展战略和市场策略，提高企业市场竞争的应变能力，而且这种敏捷的行为能力是可持续的。

胶卷时代胶卷时代：

只要你按下按钮，其余的都交给我们。

通过100多年的努力使企业成为影像行业的巨头。

企业利润的主要来源为相机及其冲印业务，主要资金重复投资在胶片生产线和冲印店设备，发展了无数个冲印连锁店。

数字时代数字时代：

随着数码相机的问世，几乎就在2-3年之间，柯达的胶片及冲印店变得门可罗雀。

痛苦转型痛苦转型：

2003年9月组建学习型组织，成立市场快速反应团队，传统胶卷业务向数字产品转型。

2004年裁员20%，主要领导由数字技术专家代替化学专家。

（2）快速反应的需要柯达的代价和痛苦转型21郭士纳不懂计算机技术，也不了解这个行业。

在接管IBM后，做出一系列将蓝色巨人从悬崖边上拉回的重大决策。

他通过创建学习型组织创建学习型组织改变了IBM“遗老遗少”们的作风和思维方式；通过对组织结构和组织形态的调整，组建了快速反应团队建了快速反应团队，克服了官僚主义、研发周期缓慢、市场反应迟钝、企业运作成本昂贵、大锅饭等陋习；采用休克疗法，将管理层次从7层减少到4层，半年内果断裁人半年内果断裁人45万万，彻底摧毁旧有生产模式，大幅削减成本；打破过去IBM等级森严的做法，直接用电子邮件和员工通信，每去一个地方都要专门安排时间倾听员工的声音、倾听员工的声音、客户的声音，看看市场的变化。

客户的声音，看看市场的变化。

同时，废除各项陈旧僵化的制度，采用股票期权和金钱奖励相结合的采用股票期权和金钱奖励相结合的办法来激励下属办法来激励下属结果令人惊讶：

此前从未涉足过IT业的郭士纳，仅用两年的时间就摘去了IBM亏损的帽子，而且在随后的十年间，成功地将IBM从制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商。

他，1993年受命于危难之秋，以“学习型组织学习型组织”拯救了垂亡之中的IBM。

199l到1993年，IBM连续3年亏损，当年的亏损额高达80亿美元。

公司决策流程复杂，自大骄傲，看内不看外，重视内部程序而忽视市场变化抗拒变革。

（3）生存发展的需要224.我们如何建立学习型组织我们如何建立学习型组织？

第一，领导方式要改变领导的方式要由管理（计划、组织、指挥、监督和控制）转向领导（引领、指导）。

领导不是英雄也不是救星。

不搞个人英雄主义，依靠集体的力量来为企业创造良好业绩。

23师父型:

经验管理农业经济时代：

农业经济时代：

带动式。

“像我这样做”。

1自己在队中，是成员中的一员自己在队中，是成员中的一员24指挥型:

科学管理工业经济时代工业经济时代：

管控式1自己在中间，成员在周围自己在中间，成员在周围自己在上，成员在下自己在上，成员在下25育才型（教练）知识经济时代：

知识经济时代：

教练式（授权指导学习影响思想）自己在队外，是教练。

自己在队外，是教练。

26小成功靠自己，大成功靠团队小成功靠自己，大成功靠团队“委屈自己成全别人，在成就团队的同时成就自己”。

“有难则以身先之，有功则以身后之”。

这是团队每一个人应该具备的品格。

员工的心态要从被动应付向主动负起责任转变，要发自内心参与团体学习，发自内心提高工作效率。

第二，员工心态要调整彼此合作才能成功1、自动报告你的工作进度2、有问必答，而且清楚3、充实自己，努力学习4、接受批评，一生不犯三次同样的错误（第一次：

不知道；第二次：

不小心；第三次：

故意）5、不忙的时候主动帮助他人6、毫无怨言地接受任务7、对自己的业务，主动提出改正计划28单位留下我，价值在哪里？

竞争胜出定律：

1、我为团队提供的东西与别人有什么不同？

（稀缺度）2、我的工作效率是不是比别人高？

（投入与产出）29第三，组织结构和组织形态要调整组织结构要由“金字塔”直线职能制转变为扁平化的工作伙伴制。

组织结构扁平化即意味着管理层次精简、组织结构扁平化即意味着管理层次精简、信息传递迅速、决策执行时间较短、对外界反应比较信息传递迅速、决策执行时间较短、对外界反应比较灵活。

灵活。

倾听顾客的声音，了解市场的变化倾听顾客的声音，了解市场的变化。

（克服内部协调难的问题、摒弃“部门主义”“山头意识”）组织形态要由封闭转向开放。

构建开放而非封闭的团队系统是建立学习型组织的精髓。

这里的“开放”，包括两个方面，即思想的交流和人员的流动。

学习型组织不仅强调思想交流、而