零售企业扩张战略.ppt
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零售企业扩张战略零售企业扩张战略第三章第三章2022/11/61零售业扩张发展的动因零售业扩张发展的动因v从零售业近百年的发展史看,零售业发展的一个重要动因是实现规模经济、降低流通成本,因而零售企业进行规模扩张是必然的;从竞争的角度看,规模大小是零售企业竞争能力的重要组成部分,当前零售业的竞争很大程度上受到规模的影响。
2022/11/62区域性集中布局战略区域性集中布局战略第一节第一节零售扩张战略组合零售扩张战略组合一、地理扩张战略一、地理扩张战略网点空间布局战略网点空间布局战略物流配送辐射范围内的推进战略物流配送辐射范围内的推进战略弱竞争市场先布局战略弱竞争市场先布局战略跳跃式布局战略跳跃式布局战略2022/11/631、区域性集中布局战略、区域性集中布局战略定义定义指在一个区域内集中资源密集开店,形成指在一个区域内集中资源密集开店,形成压倒性优势,以达到规模效应的目的。
这种网店布压倒性优势,以达到规模效应的目的。
这种网店布局战略对于消费者分散且区域性竞争不明显的便利局战略对于消费者分散且区域性竞争不明显的便利店尤为适用。
优点如下:
店尤为适用。
优点如下:
(11)降低连锁企业的广告费用)降低连锁企业的广告费用(22)提高企业的形象和知名度)提高企业的形象和知名度(33)节省人财物力,提高管理效率,降低运作成本)节省人财物力,提高管理效率,降低运作成本(44)提高商品的配送效益(多品种、多批次、少数)提高商品的配送效益(多品种、多批次、少数量)量)2022/11/642、物流配送辐射范围内的推进战略、物流配送辐射范围内的推进战略定义定义零售商考虑网点布局时,先确定物流零售商考虑网点布局时,先确定物流配送中心的地址,然后以配送中心的辐射范围配送中心的地址,然后以配送中心的辐射范围为半径向外扩张。
该方式有利于配送中心统一为半径向外扩张。
该方式有利于配送中心统一采购,集中配送。
采购,集中配送。
以以60608080公里公里/小时速度在小时速度在2424小时内可以往返的小时内可以往返的标准距离来测算。
标准距离来测算。
合理规划运输路线、统一采购、集中配送合理规划运输路线、统一采购、集中配送对标准超市、便利店较适用对标准超市、便利店较适用配送成本占销售额配送成本占销售额44,占总部成本,占总部成本9090以上以上2022/11/653、弱竞争市场先布局战略、弱竞争市场先布局战略定义定义零售商优先将店铺开设在商业网点零售商优先将店铺开设在商业网点相对不足的地区,或竞争程度较低的地区,相对不足的地区,或竞争程度较低的地区,以避开强大的竞争对手,站稳脚跟。
以避开强大的竞争对手,站稳脚跟。
(11)在网点不足、竞争程度低的区域易被)在网点不足、竞争程度低的区域易被大型零售商忽略,且租金低廉、开店成本低。
大型零售商忽略,且租金低廉、开店成本低。
(22)要充分考虑物流配送能力和差异化需)要充分考虑物流配送能力和差异化需求,选择适销对路的商品。
求,选择适销对路的商品。
2022/11/664、跳跃式布局战略、跳跃式布局战略定义定义在各大城市有价值的地区分别在各大城市有价值的地区分别开设店铺,占领大区域市场,先不计成开设店铺,占领大区域市场,先不计成本,只考虑网络建设,对有前途的地区本,只考虑网络建设,对有前途的地区和位置,先入为主,抑制竞争对手的进和位置,先入为主,抑制竞争对手的进入入(如必胜客如必胜客)。
有两点好处:
。
有两点好处:
(11)分散地理风险)分散地理风险(22)在主要市场锁定一个理想地点,为经)在主要市场锁定一个理想地点,为经营模式的全面推广争取主动。
营模式的全面推广争取主动。
2022/11/67案例:
沃尔玛的网点扩张案例:
沃尔玛的网点扩张在沃尔玛创业之初,山姆沃尔顿面对像西尔斯、凯玛特这样强在沃尔玛创业之初,山姆沃尔顿面对像西尔斯、凯玛特这样强大的竞争对手,采取了以大的竞争对手,采取了以小城镇小城镇为主要目标市场的发展战略。
在为主要目标市场的发展战略。
在6060年年代,美国的大型零售公司根本不会在人口低于万人的小镇上开分店,代,美国的大型零售公司根本不会在人口低于万人的小镇上开分店,而山姆沃尔顿的信条是即使是而山姆沃尔顿的信条是即使是50005000人的小镇也照开不误,而且山姆人的小镇也照开不误,而且山姆对商店选址有严格要求,首先要求在围绕配送中心对商店选址有严格要求,首先要求在围绕配送中心600600公里辐射范围公里辐射范围内,把小城镇逐个填满后,然后再考虑向相邻的地区渗透,这样正好内,把小城镇逐个填满后,然后再考虑向相邻的地区渗透,这样正好使沃尔玛使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竞争避开了和那些强大对手直接竞争,同时抢先一步占领了小城,同时抢先一步占领了小城镇市场。
待到凯玛特意识到沃尔玛的存在时,后者已经牢牢地在小城镇市场。
待到凯玛特意识到沃尔玛的存在时,后者已经牢牢地在小城镇扎下了根,并开始向大城市渗透。
镇扎下了根,并开始向大城市渗透。
2022/11/68二、零售企业的扩张路径战略二、零售企业的扩张路径战略滚动发展战略滚动发展战略指通过自己投资,建立新的指通过自己投资,建立新的零售门店,逐步发展壮大。
这种零售门店,逐步发展壮大。
这种扩张路径可以使新门店一开始就扩张路径可以使新门店一开始就能按企业统一标准运行,有利于能按企业统一标准运行,有利于企业一体化管理,原先的经营理企业一体化管理,原先的经营理念和模式也能得到充分检验。
但念和模式也能得到充分检验。
但这种方式前期投入大,且零售商这种方式前期投入大,且零售商对新区域的市场有一个了解、认对新区域的市场有一个了解、认识、把握的过程,当地消费者需识、把握的过程,当地消费者需要时间了解、接受新进入者。
要时间了解、接受新进入者。
收购兼并战略收购兼并战略指采用资本运营方式,将现指采用资本运营方式,将现有的零售企业收购、兼并过来,有的零售企业收购、兼并过来,再进行整合,使兼并企业能与母再进行整合,使兼并企业能与母体企业融为一体。
这种战略比较体企业融为一体。
这种战略比较容易进入一个新市场,然而,兼容易进入一个新市场,然而,兼并过来企业本身的组织结构、管并过来企业本身的组织结构、管理制度,以及企业文化与母体企理制度,以及企业文化与母体企业相差较大,还需要对其按母体业相差较大,还需要对其按母体企业的标准进行改造,有一个磨企业的标准进行改造,有一个磨合阵痛期,这同样需要成本。
合阵痛期,这同样需要成本。
2022/11/69零售扩张路径零售扩张路径v滚动发展战略滚动发展战略统一标准、一体化管理统一标准、一体化管理经营理念和模式的及时检验和修正经营理念和模式的及时检验和修正资金投入大,零售商和消费者有个双向了解过程资金投入大,零售商和消费者有个双向了解过程v收购兼并战略收购兼并战略共享资源、扩大顾客基础、提高生产率和议价能力共享资源、扩大顾客基础、提高生产率和议价能力容易进入新市场容易进入新市场企业间的磨合需要经历阵痛并产生成本企业间的磨合需要经历阵痛并产生成本v特许经营(暂略)特许经营(暂略)2022/11/610收购兼并案例收购兼并案例2022/11/611三、扩张速度三、扩张速度资源条件资源条件市场机会市场机会管理基础管理基础2022/11/6121、管理基础、管理基础v连锁企业的管理层在管理10家连锁门店时,可以应付自如,管理十分到位。
但当他们管理100家甚至更多门店时,就可能束手无策,漏洞百出了。
v因为当企业发展壮大时,对管理的要求不一样,组织机构需要重新设计以适应新的环境变化;信息管理系统需要扩容和升级,不断提高信息处理的能力;仓储和物流配送的能力也要加强,并不断地降低物流配送成本。
v只有当这一切管理基础具备和成熟时,才能为连锁企业的扩张和发展保驾护航。
2022/11/6132、市场机会、市场机会v连锁企业的扩张和发展还取决于机会本身。
市场机会转瞬即逝,错过了一个市场发展的机会将会损失巨大。
反之,及时牺牲眼前的利益或者股权稀释也是值得的。
当然,盲目冒进和谨小慎微的保守做法都是不足取的,连锁企业唯一可行的是稳扎稳打,步步为营以降低风险和孤注一掷跳跃式成长之间的权衡利弊,从中找到一个最佳的扩张速度。
2022/11/6143、资源条件、资源条件v资金实力是否雄厚v人才资源是否足够v信息资源是否充足2022/11/615扩张的两大陷阱扩张的两大陷阱v扩张速度太慢扩张速度太慢失去发展机会失去发展机会v扩张速度太快扩张速度太快欲速则不达欲速则不达2022/11/616案例:
盲目扩张与保守的代价案例:
盲目扩张与保守的代价v日本八佰伴公司是率先闯入中国零售业的跨国集团,其奇迹般崛起又流星般陨落的不平凡经历,向人们演绎了激烈的市场中你死我活、优胜劣汰最残酷的一幕。
八佰伴在扩张中遍地开花,咄咄逼人地进军欧美、香港、中国内地及东南亚等地区的零售市场,并涉足食品、餐饮、电器生产、娱乐、不动产等多项领域。
每项投资高达上亿元,所需资金只能向银行贷款或发行债券。
但是由于对市场判断有误以及缺乏管理经验,后来上马的新项目大多以失败告终。
而另一家美国的百年老店蒙哥马利公司却走了一条截然相反的路。
二战后一直谨慎从事,不再扩张,把数百万美元存入银行,未能抓住发展的有力时机,将自己的阵地拱手让给了竞争对手西尔斯,从此永远失去了竞争基础。
2022/11/617四、多元化扩张四、多元化扩张多元化扩张是指零售商进入一个全新的领域,试图在这多元化扩张是指零售商进入一个全新的领域,试图在这一领域再一次演绎成功。
多元化扩张可以选择向一领域再一次演绎成功。
多元化扩张可以选择向商品供应链商品供应链前一环节扩张,进入企业的前一环节扩张,进入企业的供货领域供货领域。
另一种选择是投资到。
另一种选择是投资到完全新的、与原有事业不相关完全新的、与原有事业不相关的产品和服务领域。
的产品和服务领域。
1.进入商品供应链(自有品牌)进入商品供应链(自有品牌)供货方不可靠,货源成发展瓶颈供货方不可靠,货源成发展瓶颈供货成本过高供货成本过高供货商利润丰厚供货商利润丰厚2.投资全新业务(多行业扩张)投资全新业务(多行业扩张)分散投资风险分散投资风险管理和协调难度加大,观念冲突、效率下降管理和协调难度加大,观念冲突、效率下降陌生领域不确定性加大陌生领域不确定性加大2022/11/618零售企业的多业态扩张零售企业的多业态扩张v家乐福家乐福v1.1.大卖场大卖场v2.2.超级市场超级市场v3.3.折扣店折扣店v4.4.便利店便利店v5.5.现购自运店现购自运店v沃尔玛沃尔玛v1.1.购物广场购物广场v2.2.超级市场超级市场v3.3.社区店社区店v4.4.山姆会员店山姆会员店2022/11/619五、国际化扩张五、国际化扩张v两种国际化扩张战略:
两种国际化扩张战略:
全球化战略(集权化管理)全球化战略(集权化管理)多国化战略(分权化管理)多国化战略(分权化管理)2022/11/620案例案例:
国美曲线并购三联商社国美曲线并购三联商社v2008年2月19日,在山东境内拥有200家的连锁门店和加盟网店、占据山东家电零售市场近70%的份额的三联商社因被国美收购,成为济南市民茶余饭后的热点谈资。
v业内人士称,由于三联商社在山东市场的霸主地位,造成全国家电连锁两大巨头国美电器和苏宁电器在这一区域市场的发展颇受掣肘,扩张乏力。
作为区域市场家电连锁龙头,三联商社是国美、苏宁在山东市场最大的竞争对手。
2022/11/621v2008年2月14日,三联集团因债务纠纷,其持有的2700万股三联商社股权被济南中院委托拍卖。
最终,上述股权被山东龙脊岛有限公司以每股19.9元(总价5.373亿元)的“天价”拍得,比三联商社的市价每股9.68元高出105.6%,新得主将成为三联商社的控股大股东。
v以“天价”拍得三联商社控股权的山东龙脊岛为山东建邦集团的控股子公司,山东建邦集团副总王廷岭同时担任山东龙脊岛的法定代表人。
最后的结果真相大白:
国美电器正是假手山东龙脊岛有限公司完成了对三联商社的秘密收购。
案例案例:
国美曲线并购三联商社国美曲线并购三联商社2022/11/6
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