质量工业工程110202熊伟欣.docx
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质量工业工程110202熊伟欣
质量管理与可靠性
课程设计
院系:
机械工程学院
专业:
工业工程班级:
1102班
学号:
201102040202
学生姓名:
熊伟欣
指导老师:
龚存宇、刘明伟
实习日期:
2014年6月16日——2014年6月27日
目录
1、课程设计的性质、目的和任务………………………………………………2
2、课程设计的内容和要求………………………………………………………2
3、专题文献综述…………………………………………………………………3
3.1各有所长………………………………………………………………………3
3.2发展障碍………………………………………………………………………6
3.3强强联合………………………………………………………………………8
3.4合二为一………………………………………………………………………9
3.5实践应用………………………………………………………………………12
3.6我的观点.………………………………………………………………………14
3.7参考文献………………………………………………………………………16
四、设计题目………………………………………………………………………17
五、设计结果………………………………………………………………………20
六、心得体会………………………………………………………………………22
七、参考文献………………………………………………………………………22
一、课程设计的性质、目的和任务
《质量管理》课程是工业工程专业的主干课程之一,通过本课程的学习,学生不仅要求掌握基本的质量理论、质量管理的基本内容和基本方法,还必须具有较强的质量管理理论水平和较高的质量意识,能够参与企业开展质量宣传、贯彻GB/T9000-ISO9000:
2000标准以及参与企业质量认证的工作能力。
因此,《质量管理》课设的目的就在于使学生在学习了《质量管理》课程的基础理论之后,能把该课程的一些基本知识应用到实践中去,使理论和实践紧密的结合起来,培养和锻炼学生深入企业调查研究的实际工作能力、分析问题的能力、解决问题的能力,为培养应用性人才作出努力。
二、课程设计的内容和要求
(一)内容
针对课题进行课程设计:
1、做一篇质量管理课题相关的专题性文献综述:
查阅质量管理方面的各个研究方向的专题学术论文。
对该方向的研究方法,发展趋势综合性的论述
2、进行质量控制方面的课程设计:
重点联系排列图、因果图、对策表、直方图、控制图、工序能力分析等在质量控制中的应用方法,培养学生能够合理运用质量控制方法解决设计工程问题的能力。
(二)要求
1.查阅10篇以上文献资料,认真阅读文献资料;
2.撰写质量管理专题文献综述,并提出自己的观点;
3.在文献综述中要说明生产实际中这些质量管理方法的运用场合;
4.认真阅读《工业工程专业课程设计指导书》按照指导书上的例题,根据给定的课题做好相应的图表,并仔细分析产生质量问题的原因找出改进的措施。
3、专题文献综述-------当精益遇上6σ
质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力,也是确保武器装备研制生产和发展的关键。
为了在降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品,越来越多的管理者开始关注“精益的速度”与“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码,这种新的管理方法可以使企业兼顾速度、成本与质量,这一点是以往任何一种管理方法都不能做到的。
精益六西格玛在国内外的研究和应用使得在军工领域进行推广应用具有重要的价值。
3.1各有所长---------六西格玛与精益生产
3.1.1六西格玛的起源和发展
六西格玛管理(Six Sigma)最初的起源是Motorola公司。
而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践,从而形成一种企业文化的是在杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司。
六西格玛是一套系统的业务改进方法体系,旨在对组织业务过程进行突破性的持续改进,实现顾客和其他相关方满意。
它通过系统地、集成地采用业务改进过程,实现无缺陷的六西格玛过程设计(Design for Six Sigma,DFSS),并对现有过程进行定义(Define)、度量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control),简称DMAIC流程,消除过程缺陷和无价值作业,从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间,达到顾客完全满意,增强企业竞争力。
3.1.2 精益生产的起源和发展
精益(Lean Production,LP)的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后,日本丰田汽车公司。
丰田汽车公司经理大野耐一在福特汽车公司先进管理方法的基础上,进一步发展了其理念,在组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面,使工作效率和利润率都得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。
自从1996 年沃麦克和琼斯的《精益思维》一书出版以来, 许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。
精益生产的基本思想是消除浪费,降低成本。
精益思想的关键出发点是价值,它将浪费定义为:
“如果不增加价值就是浪费”,并且将浪费归结为七种,即:
过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费(寻找零件等)、下一道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。
3.1.3精益生产的优势
1、消除八大浪费
企业中普遍存在的八大浪费涉及:
过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
2、关注流程,提高总体效益
改进流程要注意目标是提高总体效益,而不是提高局部的部门的效益,为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
3、建立无间断流程以快速应变
建立无间断流程,将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间,从而快速应变顾客的需要。
4、降低库存
需指出的是,降低库存只是精益生产的其中一个手段,目的是为了解决问题和降低成本,而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。
很多企业在实施精益生产时,以为精益生产就是零库存,不先去改造流程、提高品质,就一味要求下面降低库存,结果可想而知,成本不但没降低反而急剧上升,于是就得出结论,精益生产不适合我的行业、我的企业。
这种误解是需要极力避免的。
5、全过程的高质量,一次做对
质量是制造出来的,而不是检验出来的。
检验只是一种事后补救,不但成本高而且无法保证不出差错。
因此,应将品质内建于设计、流程和制造当中去,建立一个不会出错的品质保证系统,一次做对。
精益生产要求做到低库存、无间断流程,试想如果哪个环节出了问题,后面的将全部停止,所以精益生产必须以全过程的高质量为基础,否则,精益生产只能是一句空话。
6、基于顾客需求的拉动生产
JIT的本意是:
在需要的时候,仅按所需要的数量生产,生产与销售是同步的。
也就是说,按照销售的速度来进行生产,这样就可以保持物流的平衡,任何过早或过晚的生产都会造成损失。
过去丰田使用"看板"系统来拉动,现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。
7、标准化与工作创新
标准化的作用是不言而喻的,但标准化并不是一种限制和束缚,而是将企业中最优秀的做法固定下来,使得不同的人来做都可以做得最好,发挥最大成效和效率。
而且,标准化也不是僵化、一成不变的,标准需要不断地创新和改进。
8、尊重员工,给员工授权
尊重员工就是要尊重其智慧和能力,给他们提供充分发挥聪明才智的舞台,为企业也为自己做得更好。
在丰田公司,员工实行自主管理,在组织的职责范围内自行其是,不必担心因工作上的失误而受到惩罚,出错一定有其内在的原因,只要找到原因施以对策,下次就不会出现了。
所以说,精益的企业雇佣的是"一整个人",不精益的企业只雇佣了员工的"一双手"。
9、团队工作
在精益企业中,灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式,有时候同一个人同时分属于不同的团队,负责完成不同的任务。
最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划,该计划由一个庞大的团队负责推动,团队成员来自各个不同的部门,有营销、设计、工程、制造、采购等,他们在同一个团队中协同作战,大大缩短了新产品推出的时间,而且质量更高、成本更低,因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑,在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
10、满足顾客需要
满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度,为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。
丰田从不把这句话挂在嘴上,总是以实际行动来实践,尽管产品供不应求,丰田在一切准备工作就绪以前,从不盲目扩大规模,保持稳健务实的作风,以赢得顾客的尊敬。
丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍,而且每年的增长率相当稳定。
11、精益供应链
在精益企业中,供应商是企业长期运营的宝贵财富,是外部合伙人,他们信息共享,风险与利益共担,一荣俱荣、一损俱损。
遗憾的是,很多国内企业在实施精益生产时,与这种精益理念背道而驰,为了达到"零库存"的目标,将库存全部推到了供应商那里,弄得供应商怨声载道:
你的库存倒是减少了,而我的库存却急剧增加。
精益生产的目标是降低整个供应链的库存。
不花力气进行流程改造,只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方,是不解决任何问题的。
当你不断挤压盘剥你的供应商时,你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗?
到头来受损的还是你自己。
12、"自我反省"和"现地现物"
精益文化里面有两个突出的特点:
"自我反省"和"现地现物".
"自我反省"的目的是要找出自己的错误,不断地自我改进。
丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时,并不责罚个人,而是采取改正行动,并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。
这与
很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的,惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题,对于问题的解决没有任何帮助。
3.1.4六西格玛的优势
1.提升企业管理的能力
6σ管理以数据和事实为驱动器。
过去,企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上,而6σ把这一切都转化为实际有效的行动。
6σ管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。
正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的:
“6σ管理所创造的高品质,已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费,简化了管理流程,降低了材料成本。
6σ管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。
”
6σ管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。
20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍,实施6σ管理后改为每2年改进10倍,创造了4年改进100倍的奇迹。
对国外成功经验的统计显示:
如果企业全力实施6σ革新,每年可提高一个σ水平,直到达到4.7σ,无需大的资本投入。
这期间,利润率的提高十分显著。
而当达到4.8σ以后,再提高。
达到这个水平后需要对过程重新设计,资本投入增加,但此时产品、服务的竞争力提高,市场占有率也相应提高。
节约企业运营成本
对于企业而言,所有的不良品要么被废弃,要么需要重新返工,要么在客户现场需要维修、调换,这些都需要花费企业成本。
美国的统计资料表明,一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10%~15%。
从实施6σ管理的1987~1997年的10年间,摩托罗拉公司由于实施6σ管理节省下来的成本累计已达140亿美元。
6σ管理的实施,使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。
2.增加顾客价值
实施6σ管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环:
公司首先了解、掌握顾客的需求,然后通过采用6σ管理原则减少随意性和降低差错率,从而提高顾客满意程度。
通用电气的医疗设备部门在导入6σ管理之后创造了一种新的技术,带来了医疗检测技术革命。
以往病人做一次全身检查需3分钟,改进后却只需要1分钟了。
医院也因此而提高了设备的利用率,降低了检查成本。
这样,出现了令公司、医院、病人三方面都满意的结果。
3.改进服务水平
由于6σ管理不但可以用来改善产品品质,而且可以用来改善服务流程,因此,对顾客服务的水平也得以大大提高。
通用电气照明部门的一个6σ管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系,使得票据错误和双方争执减少了98%,既加快了支付速度,又融洽了双方互利互惠的合作关系。
4.企业文化
在传统管理方式下,人们经常感到不知所措,不知道自己的目标,工作处于一种被动状态。
通过实施6σ管理,每个人知道自己应该做成什么样,应该怎么做,整个企业洋溢着热情和效率。
员工十分重视质量以及顾客的要求,并力求做到最好,通过参加培训,掌握标准化、规范化的问题解决方法,工作效率获得明显提高。
在强大的管理支持下,员工能够专心致力于工作,减少并消除工作中消防救火式的活动。
3.2发展障碍------六西格玛与精益生产
3.2.1六西格玛在我国发展中的八大障碍
随着诸多跨国公司成功实施六西格玛经验的广为传播,现在学习和推动六西格玛的热潮正在我国三资企业或部分国有大中型企业中掀起,当然也有些企业处在观望中。
但是应该看到,企业的高层领导在决定推进六西格玛之前必须对六西格玛有一定的了解和必要的思想准备。
因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺,尤其是六西格玛具有自上而下的特点,高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心,对成功与否至关重要。
那么在已经推行六西格玛的企业中,有哪些成功或失败的教训呢?
企业六西格玛战略的成功实施主要有八大障碍。
(一)缺少激励机制
企业培养出合格的黑带需要很高成本,如果充分利用他们的知识和才能,可以为企业带来非常可观的效益。
尤其在我国目前状况下,六西格玛专业人才奇缺,所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定激励机制。
如果企业培养了很多黑带,然而他们没有得到充分的重视或重用,使他们看不到希望,人才流失就会成为必然。
(二)评审与授权不足
实施六西格玛不是喊口号或者搞运动,需要实际的效果,仅仅培训了人员和选择了项目远远不够的。
在项目执行过程中,BB、GB们会遇到许多问题,比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。
因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。
否则虎头蛇尾甚至一无所获的现象在所难免。
评审工作应该是由Champion(执行主席)来完成的,没有不成功的BB、GB,只有不成功的Champion(执行主席)。
(三)只有推动与没有拉动
根据现代科学管理方法,要求将公司的整体经营目标分解到各个部门,进而具体到每个人,即目标管理,以此作为绩效考核及晋升的依据。
反过来说,每个人和每个部门的绩效指标都达到要求,公司的整体经营目标就能完成。
为了完成这些指标,往往就需要有科学的、开拓创新的方法,将流程合理化,以提高效率、降低成本。
以这种需?
quot;拉动"六西格玛实施才能将被动执行变成积极主动的行为,否则靠以往"推动"某项活动或运动的传统方法只能作表面文章。
(四)缺乏财务支持和科学的财务评估
六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。
无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果客观的评估。
效益评估容易产生两种误区:
过于苛刻或过于宽松。
评估过于苛刻的危害是改善效果得不到体现和承认,打击了BB、GB的改善活动积极性,使他们没有成就感,失去持续改善的动力;过于宽松的结果是片面夸大六西格玛的效果,失去真实性。
此外,财务评估的及时性也很关键。
在项目选择初期如果没有得到经济效果的确认,改善后期可能会发现BB、GB们历尽辛苦改善的项目几乎没有任何经济效果,白白浪费了人力、物力和财力。
(五)形式主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具
目前很多企业的CEO们都认识到改革的重要性,也听说过六西格玛方法在GE公司得到很好地发挥和运用,帮助企业达到突破性的效果。
于是当作又一次的质量运动,跟风似地上了六西格玛。
但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识,六西格玛活动成为质量部门的工作,针对局部的问题用六西格玛工具进行改善。
结果发现效果远远不及当初想象中的那么好,于是认为六西格玛不适合自己公司,又再追寻另一条途径。
(六)来自部门间的壁垒或人为抵触
众所周知,六西格玛的实施不仅局限于质量部门,而是自上而下,在整个企业范围推动的活动。
任何变革都不会是一帆风顺的,因为常常会触及到个别人的利益,比如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等。
并且变革会逐渐打破部门间的壁垒,更多的横向联合使流程更趋于合理。
然而一些人为的障碍和抵触会时有发生,提高人员的认识,强调改革的目的性变得更重要。
(七)只关注节流,忽略开源
六西格玛活动的另一个误区是只关注"节流",而忽视了"开源"。
众所周知,六西格玛要提高产品或服务的质量。
受传统的质量管理思想影响,人们通常认为提高质量的同时必然会使成本增加,为了找质量与成本的平衡点,无须追求六西格玛,三西格玛或许正合适。
这种观点在现在看来是非常落后和不具有竞争力的。
事实上随着产品或服务变差的减少,质量成本COPQ会大幅度地下降,因为废品、返工、检验等非增值部分都降低了。
退一步说,即使有一些资金的投入,如果能够带来更多的效益,远远超过初期投入,又何必固守"节流"呢?
(八)缺乏必要的投资意识和科学的外脑选择
六西格玛是科学和严谨的方法,在流程改善方法论的同时,运用了大量统计工具。
不太可能"自学成才",在活动初期借助专业咨询公司的帮助是必要的。
这是一项高回报率的投资项目,很多企业仅仅看到了实施六西格玛需要培训,看到培训费用的高低而没有关注真正意义上的项目实施效果。
因为六西格玛项目的成功实施至少可以为企业带来两大回报:
一是财务回报,使前期的花费变成了投资。
(如果没有财务回报,前期花费不论多少只能是属于费用,列入成本);二是为企业培养组织内部的流程管理人才。
因此如何正确地选择专业的咨询机构将成为企业实施六西格玛前期最关键的工作。
3.2.2中国企业实施精益生产八大问题点:
(一)管理人员同作业人员的观念没改变。
相关主要执行者的观念没改变,配合上不到位,难以达到精益生产的预期目的
(二)急功近利。
那种要求‘立竿见影”短期内就“大见成效”,发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的
(三)没找到好的切入点。
找到一个好的导入精益生产的切入点,以最容易做到,最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处,从此改变意识,建立信心。
(四)样板区先行。
制定详细的试行计划,以样办区的形式先行作业,并将样办作业时所出现的问题点均改善后,再推广到全厂。
(五)现场“5S”作业没做好。
“5S”所要求的素养等等观念没执行好,不养成一个好的工作态度,难以实施精益生产
(六)实施过程遇到困难就停滞不前。
“三个糗皮匠,胜过诸葛亮”要集思广益,准备多个解决方案。
打开心胸,吸取不同意见,不要解释不能做的理由,要想出做下去的办法。
不要等到十全十美,有五分把握就可以动手
(七)投入资金太多。
改善要以不花钱为原则,不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术,应该尽量避免投入大量资金,能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。
(八)缺乏整体配合。
认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任,与其它的单位无关,例如:
采购、物流、工程等单位不能充分协作的话,就算是有好的方案,但也只是“昙花一现”,无法持续发挥精益的效能。
3.3强强联合-----六西格玛与精益生产
企业提升竞争力往往会选择六西格玛管理法或者精益生产,但是,不论是六西格玛管理法还是精益生产都会存在自己的优势和缺陷。
所以,为了能更好地提升企业竞争力,达到改进企业流程的目的,质量专家们提出精益六西格玛的理论,此理论是六西格玛管理与精益生产的结合,是两者的互补。
3.3.1精益六西格玛的可行性分析:
六西格玛管理是在西方文化背景下产生的,而精益生产是在东方的文化背景下产生的。
两者在特征上有着诸多不同,但是从本质上来说都是相同的——都是为了提高顾客满意度而进行全方位的注重流程上的持续改进的方法。
所以说,精益生产与六西格玛管理进行集成形成精益六西格玛是可行的,主要归于以下三点。
1.两者都是持续改进,追求完美理念的典范。
正是由于两者精髓上的同质性,两者才能有结合的可能性。
2.精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系,它们的实施都与PDCA的模式大同小异,都是基于流程的管理,都以顾客价值为基本出发点,这为两种生产模式整合提供了基础。
3.如前所述,精益的本质是消除浪费,六西格玛的本质是控制变异,而变异是引起浪费的一种原因,所以,两种模式关注的对象不是对立的,而是具有互补性。
3.3.2精益六西格玛的作用:
通过实施精益六西格玛,企业可以在以下几个方面获得收益。
减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性;
减少在制品数量、减少库存、降低成本;
缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和相应顾客需求;
改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源;
提高顾客满意度、提高市场占有率。
精益六西格玛的力量在于整个系统,精益六西格玛不是精益和六西格玛简单的相加,而是把精益与六西格玛有机结合起来,处理整个系统的问题。
未来,精益六西格玛将逐渐取代单独的精益与六西格玛,成为质量管理方法改良的必然趋势。
3.3.3.精益六西格玛
精益六西格玛(Lean Six Sigma,LSS)将全面质量管理的统计工具和过程改进方法集成在一起,结合了精益(致力于消除非增值活动以及改进寿命周期)和六西格玛(降低过程变异和提供高质量的可重复加工过程)两者优点的持续改进方法。
精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理,吸收两种生产模式的优点,弥补单个生产模式的不足,达到更佳的管理效果。
按照所能解决问题的范围,精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。
精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题,需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。
传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题,例如控制一个过程的产品一次通过率;而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题,而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题,例如不但要控制一个过程的产品一次通过率,还要优化整个生产流程,简化某些动作,缩短生产提前期,而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。
通过实施精益六西格玛,组织流程可以在以下方面获得收益:
减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性;减少在制品数量、减少库存、降低成本;缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求;改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源;提高顾客满意度、提高市场占有率。
3.4合二为一------精益六西格玛体系
3.4.1.精益六西格玛体系
精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合,目的是通过整合精益生产与六西格玛管理,吸收两种管理模式的优点,弥补单个管理模式的不足,达到更佳的管理效果。
精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加,而是二者的互相补充、有机结合。
精益六西格玛技术体系如图1所示。
精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题,需要把精益生产和六西格玛的析理、方法和工具结合起来。
传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题,例如控制一个过程的产品一次通过率;而精
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