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怎样看待企业文化
企业在一定的时空条件下产生、生存和发展,企业文化是历史的产物。
我们如何看待企业文化?
企业文化有什么重要性吗?
为你带来了“看待企业文化”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
如何看待企业文化的重要性很多小企业认为自己规模很小,也就没有自己的企业文化,企业文化不是大企业的专利,企业里有了自己的文化,也就给自己的企业注入了灵魂,就像李云龙所说:
“一支具有优良传统的部队,往往具有培养英雄的土壤。
英雄或是优秀军人的出现,往往是由集体形式出现,而不是由个体形式出现。
理由很简单,他们受到同样传统的影响。
养成了同样的性格与气质。
无论大、中、小企业甚至到个人都要有自己的文化,有了这种文化,也就有了灵魂,有了灵魂也就有了方向,知道该怎么去做。
道者,令民与上同意也,可以与之生,可以与之死,而不畏危。
意思就是:
道,指君主和民众目标相同,意志统一,可以同生共死,而不会惧怕危险。
这样的企业做到基业常青,长生久视,死而不亡。
企业里都有各自不同的文化,有狼文化,快、狠、准,像这样团队业绩都很好;还有狮文化,猛、狠、实力,像这样的团队有雄厚的实力背景;还有牛文化,稳、干、慢,像这样团队根基很稳,等等。
现在有很多企业流行感情文化,一般有企业里有这样的文化,这家企业的领导必定是一个左右逢源的人,很注重员工们的生日、结婚、节假日、游玩等等,领导一定会去安排,在工作中很多事情无法表达或表现的,在这种情况下都可以,之后团队里的人就像拳头一样团结一心。
企业文化决定着这家企业该走向何方。
如李兴文常对创业者说:
“三人行,必有我师也;可以为‘必有我事业’;也可以为‘必有我失业’,同音不同字结果就不同。
企业里的文化是必有我失业,这里的员工自然就都干不长,很多企业都是一边不停的招聘人员,一边不停的人员流失,因为员工们实习期过,工资待遇都会上升,企业看到眼前的利益,不看长远利益,实习后的员工也不留,就不停的招聘人员,新来的员工工资待遇可以减轻企业的支出,必有我失业的企业文化,这种企业能做多久呢?
令人感到危机;
企业里的文化是必有我事业,就不同了,如直销行业的安利公司,有个最主要的文化,让每一个人感觉我来到这里是为自己的事业而奋斗,同时可以帮助很多人,帮助别人成功就是自己成功,所以他们会互相帮助成长,必有我事业的文化,企业岂能不长久,不常青;
企业里的文化是必有我师也,团队的人都会天天学习,好好向上,同时也会好好学习,天天向上。
气氛都是学,把学当成快乐,快乐就是学,学而时习之不亦乐乎。
我们还可以看到另一方面,就是互补性,我强的,我教你,你强的,你教我,强补弱,弱和强就会平衡,那边低了或高了要去调节,事物都是不平衡的,然后去平衡,之后有打破了平衡,接着又要平衡,只有面对不平衡,之后调节平衡,循环这样的规律才会与时俱进,大家一定都知道乔布斯吧,李兴文认为乔布斯设计的苹果牌,苹果上少了一块缺口,也就是这个意思。
小的时候就要大,大的时候就要小,这都是动态的,只有完美才是静态的,静态也就是完了,一个圆,少了一块,就不完美了,之后为了让它完美,就会补上这一块,完美后就是静态的了;只有不断的动态才会有生机。
”
不同的文化,皆可入道,道可助乾坤;乾,天也,故称乎父;坤,地也,故称乎母。
天地是众生之父母,万物从天地而生。
企业没有文化就像孤儿,企业有了文化才是成长的第一步。
文化是需要传播性,也是一种道,只有传道才会授业。
企业和企业也要多沟通,你有一个苹果,我有一个苹果,彼此交换一下,我们仍然是各有一个苹果;但你有一种文化,我有一种文化,彼此交换,我们就都有了两种文化,甚至更多。
李兴文说:
“企业当前最大的危险在于亏损,而消除亏损的土壤还在于改革体制和制度。
我深知”企之命,在人心“,消除客户怨气,实现客户的愿望就必须创造条件,让客户批评和监督企业。
”
“企之命,在人心”悟出来就是:
1、您的企业人员像一个战士一样,在自己的岗位上坚持到最后一天。
——忧企不谋身,格尽职守。
2、您的企业效益就像一只老虎,如果放出来就很难再关进去。
——盈利。
3、您的企业像太阳,充满光明和希望。
——前景无限好。
人受到激发和鼓励,就会发挥最大限度的积极性。
制度:
工作制度、特色风俗、行为规范。
精神:
目标、经营、价值观、精神、风气、道德。
企业文化要和企业制度看成一个事,不要看成两件事情,外国人把圆在中间分开,一半是黑,一半是白,分的很清楚;中国人不同把圆在中间分开,要用S来分开,分开后黑的里面有一个白点,白的里面有一个黑点,这不就是太极图吗。
企业文化和企业制度可以看成一阴一阳之为道,所以我们把二者看成一。
如何看待企业文化发展之路做人要讲“为人之道”,做企业要讲“经营之道”。
同样的设备,同样的原料,同样的人,在不同的企业发挥的效力是不同的,因为各个企业的文化不同。
企业文化就像人的基因,无时不在,无处不在,一台机器、一笔资金、一车原料,从进厂那天起,就被植入了这个企业的基因,它们按照什么逻辑运转,要看这个企业的文化。
世界上的思想比星星多,观点比人口密,没作选择的时候,此也有、彼也有,然而此也混沌、彼也混沌,分不出个主宾来;一旦作了选择,就有了凝聚点,有了向心力,有了主心骨。
所以,若论企业文化从哪里来?
“结晶式”也好,“播种式”也好,归根到底,企业文化首先是一种选择,然后是一种整合。
同样的核子反应,有人用它来作恶,有人用它来行善。
科技影响着资源的使用效率,文化决定着资源的使用方向。
如果说科学技术是第一生产力,那么,我们是否可以说“文化是第二生产力”呢?
看阿里巴巴如何打造企业文化文化为王:
主张开放与分享
202X年9月10日,阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部,由“旺信”和“来往”组成,9月23日,即对外推出新一代即时通讯软件“来往”,成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。
台前精彩亮相,幕后还有一段鲜为人知的故事,无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人,在这种情况下如果要提升到事业部,仅靠外部招聘是不现实的,因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调,结果仅仅一个礼拜的时间,100个人就从各个业务部门集结完毕,而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。
“如果整个公司的文化是纯业绩导向的话,那么山头主义的事情就很容易发生,每个部门都只考虑个人利益得失,那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。
”正是基于阿里巴巴的文化土壤,新兴业务才能迅速成行,否则集团业务越复杂,内部协同性就越难以实现。
文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重,202X年,强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬;202X年,阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来,而且占到50%的权重,甚至有时候会更加畸重。
在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观,而把一些精英人才拒之门外的案例,原因就是“如果跟我们价值观不相吻合,一个人能力越大,那么进来之后对组织的破坏力也就更大”。
其实,阿里巴巴的文化很简单,与互联网的基因一致,就是开放、分享,这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”,而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。
为了激发员工工作的自主性,优化体系内的人力资源流转,阿里巴巴对转岗制度做了调整:
以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作,如今只要接收方同意,原部门主管就要无条件放行。
“这个制度并不难想到,但是真正在企业内部实施就很困难,如果不是企业文化中的包容精神能够被各个主管真正接纳,那么制度很容易就会妥协于现实业务发展的需求。
也正因此,在瞬息万变的互联网环境下,在多个行业掀起变革的阿里巴巴持之以恒的就是企业文化。
阿里巴巴正在构建面向未来的企业形态,这将完全有别于现有的组织模式,而得以有效运转的关键还在于开放和分享的企业文化。
“这是永远不会变的,其他的都是方式方法、战术层面的东西,后者是需要不断创新的,但是文化的根是固定的。
”
即使是毒草,也让他长在阳光下
不过“强大”的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬,成为有效的管理工具?
阿里巴巴的策略是虚事做实,也就是通过各种形式设置,各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得了。
“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地,事实上,许多公司都不乏这样的设置,但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。
在这上面,员工可以直言部门主管的待遇不公,可以质疑公司的某项政策规定,甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。
用阿里一位员工的话来说,可以讨论任何事情而无论层级,发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。
“减芝麻”表示不同意
形成这样的氛围听上去并不困难,“就是让员工相信他可以这样做,其实大家看的就是高管的言行和回应。
这样的例子随时随处可见,在阿里的历史上,一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正,帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援,但随后高管及时回应,说明原因和意见,也获得了跟帖支持,最终在两方意见“针锋相对”的情况下,由CEO出面,把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论,而且现场情况同步直播给所有员工。
“一切管理上的问题,包括管理者的不成熟,员工的不理解,这些都没有什么不可以说的。
”阿里坚持的原则是“即使是毒草,也要让他长在阳光下”。
也正是在这种潜移默化的培养中,每位员工都能以一个平等、客观的姿态去参与到工作的讨论和执行中。
在阿里的另外一个安排中,项目推进以“共创会”的形式进行,“可能老板本身就有想法了,但还是要先把问题抛出来,让大家共同参与,经过几轮之后形成的结论,有可能跟老板最初设想相同,也有可能优于最初的想法。
“这样带来的好处就是,由于是大家共同参与得出的结果,因此员工的理解对项目的理解,包括项目未来的执行上都会更顺利。
也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收,有效地激发了员工的创新能力。
“这些设置在其他公司也可能存在,但真正做实才是关键。
价值观的量化就是“做实”有效的路径,阿里广为人知的“六脉神剑”很简单,即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业,但每一项都有具体的解释和详细的内容,而且与绩效考核能够一一对应,比如“激情”一项就定义为“乐观向上,永不放弃”,这包括5个方面,喜欢自己的工作,认同阿里巴巴企业文化;热爱阿里巴巴,顾全大局,不计较个人得失;以积极乐观的心态面对日常工作,碰到困难和挫折的时候永不放弃,不断自我激励,努力提升业绩;始终以乐观主义的精神和必胜的信念,影响并带动同事和团队;不断设定更高的目标,今天的最好表现是明天的最低要求。
1分的激情是什么样的,6分的激情是什么样的这些都有具体细则,在做绩效考核的时候,员工就要依次举出自己的工作案例来跟考官说明。
尽管有了丰富的延展和充分的考虑,但是工作中的复杂性不是有限的文本所能涵盖的,价值观就算设置量化的指标,但毕竟不是纯科学的,就是通过这种方式做实了,所以管理者和员工会投入时间和精力围绕价值观去做更多的事情。
”阿里的管理者定期会跟员工做工作复盘,届时就可以针对价值观的具体细则“有章可循”,沟通中往往会发现双方对某一方面的认知是不同的,而这才是阿里认为最重要的,“实际上是促进了双方的有效沟通,在观点碰撞和意见互换中使大家对价值观的理解更加透彻,借此做实企业文化,工具也好,方法也好,都是解决问题战术层面的问题,真正要去找的话不难;真正决定性的是出发点,有了这个前提,就算今时今日没有好的办法,尝试没有成功,但是最终也会找到。
”
收放自如:
管理不是一种控制
对于阿里而言,一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性,使员工的能量能够最大化地释放出来”。
不过另一个问题随之而来,解放员工是否跟管理是天然相悖的?
“管理不能想象成一种控制,那是工业文明时代的思维,因为标准化流程的情况下强调的是管理效率;但是互联网时代技术革新层出不穷,这个时候就要最大化地激发员工的自主性。
在当前的产业环境下,人力管理应该彻底地转换思路,这样才能形成全体员工的集思广益,避免单纯“顶层智慧”所带来的创新瓶颈。
阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动,“赛马”就是很好的一个例子,员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会,经过审批之后,员工就可以放手去做,集团会为其配备人手、资金,甚至还有期权,阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的;在阿里的历史上,就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出,之后扩容成五六十人的团队,闯入该领域内全国第一梯队。
不仅鼓励员工的自由创作,而且阿里对此给予极大的耐心和包容,这样的政策并没有职位大小高低之分。
“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜,有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信,比如刚刚入职的一位员工“不务正业”,耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题,部门主管也欣然接受,而这对于双方来说都是一种“冒险”:
员工毫无突破,高管难辞其咎。
但最终,员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。
“对于员工的培养不是简单依赖于一个完整的培训体系,后者是必要的,阿里也一直在做各种方面各种类型的培训。
这些培训只是企业员工培养的基本动作,而更关键的在于员工自主性的培养,“我们整个制度是鼓励创新,而且是容错的,给员工一定的空间,实战中的磨炼对其成长是最有帮助的,员工在这个过程中,享受到成就感,享受到成长的快乐”。
这使得阿里文化中所强调的“快乐工作”成为可能,不仅是小的制度安排,在整个晋升体制上,阿里也同样奉行“自由”原则,比如阿里员工的晋升并不是由主管决定,而是结合一年的工作情况自己来判断决定,如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请,由各个部门的资深同事来进行考核,员工做述职报告,评委来投票决定。
不过,自由而活跃的“分子”如何纳入到整个组织的有机体中?
员工自主性如何与企业的需求相匹配?
这就需要给“自由”加一个前提,比如,晋升请求是自己提出的,但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的,但是存在一些硬性条件:
首先就是在现有部门至少待够一年,其次就是绩效考核达到一定的水平。
“这样就避免员工因为逃避而转岗,保证真正优秀的人才流动起来,这样才是‘活水’。
HR坐镇:
2/3出自业务部门
阿里巴巴的文化管理之所以成行,是一系列的体制和制度共同作用完成的,而在这个体系中,HR扮演着极为重要的角色,可以说,阿里巴巴的HR是其文化管理的操盘手。
不同于很多公司中HR的定位,后者基本上是帮助业务部门完成简历筛选,其角色更多是偏功能性、辅助性,而在阿里,HR属于一个战略性的部门,其角色定位简单地概括为四点,就是HR跟业务在一起,能够成为业务的伙伴,伴成长,能够推文化,能够促沟通。
要达到这样的预期,HR就必须能够熟悉和了解部门业务和员工的需求,因此阿里的HR团队构成也很多元化,500多人中的2/3来自于技术、产品、运营等各个业务部门,而只有少数是来自专业的HR出身。
这样的HR能把阿里的“家事”料理得细致周密,小到日常文娱,大到晋升庆祝,HR都能体贴入微地考虑到员工的需求,阿里每年的“家书”计划会给所有员工的家属寄出一份个性化定制的期刊,其上详细介绍了该员工一年的工作情况;而在阿里设定的“一年香,三年醇,五年陈”的员工成长轨迹中,部门也会在关键成长时期第一时间为员工送上鼓励,比如到第五年的时候,HR会提前发邮件提醒部门主管,后者会像庆祝生日一样为员工做准备。
在“人性化管理”之外,阿里的HR也不乏铁腕的角色。
可以说,除了大部分公司HR的常规动作,阿里的HR责任更重,首先要在面试中对员工的价值取向进行严格审核,避免发生“用人部门急于开展工作而忽略价值观考察”的情况;而在日常业务开展过程中,阿里的HR也有一个特殊的设计,会给各个业务部门配置专人,进行现场督导巡视:
跟员工谈心交流,看是不是存在文化上的问题,使组织符合阿里的方向发展。
阿里的HR就像一个毛细血管一样,深入到每一个业务。
“即便部门业务发展良好,但是可能违背了阿里的价值观,那么HR也会跳出来提出质疑。
”
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