一分钟经理人提高团队绩效的三步骤.docx
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一分钟经理人提高团队绩效的三步骤
一分钟经理人:
提高团队绩效的三步骤
一分钟经理人团队版提高团队绩效的三步骤
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内容简介
在当今劳动力环境下,要求越来越多的人加入团队中进行有效地工作。
然而你明白如何才能建立一个真正发挥团队成员的知识、体会和能动性的团队吗?
我们中的大多数人的回答是否定的,同时我们专门快会变得沮丧、舍弃努力,进而选择了单独工作的方式,但关于当今的商业环境而言这不是一种好方法。
所幸的是那个地点有一种好方法,由专栏作家肯·布兰佳、艾伦·伦道夫和彼得·格雷齐尔描画了一种有助于你将任何团队转化为高水平团队同时包含三个步骤的程序,即能够更加有效地、更好地利用团队成员和团队领导的时刻的方法,同时由此可产生出有益于团队成员和团队以及机构的效益。
这是一份附有详尽指导的工作指南,关于那些想要建立高绩效团队的人们而言,本书将引导你循序渐进地达到更大的成功目标。
通过研讨、举例说明和对问题的摸索,你和你的团队成员将学习如何分享信息来建立高程度的诚信和责任感;确定明确的界限,从而制定出团队成职员作责任的自由度;进展自主治理的技能,从而得到更好的团队决策。
将本书作为指南,你就会发觉团队工作是能够令人感爱好的、令人中意的,同时是高效率的工作模式。
前言
我们专门荣幸受肯、艾伦和彼得之邀为这本新书撰写前言,肯和艾伦早在30年前就差不多是我们的同事和朋友了。
我们专门快乐地看到,他们运用使团队达到更高水平的指导规那么,使布兰佳团队成为了优秀团队。
在过去的20年里,工作中的团队机构建设和团队决策方式差不多发生了庞大的变化,为适应全球环境的快速变化,组织机构也在不断地自我完善。
在已采纳综合治理实践的机构中,生产率、质量和人们的中意度已获得极大提高,同时团队也成为努力达成诸多改革成功的基础。
工作团队及其合作的核心确实是更有效地工作。
成功完成以团队为基础的实践活动,能够更好地提高生产率、提升中意度、改善职员们的健康状况,同时这些活动还可提升我们的民主价值观。
现在,大多数人至少参加了一支团队,甚至有时参加多支团队。
遗憾的是,那些团队通常并不能提高他们的潜能,而阻碍他们有效发挥团队作用的障碍之一是:
人们还没有得到相关的、恰当的培训,即关于如何在团队中与其他队员相互合作的培训。
正如我们在1989年与肯·布兰佳一起合著的«一分钟经理人»一书中提到的,我们专门情愿提供一套差不多的理念:
高绩效团队的特点;
开发团队的时期;
适应于每一时期的领导行为风格。
这本书现在差不多是第2版了,同时本书也已成为最正确畅销书的标志。
众多读过这本书的人,不但专门好地明白得了建立高绩效团队核心的必要性,而且也参加了关于团队概念的培训。
与谢尔登·鲍尔斯合著的续篇«击掌为盟——奇异的团队合作»一书,亦受到了宽敞读者的欢迎,该书也是将相同理念作为其思想观点的基础,并通过虚构的寓言阐述个人与机构组织应该做必要的预备工作,才能成功地建立团队。
另外还有一本由肯、艾伦和约翰·卡洛斯合著的«授权的三个关键»。
在这些畅销书的思想基础上,本书详细地阐明了以往著作中所提到的理论原那么。
为了使团队上升到高水平常期,目前,肯和艾伦以及彼得差不多创立了极有价值的行动指南,并展现了切实可行的概念和行动准那么。
当你阅读完本书后,你将从中获得三个方面的能力和信心:
有效地运用共享信息的技能去建立诚信及责任,运用明确责任范畴的技能去建立自主性,运用自我治理的技能获得更好的成果。
该系列图书能够作为良好的资源,为众多团队提供长久的服务,从而提高团队的技能、生产率和道德观念。
对有关团队差不多概念的培训,应该进行合理的安排,从而确保在实际建立团队的过程中有效地应用并发挥作用。
在21世纪,只有能够充分发挥团队成员的潜能、知识和能动性的团队,才能产生优秀的领导,才能不断创新,并提高质量、服务、生产率和人们的中意程度。
本书的理念具有现实意义,同时我们期望你能运用它,带领你的团队踏上成功之路。
唐·卡鲁尤妮斯·帕丽斯卡鲁
〔«一分钟经理人»与«击掌为盟——奇异的
团队合作»的合著者〕
带领团队迈上成功的阶梯
引言
带领团队迈上成功的阶梯
在当今社会,有越来越多的人加入机构组织中来,同时以团队的方式工作着。
这是因为,机构性的工作差不多变得愈加吸引人和综合化,同时还在不断地变化着。
世界上越来越多的公司通过团队的作用去完成动态的世界性的工作。
遗憾的是,专门少有人能真正明白得如何建立团队,如何鼓舞团队成员们发挥他们的知识、体会和能动性。
我们不必过多地关注数量众多的、尽管努力过但差不多失败了的团队——不管他们从事的是体育运动、商业活动或是担任政府公职。
丝毫可不能令人感到惊奇的是,人们经常产生舍弃团队工作的方法,并尝试着独自完成任务。
我们确信关于当今的工作而言,这不是行之有效的方法。
本书才是我们为建立更杰出的团队,即迈上高水平团队的阶梯而采纳的行动规那么。
高水平团队的标志是什么,他们能为我们带来什么好处呢?
第一,高水平团队的优势是:
尽可能采纳所有成员的建议并发挥所有人的积极性;
充分运用团队成员和团队领导者的时刻;
为你和你的团队及机构组织提高生产率和中意度。
其次,什么是高水平团队?
他们是工作团队并能够:
运用信息共享的方式,建立高水准的诚信和责任度;
运用明确责任范畴的方法,实现承担责任的自主权益;
运用自我治理技能,使团队做出决定并产生更好的结果。
一旦获得建立高水平团队的架构,你和你的队员就能够评估你们目前的流程运作状况。
为取得更好的成绩,你能够开始着手进行向成功团队的目标转变。
热衷于肯·布兰佳作品的读者们还将会注意到本书是肯·布兰佳运用轻松的商业语言编著而成的,而本书的主旨是,为那些想要建立高绩效团队的人们提供详细的操作步骤和工作指导。
本书将引领你通过三个步骤实现成功的目标:
第一步骤开始学习高水平治理的技能
第二步骤加速变革
第三步骤把握治理技能
那个地点的每一步骤差不多上为指导你的团队迈上成功的阶梯而设计的。
当你与你的团队成员以及你的领导一起学习完本书时,权益责任将会自然而然地从你的领导手中转移到你的团队中。
你将学习如何更有效地运用你的思想做出更好的决策,并为奉献出一条或多条有价值的新方案而自豪。
由于领导们将有新的机会去关心那个团队,因而你的领导——他或她将鼓舞你的团队迈上成功的阶梯。
关于缺少工作打算的时刻、提早考虑、同意培训、训练团队或者调查以后所需新型设备等方面的问题,领导们如何样做才可不能感到遗憾呢?
当你的团队迈上成功阶梯,并转变为一个高水平的团队时,将增强你的制造性、提高中意度、加强团队自豪感并取得杰出的成果。
最终你还将发觉你的团队差不多超越了平凡。
本书能让你学习到什么是高水平团队以及这种团队能够发挥什么作用。
请将本书作为团队的行动准那么,与你的团队一起采纳本书所描述的三个步骤并取得良好的成就。
下面开始享受你的旅程——预备起飞。
下一个高水平团队
——解读你的以后
在当今的工作场合中,你一定听说过团队精神及其重要性,或许你的组织差不多与专门多团队尝试过合作,同时一直都宣扬团队精神。
然而绝大多数人更熟悉工作团体的概念,那确实是负责生产产品或者提供服务的一线团队组织。
工作团体的概念是基于一种工作模式的角度,也确实是根植于旧观念的刚性的治理操纵、权力和责任的机构。
换言之,位居领导岗位的人倾向于行使他们对工作做出最终决定的权力,而雇员们那么倾向于执行由领导做出的决定,再完成应尽的职责。
什么缘故现在需要一种新型的团队
由于集中决策是少数人行使的制定决策的权力,在当今瞬息万变的商业环境里,采纳集中决策工作模式的人们专门难再得到中意的结果。
另外,集中决策方式已成为众多决策人的额外负担,这也让处于等待中的决策执行者产生挫折感。
在传统的工作体制中,人们彼此间的沟通进行得相当缓慢,而由于决策速度的缓慢,更阻碍了人们执行决策速度,因此降低了人们完成任务的行动速度和责任感,造成任务责任得不到落实。
在采纳集中决策这种工作模式的机构中,公司的全体职员们都感受不到自身存在的价值,因而这类机构不可能在竞争中取得成功,其结果是造成人浮于事以及公司业绩的下滑。
关键性决策只有围绕一线团队的具体情形做出相应的具体分析,才能获得正确的商业判定,而且只有使用这种注重团队核心价值的方法才能取得丰硕的成果。
然而关于绝大多数人而言,这是一种全新的团队运作方式。
哪类团队取得了丰硕成果
要想在当今复杂多变的商业环境下取得成功,我们就必须学习一种新的团队工作模式,而这种模式必须使我们的团队提升到更高的水平。
这确实是要建立具有制造性的团队,使团队成员们能够发挥各自的知识、体会和能动性。
我们了解到,治理者大都为耗费大量时刻的工作所困扰,尽管从行政治理角度看,这些费时颇多的工作是重要的,然而这些工作也使治理者在组织机构中看起来并没能更好地发挥其才能和技能。
治理者思索着如何才能改变这种状况,他想到:
通过他审批的团队小额采购工具及用品的订单耗费了大量的宝贵时刻,因此治理者考虑如何才能更好地利用职员知识和技能,而不是仅仅最大限度地发挥他们的体会和技巧。
当需要为团队订购小额工具和材料时,各团队成员都来找主管申请批准采购单,因此该主管指导团队成员们学习如何处理订单,同时开始把采购权限下放给他的团队成员,即承诺队员们直截了当执行未经他批准的小额订单。
第一,该主管制定了有关采购的限额范畴,即采购成本为100美元。
然而随着团队〔和他自己〕对舒服度水平要求的提高,他又提高了那个限额。
没有了因等待主管批准而导致拖延的时刻,团队成员们更容易地行使订购所必需物品的权益。
该团队成员感触颇深,当他们慎重地订购真正的必需品时,其采购成本也随之下降了20%。
是不是听起来专门容易?
然而,回忆团队的历史和传统,我们还有许多需要学习的方面,就像上述这位主管所做的一样,我们也应该废止纷杂步骤。
同时也应该意识到,尽管人们会埋怨治理操纵,但仍应该感到欣慰,因为他们不必为决策和结果承担过多的责任,而真正需要承担的职责,确实是要推动团队在诸如积极性、活力、制造力和执行力方面迈上新台阶。
什么是高水平的团队
按下述建议打造团队,将你的团队提升到高水平:
1.拥有技能娴熟以及积极互动的团队成员,而且他们持有共同的理念和主动性;
2.采纳信息分享建立高水平的诚信度和责任机制;
3.采纳明确的界限确立自主权益及职责,从而运用一个有效的方式完成任务;
4.有效地利用时刻及发挥现有的团队成员和团队领导的才能;
5.运用自主治理技能做出团队决策,为团队、成员和机构组织带来更大的成就。
实例
实施向高水平团队转变
一家核动力工厂,新近成立了一个绩效革新部门,由部门经理负责现场的业务通讯,同时给那个部门经理的团队指派了一名通讯业务编辑人员比尔,他将为一个6000人的建筑工程编辑每期4页的业务通讯月刊。
比尔在首次与部门经理的会谈中就指出,这种治理方式差不多限制了其业务水平的发挥。
比尔还强烈地认为,应该增加业务通讯的版面,将每期4页增加到8页。
部门经理静静地摸索了一下比尔真正有可能承担的额外工作量。
如何说,比尔需要负责搜集信息、撰写文章、整理采访照片和图片,并需要与印制人员一起工作,还要将业务通讯刊物邮递给整个工厂的人员。
随后,经理想要多派一些任务给比尔〔他感受每期10页也许是极限了〕,因此他给了比尔一个明确的绩效目标,他说:
〝比尔,不管你记录下什么,都要与该项目的工作人员充分地沟通交流,假如该工作量变得太大时,我将会告诉你。
〞
比尔满怀激情和信心地离开了经理办公室,开始着手改进业务通讯刊物的工作。
他在运用自己才能的同时,也向团队成员们寻求咨询并得到了他们的关心,例如给予他关心的有:
图像创作人员、现场摄影师、活动和谐员、熟知该行业的专业人员和其他人员。
在不到10个月的时刻里,他们差不多将业务通讯刊物进展到了32页,同时这份杂志成为该项目中最受人欢迎的交流渠道。
这是一份涉猎广泛,并能够使人增长知识的杂志,随后比尔要求董事会批准,将该期刊扩充为每期88页。
作为部门经理所带领的团队中的一员,比尔得到授权,全权执行现场业务通讯的任务,接下来,比尔恳请同时得到了同事们的协助。
由于他们对得到授权的权益和义务感到中意,便开始不断尝试创新,因而显著地改进了业务通讯刊物,并最终使其成为业务现场最重要的通讯交流平台。
在本实例中,我们能够看到将决策权和责任给予比尔及其他团队成员之后,他们最终创立了优秀的业务通讯期刊,同时取得了良好的业绩。
考虑问题
带领团队迈上成功阶梯
在上面的实例中,我们说明了如何将业务通讯刊物的责任与决策权力,更多地给予比尔及其团队成员。
例如,他们要做的情况有:
决定业务通讯期刊应包含多少页;
决定业务通讯期刊的内容;
负责操纵业务通讯期刊的预算;
是否有可能请其他人协助完成有关文章和图片方面的情况;
回答所有关于业务通讯期刊的询问;
决定为达到所期盼的结果,他们应该工作的时刻长短。
想一想那个实例,你与你的团队应该如何充分运用扩大授权范畴,更好地安排你所承担的任务和更多地直截了当支配你的权益?
以往是你的主管应做的决定,现在可能是由你的团队做出。
高水平团队和领导的作用
从历史的角度来看,领导角色明确期望的一个意愿是,为了团队成功地完成任务,日常的工作决策和全面的职责需要依靠领导者完全承担起来,因而领导者的责任也就变得相当重大,而实际上,这种职责的权益还能够产生更大的作用。
除此之外,通过20世纪长时刻的理论研究,有相当多的治理理论中提到:
职员不情愿承担决策责任,同时职员一旦离开必要的监督,实际上还有可能白费时刻。
因此导致领导加紧监督职员,而且决可不能将决策权下放给职员的严峻后果。
因此,当我们谈论将决策权转移到接近执行决策的核心部门,同时把权力下放给团队成员时,就与传统的领导作用发生了抵触。
经理、主管和团队的领导者最担忧的问题是:
〝在新的团队环境中,我们还将起什么作用?
假如我的团队成员承担起大部分日常工作的决策责任,我将做什么?
〞
事实上,把日常工作的决策权下放,实际上是提升了领导者的作用,同样也加强了团队成员的作用。
专门是在更加快速地做出日常决策后,使那些看起来靠边儿站了的领导能够担负起新的任务。
一位经理在其团队治理上升到高水平后,在阐述其个人感受时说:
〝将每日的决策权和工作安排授权给团队成员后,在职能部门的战略方面,我才能投入更多的时刻和精力。
〞以往他花费太多时刻用来〝救火〞,现在随着团队处理紧急事件能力的提高,他将处理那些有更大潜能和更具有附加值的工作。
了解一支高水平的团队关于团队领导而言具有积极的阻碍,假如团队领导在每个工作日都需要花费两个多小时在其他杂事上,试想这位团队领导还有可能做什么呢?
关于那个问题,我们差不多咨询过许多领导者,我们听到的一些反馈信息包含:
在工作打算上投入更多的时刻;
考虑近期需要购买的新设备;
深入了解一些阻碍团队工作的问题;
投入更多的时刻培训和辅导团队成员;
更正与工作有关的资料;
联系更多的客户;
参加培训课程并学习新的技能。
明白得向高水平团队的转换是专门重要的,其中的一个好处是解放了团队领导、主管或经理们的思想,以便于集中精力服务于团队和机构组织。
考虑问题
领导在高水平团队中的作用
假如通过扩大团队的责任和权益,使经理、主管或团队领导者从中获得了每天超过两个小时以上的空余时刻,那么在这空余的时刻里:
他们将采取什么样的新举措来提高团队、部门或机构组织的成绩?
高水平团队的优势
我们差不多探讨过,一支高水平团队如何才能对日常工作产生阻碍。
我们也差不多考虑到,领导和团队成员的角色作用如何样才能在如此的环境中发生相应的改变。
这些变化在机构组织的运作中是极为显著的,然而这种变化是合理的吗?
为此付出的努力值得吗?
确实能取得良好的成效吗?
让我们看看另外两个实例。
实例
便利连锁店
位于美国西海岸的一家便利连锁店,其雇员的年流淌率从140%上升到了220%,这种现象关于那个行业来说是专门平常的。
然而当这家公司执行了高水平团队的理念之后,人员流淌率下降到了70%,由此就节约了聘请雇员的时刻和费用,减少了新职员的培训成本,并排除了公司运营被干扰中断的现象,这些都值得公司以正确视角对待并为之努力。
这种变化也给职员们带来了益处。
现在,当职员决定辞职离开公司去找新的工作时,他们不是真想离开而是因为在某些方面感到不中意。
在治理水平提高之前,职员们的典型反应是:
〝难道要我把自己卖给这点悲伤的薪水吗?
〞而今天的典型反应是:
〝我想这可能是我拥有的最好的工作体会,我打算成为他们以后的客户。
〞公司内部治理向高水平团队的成功转化,差不多使雇员的中意度和忠诚度得到提高,专门明显这更有益于公司的进展。
通讯公司
位于美国东海岸的一家通讯公司差不多把内部团队向高水平转化。
公司承诺这些团队施行自我评估生产方式,并在提出改进建议后加以实施。
正如你所期望的,在为数不多的建议中,团队开始缓慢地发生变化,这些建议确实是有效的。
在两年时刻里,职员所提建议的数量,差不多远远超过每人每年提出五条建议的标准,也远远超出了美国的每人每年提出一条建议的标准。
与此同时,获得实施的建议的数量也快速地上升,占所提建议总数的60%——这差不多是已实施建议的平均数的六倍。
而一条差不多加以实施的建议就为公司节约了上千美元。
而团队成员心态的改变同样重要,一名成员说:
〝在外边是什么职务名称不要紧,要紧是这家公司属于我,而且我所在的团队同样也属于每位成员。
〞
考虑问题
提高团队的利益水平
请用上述两个实例来启发你的思想:
在团队的潜在优势提升到高水平常,你看到了什么?
你如何通过团队的高水平工作使公司或你的部门受益?
如何让你的团队领导受益?
最终,如何让你和你的团队受益?
设想为一个高水平团队
将你的团队设想为一个高水平团队
现在你差不多开始明白了高水平团队是什么样的情形,什么缘故它在现现在的商业环境中如此重要。
简而言之,现在世界上的工作变得过于复杂多变,因而,仅仅依靠个人独自工作或依靠传统团队运用有限的资源去工作,差不多上不可能成功的。
你和你的机构组织需要拥有更高水平的团队,而且应该把更大的工作权限授予那个团队,这将有助于激发人们的创新热情,为你的团队制造更多条件,为机构组织制造更多价值。
高水平团队鼓舞人们感受自身的价值和责任感,并用心于工作。
所有参与者的知识、体会和能动性都得到了发挥,同时为团队及组织机构带来丰硕的成果,因而他们感到自豪。
当你预备创立自己的高水平团队时,用一点时刻考虑一下,到目前为止我们差不多讨论过的内容。
或许你差不多有了自己的团队,同时在你自己的头脑中也产生了一些方法。
而第一要考虑的是:
如何将你现在的团队与高水平团队进行比较,这点关于团队领导者是专门有关心的。
我们期望你投入少许时刻与你的团队讨论如下问题。
将方法付诸实践
尽管将你的团队塑造成为高水平团队的方法是专门吸引人的,但重要的是,明白得那个方法和实现那个方法是不同的两回事。
努力引导你的团队迈上成功的台阶,尽管这是需要面对的一个挑战,但仍旧是值得付出的,也是能够做到的。
高水平团队确实能够用合理的奇异方法处理复杂多变的情况,这能使你自身的价值在工作中得到关注和确信。
该书的其余章节,将通过如下三个步骤引导你的团队迈上成功的台阶
通往成功阶梯的三步骤
第一步骤开始学习高水平治理的技能
第二步骤加速变革
第三步骤把握治理技能
在那个引人入胜的旅程中,你将学习到运用高水平团队的三类关键技能。
考虑问题
到改变你的团队的时候了
如何把高水平团队与目前正在运行着的团队加以区别?
举例说明,从现在开始评估:
你团队中任何成员都感到有事可做吗?
他们都能感到自身的价值吗?
作为一名团队成员会感到自豪吗?
你的团队会同意并拥有制定决策的权益吗?
你是否了解权益的界限以及能否扩大界限的范畴?
为完成工作,你的团队是否明白如何进行自主治理?
你的团队是否取得了最好的成就?
高水平团队采纳合作伙伴关系、责任感和忠诚度,代替了以自我为中心的观念和缺乏独立性。
本书将改变你和你的团队以及你们一起工作的方式。
因而以本书作为指导,你的进程将会容易得多,即在一个相对较短的时刻里,你的团队将迈上成功的台阶,试想一下什么缘故你往常不曾做过:
通过分享信息建立高水平团队的责任感;
运用明确权限建立负责工作的自主性;
运用自主治理做出决策并取得良好的成果。
运用信息建立责任感
你如何带领团队迈上成功的阶梯?
当你开始学习运用高水平的技能时,这种变化便随之产生了。
在你阅读本章节并学习如何运用信息建立责任感时,你的团队也将开始发生转变。
决策需要信息
任何一个变革的过程,都要有一个开始的起点。
让我们设想,你是一名建筑师,按照要求为一个家庭设计一套房屋。
在你构思出这套房屋的设计方案之前,你需要搞清晰几件情况。
然而假设你被告知,你不能向那个家庭的成员询问他们需要什么,那么你只能在自己假想的基础上进行设计。
想必你一定会感到困惑不解,你将要做的设计方案是适合于平均人口为4个人的家庭使用,房屋坐落于气候适宜的地区。
而当你遇到那个家庭时,你却发觉那个家庭有7个小孩,同时该房屋位于冰岛一个沿海的村庄里。
毋庸置疑,你一定专门吃惊,由于你需要为那个家庭重新做一遍房屋设计,因而你会感到专门败兴。
你尽了全力同时投入了你的全部时刻和精力,而你设计的房屋却不适合那个家庭使用。
通常情形下,在刚开始那个项目的时候,你也许差不多询问过一些问题,例如:
那个家庭有多大?
有几个小孩以及他们的年龄?
是否有年老的父母或其他人与那个家庭成员住在一起?
这座房屋的地理位置以及当地气候如何?
那个家庭想要什么风格的室内装潢?
家庭成员有无其他专门要求?
这座房屋位于城镇依旧乡村?
因此,假如不第一将搜集的全部相关信息告知建筑设计师,那么设计师绝对无法实施房屋的装潢设计,那个案例的核心之处确实是强调信息关于决策的重要性。
那么,如何将那个核心问题与你的团队以及你的机构组织联系起来,依旧让我们看一看下面的实例情形吧。
运用信息建立责任感
实例
实现向高水平团队的转换
一个建筑工程项目治理团队,期望与项目的全体成员共享有关工作的方方面面的生产信息。
这些信息被用来估算项目的成本和制定工作预算。
在过去,这些信息差不多上保密的,同时从未与工作在一线的职员们共享过。
当与钢铁工人们共享这些用于安装钢筋的劳动数据时,治理团队
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