薪酬设计与福利体系的结构--教材版.ppt
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薪酬设计与福利体系的结构--教材版.ppt
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新薪之火新薪之火新薪之火新薪之火-薪酬设计与福利体系的结构薪酬设计与福利体系的结构薪酬设计与福利体系的结构薪酬设计与福利体系的结构目录目录11薪酬概念与薪酬策略薪酬概念与薪酬策略薪酬概念与薪酬策略薪酬概念与薪酬策略22薪酬设计流程与方法薪酬设计流程与方法薪酬设计流程与方法薪酬设计流程与方法33薪酬类别与薪酬结构薪酬类别与薪酬结构薪酬类别与薪酬结构薪酬类别与薪酬结构44岗位工资标准及发放岗位工资标准及发放岗位工资标准及发放岗位工资标准及发放55加班工资计算与发放加班工资计算与发放加班工资计算与发放加班工资计算与发放66绩效工资计算与发放绩效工资计算与发放绩效工资计算与发放绩效工资计算与发放77福利项目的初步方案福利项目的初步方案福利项目的初步方案福利项目的初步方案88工资总额的预算控制工资总额的预算控制工资总额的预算控制工资总额的预算控制99激励员工的综合技巧激励员工的综合技巧激励员工的综合技巧激励员工的综合技巧一、薪酬概念与薪酬策略一、薪酬概念与薪酬策略确定薪酬的组成部分与比例,以及公司整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围和所在位置和薪酬晋升调整等管理事务理解什么是薪酬uuuu什么是薪酬?
是因员工为企业提供服务,由企业为员工提供的一揽子补偿计划。
v理解:
员工必须为企业提供服务;企业为员工提供的补偿;v这种补偿可以是经济的、也可以是非经济的;。
v薪酬含义v狭义薪酬(经济的)工资、福利;v广义薪酬(经济与非经济)经济的,以及发展和工作环境等生活形式工作形式未来的发展工作质量汽车俱乐部健身退休金健康保险有薪假法定假股票分红年度奖奖金基本工资小时工资情感的回报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的回报总的报酬总的报酬总现总现金金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西总的直接报酬总的直接报酬一般形式报酬成分每一个报酬成分都有其潜在的战略影响每一个报酬成分都有其潜在的战略影响总体回报企业不同发展阶段的薪酬策略薪酬形式薪酬形式初创初创成长成长成熟成熟衰退衰退基本工资基本工资低低较高较高较高较高/高高高高短期激励短期激励较高较高较高较高高高低低/中中长期激励长期激励中中/较高较高较高较高低低补贴补贴低低/中中高高高高奖金奖金高高较高较高较高较高高高总体模式总体模式适应阶段适应阶段适应阶段适应阶段调整阶段调整阶段调整阶段调整阶段二、薪酬设计的主要步骤二、薪酬设计的主要步骤工资总额工资总额预算、管预算、管理发放方理发放方案设计案设计方案审批实方案审批实方案审批实方案审批实施施施施确定分配确定分配原则及薪原则及薪酬定位酬定位确定薪酬确定薪酬类别与结类别与结构构进行职位进行职位评价评价参照市场水参照市场水平设计薪酬平设计薪酬等级结构等级结构设计员工调设计员工调薪规则并套薪规则并套档试算档试算设计考核与设计考核与浮动工资方浮动工资方案案薪酬体系设计的基本原则确保对内公平性确保对外竞争性易于管理者操作符合现行法规便于员工理解注重激励性与约束性并存确保在企业支付能力范围内CASE:
某企业分配原则与薪酬定位某企业分配原则与薪酬定位nn充分体现充分体现充分体现充分体现“三公平三公平三公平三公平”原则,即:
外部公平性(竞原则,即:
外部公平性(竞原则,即:
外部公平性(竞原则,即:
外部公平性(竞争性)、内部公平性与个体公平性争性)、内部公平性与个体公平性争性)、内部公平性与个体公平性争性)、内部公平性与个体公平性nn按照价值分配原则按照价值分配原则按照价值分配原则按照价值分配原则:
职位评价职位评价职位评价职位评价nn绩效工资遵循有利于调动员工积极性,有利于提高绩效工资遵循有利于调动员工积极性,有利于提高绩效工资遵循有利于调动员工积极性,有利于提高绩效工资遵循有利于调动员工积极性,有利于提高管理水平和经济效益的原则管理水平和经济效益的原则管理水平和经济效益的原则管理水平和经济效益的原则:
KPIKPI考核考核考核考核nn公司的薪酬定位:
薪酬水平处于行业中等偏上水平公司的薪酬定位:
薪酬水平处于行业中等偏上水平公司的薪酬定位:
薪酬水平处于行业中等偏上水平公司的薪酬定位:
薪酬水平处于行业中等偏上水平(高于市场中等水平(高于市场中等水平(高于市场中等水平(高于市场中等水平5%5%)CASE:
某企业现有薪酬与市场的差距分析某企业现有薪酬与市场的差距分析岗位本公司A公司B公司C公司D公司固定部分含奖金总收入完成基准指标收入含浮动一般总收入固定部分含浮动一般总收入厂长11.312.51015大厂:
20左右20左右55.520左右1530经理级6.695891510124.55.51216815车间主任34.33.154.75343.34.3453.6左右3.54科长(工段长)2.043.362.23.752.532.73.23左右2.532.52.7技术人员1.53.71.641.821.92.12左右1.821.92.2一般员工11.681.11.850.841.0211.41.61.71.31.81.71.9pp如何拉近与市场薪酬的差距:
如何拉近与市场薪酬的差距:
如何拉近与市场薪酬的差距:
如何拉近与市场薪酬的差距:
分步调整,逐步到位分步调整,逐步到位分步调整,逐步到位分步调整,逐步到位根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值选定基准区间,并按高于市场平均值选定基准区间,并按高于市场平均值5%5%设计各职级设计各职级中位值中位值按照一定的调薪原则进行薪酬调整按照一定的调薪原则进行薪酬调整三、薪酬类别与薪酬结构设计三、薪酬类别与薪酬结构设计nn薪酬类别分为多种薪酬类别分为多种薪酬类别薪酬类别薪酬类别薪酬类别适用对象适用对象适用对象适用对象收入结构收入结构收入结构收入结构年薪制年薪制各厂厂长及经各厂厂长及经理理基本年薪基本年薪+绩效年薪绩效年薪(含含KPIKPI及奖金两及奖金两部分部分)+)+福利福利岗位绩效工岗位绩效工资制资制其他员工其他员工岗位工资岗位工资+绩效工资绩效工资+加班工资加班工资+奖金奖金+福利福利说说明明项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪制,项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪制,而咨询组从稳健角度考虑,建议而咨询组从稳健角度考虑,建议20052005年先在工厂厂长中年先在工厂厂长中试行年薪制试行年薪制员工工资结构要简单明了员工工资结构要简单明了四、职位评估与岗位工资标准设计四、职位评估与岗位工资标准设计职位评价确定职职位评价确定职位重要性排序位重要性排序拟定薪酬等级划拟定薪酬等级划分职位区间分职位区间根据薪酬定位确根据薪酬定位确定中位值定中位值通过级差、级幅等通过级差、级幅等参数设计等级结构参数设计等级结构确定每个员工套档确定每个员工套档的小指标并调薪的小指标并调薪试算三套方案并调试算三套方案并调整参数直至合理整参数直至合理职位评价职位评价nn采用采用采用采用要素要素要素要素计分计分计分计分与与与与替代性比较评价替代性比较评价替代性比较评价替代性比较评价相结合的方法相结合的方法相结合的方法相结合的方法nn设立评价小组:
工厂评价组与支持部门评价组,互有交叉设立评价小组:
工厂评价组与支持部门评价组,互有交叉设立评价小组:
工厂评价组与支持部门评价组,互有交叉设立评价小组:
工厂评价组与支持部门评价组,互有交叉nn采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法nn提供各岗位主要工作重点供评价人员参考提供各岗位主要工作重点供评价人员参考提供各岗位主要工作重点供评价人员参考提供各岗位主要工作重点供评价人员参考nn对于今后发生职责或岗位变化者,作微调即可对于今后发生职责或岗位变化者,作微调即可对于今后发生职责或岗位变化者,作微调即可对于今后发生职责或岗位变化者,作微调即可nn通过回归拟合来判定职位评价的合理性通过回归拟合来判定职位评价的合理性通过回归拟合来判定职位评价的合理性通过回归拟合来判定职位评价的合理性岗位评估方法排序法岗位评估方法点素计分法点数计分法操作程序点数计分法的要素选择点数计分法的要素选择要素要素知识技能知识技能工作影工作影响与工响与工作责任作责任工作难度工作难度工作独立工作独立性与监管性与监管责任责任沟通技沟通技能能工作环境工作环境子子要要素素知识要求知识要求技能要求技能要求/工作安工作安全性全性工作稳工作稳定性定性等等级级数数7777777799775544要素等级定义要素等级定义等等级工作影响与工作工作影响与工作责任任A影响极其有限:
主要影响极其有限:
主要对本本职位的直接工作位的直接工作领域域绩效效产生影响。
此外可生影响。
此外可对工作工作单元内或部元内或部门中与其直接相关中与其直接相关的的岗位活位活动施加施加间接、接、辅助性的影响。
很少需要承担本助性的影响。
很少需要承担本职工作之外的工作之外的责任。
任。
B对少数少数岗位或小的工作位或小的工作单元(如班元(如班组)的)的绩效施加重要影响:
除效施加重要影响:
除对本本职位工作成果位工作成果产生影响外,生影响外,还对紧密密相关的少数相关的少数岗位或小的工作位或小的工作单元(如班元(如班组)的工作成果)的工作成果产生重要影响。
可生重要影响。
可为工作工作单元以外的决策制定元以外的决策制定过程提供相关信息。
需要承担有限的程提供相关信息。
需要承担有限的连带责任。
任。
C对多个工作多个工作单元(如工段)整体的元(如工段)整体的绩效施加重要影响:
除效施加重要影响:
除对本本职位工作成果位工作成果产生影响外,生影响外,还对多个工作多个工作单元(如工段)的工作成果元(如工段)的工作成果产生影响。
可生影响。
可为工作工作单元以外的决策制定元以外的决策制定过程提供相关信息。
需要承担重要程提供相关信息。
需要承担重要的决策、控制的决策、控制连带责任。
任。
D在一个在一个经营单位(如糖厂)内的某位(如糖厂)内的某专业领域(如部域(如部门)形成重要的影响:
可以)形成重要的影响:
可以对一个一个经营单位(如糖厂)位(如糖厂)(如工厂)的一个(如工厂)的一个专业领域施加重要影响。
通域施加重要影响。
通过定期提供建定期提供建议而影响决策制定而影响决策制定过程。
很少或不具程。
很少或不具备资源源(财政或人员)调配权,但可进行分析并提供建议。
对本专业领域承担全部连带责任。
E对一个一个经营单位(如糖厂)或全公司一个位(如糖厂)或全公司一个专业领域的运作施加重大影响:
全面域的运作施加重大影响:
全面负责一个一个经营单位(如糖厂)位(如糖厂)或全公司某或全公司某专业领域的运作管理,可在既定域的运作管理,可在既定权限内限内审批批费用,或在用,或在权限范限范围内内调配配资源以提供服源以提供服务。
对本本经营单位(如糖厂)或全公司的某位(如糖厂)或全公司的某专业领域承担全面域承担全面责任。
任。
F对全公司影响非常重大且范全公司影响非常重大且范围广:
广:
积极参与制定可极参与制定可对多个部多个部门或或经营单位(如糖厂)位(如糖厂)产生重大影响的短期、生重大影响的短期、长期决策。
期决策。
负责调配具体行配具体行动计划中的大量划中的大量资源。
源。
对全公司的全公司的经营管理都承担不可推卸的重大管理都承担不可推卸的重大责任。
任。
G对全公司全公司产生决定性影响并承担主要生决定性影响并承担主要责任:
直接控制重要任:
直接控制重要资源。
可源。
可对实现公司目公司目标产生关生关键影响,影响,对全公全公司承担主要司承担主要责任。
任。
配比法配比法工厂管理层厂长生产经理机械车间正主任机械车间副主任电力车间主任制炼车间主任制炼车间副主任质量经理工程师中心正主任工程师中心副主任农务经理行政经理工厂管理层厂长00000000000生产经理0000000000机械车间正主任001010011机械车间副主任11111011电力车间主任1011011制炼车间主任010011制炼车间副主任11011质量经理0010工程师中心正主任011工程师中心副
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