薪酬管理与培训发展.ppt
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薪酬管理与培训发展.ppt
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薪酬管理与培训发展全景案例实战训练学员讲义培训目标n树立战略导向的薪酬设计理念n掌握薪酬设计主要内容n掌握职位评估方法进行职位评估n能运用薪酬设计方法进行薪酬设计n树立业绩导向的培训理念n掌握培训掌握培训管理的科学流程为企业增值,为员工增效n如何进行培训体系设计n如何设计n培训效果评估与转化主要内容薪酬管理三步曲第一部分:
建立第一部分:
建立战略导向的薪酬战略导向的薪酬体系体系第二部分第二部分:
薪酬体系薪酬体系结构结构第三部分:
第三部分:
薪酬体系设计薪酬体系设计培训发展三步曲第一部分:
建立第一部分:
建立业绩导向的培训业绩导向的培训体系体系第二部第二部分:
企分:
企业培训业培训体系结体系结构构第三部分:
第三部分:
企业培训企业培训体系设计体系设计薪酬管理三步曲第一部分:
建立战略导向的薪酬体系第二部分:
薪酬体系结构第三部分:
薪酬体系设计定义薪酬薪酬:
对人们付出之后给付的回报形式;梁山好汉的定义:
论功行赏,大秤分金;建国初期的定义:
穷最光荣,吃大锅饭;改革之初的定义:
多劳多得,按劳分配;发展至今的定义:
贡献越大,所得越多。
中国薪酬体系的发展与沿革第一阶段:
n平均分配,不患寡而患不均(大锅饭);第二阶段:
n多劳多得,按劳取酬(梁山好汉分配);第三阶段:
n贡献大的要多得;(目标与绩效管理)。
问题:
n如何评价企业成员贡献?
企业不同时期的价值取向开办期:
成长期:
成熟期:
转型期:
影响薪酬体系的关键因素决定企业薪酬政策的关键因素:
n企业目前的生存环境;n企业今后的竞争状态;n企业的行业排位趋势;n企业的发展规划需求;n企业的企业文化内涵;n企业的核心价值取向;n企业的战略目标定位。
关键词:
n企业战略目标决定薪酬政策!
案例:
著名企业战略导向的薪酬体系支持经营战略的薪酬体系战略事业响应人力资源需求配置薪酬体系创新增加生产复杂性和缩短生产生命周期产品领先转向批量生产定制和创新周期性采用敏捷性的、敢冒风险的,具创新力的热源成本削减聚焦于生产效率卓越运作寻求成本的有效解决方法以最少的人力做最多的事客户至上提高客户期望与客户建立亲密关系传递、交流解决客户问题的方法加速进入市场让客户高兴满意、超越客户期望第二部分:
薪酬体系结构薪酬制度改革目标n吸纳优秀的职业经理人队伍;n吸纳专业的市场及技术人才;n储备发展战略所需要的人才。
关键词:
n吸纳、维系和激励优秀员工是人力资源管理的战略性目标及任务!
薪酬薪酬策略策略与与目标目标内部内部的公的公平性平性外部外部的竞的竞争性争性薪酬薪酬文化文化管理管理程序程序如何实现薪酬管理的内部公平性。
如何实现薪酬管理的内部公平性。
竞争的区域、薪资曲线定位、时效竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构。
性、薪酬结构。
薪酬如何对待业绩突出者?
倡导什薪酬如何对待业绩突出者?
倡导什么样的薪酬文化。
么样的薪酬文化。
设计什么样的薪资模式?
规划、预设计什么样的薪资模式?
规划、预算、沟通、评价等程序。
算、沟通、评价等程序。
薪酬策略的内容薪酬要素的不同功能工资:
是保证“吃得饱的”;奖金:
是保证“干得好的”;福利:
是保证“跑不了的”。
可能的问题:
n吃得太饱、干得不好、一走就了!
薪酬设计的基本原则薪酬设计的基本原则公平性公平性外部公平性外部公平性内部公平性内部公平性个体公平性个体公平性经济性经济性合法性合法性考虑公司支付能力,制定薪酬战略考虑公司支付能力,制定薪酬战略使薪酬在市场上与竞使薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性争对手相比具竞争性通过职位评价,确定通过职位评价,确定各职位相对薪酬水平各职位相对薪酬水平考虑个体年资等因素考虑个体年资等因素符合国家的有关劳动人事政策法规符合国家的有关劳动人事政策法规报酬的构成报酬的构成报酬报酬外部的外部的直接薪酬直接薪酬间接报酬间接报酬非经济性报酬非经济性报酬基基本本工工资资绩绩效效工工资资利利润润分分红红股股票票认认购购权权加加班班费费和和假假期期津津贴贴保保险险非非工工作作日日工工资资满满意意的的办办公公设设备备指指定定的的停停车车位位满满意意的的工工作作分分工工配配有有秘秘书书服服务务和和额额外外津津贴贴内部的内部的参参与与决决策策更更大大的的工工作作自自由由和和权权限限更更多多的的责责任任更更有有趣趣的的工工作作个个人人成成长长的的机机会会活活动动的的多多样样化化薪资构成n每个职位工资包含、例:
各类人员薪酬分配结构操作人员专业人员中层管理者高层领导者90%10%70%15%15%50%20%30%60%10%30%工资奖金股利第三部分:
薪酬体系设计案例:
某公司薪酬设计实例薪酬系统薪酬系统结构的设计结构的设计n整个企业一个类型n不同的职能部门制定n职能化的体系工资级n职位级别可以设置若干工资级别,用的较多是3到6级某公司的职级工资表职位级别工资级别工资(元)1211001300123140016001700123419002000220023001234250028003000350012343700400043004600123456490053005500580061006400工资级别中的幅度工资级别间的递增幅度练习n用上边的公式计算一下,你的企业各个职位级别内及工资级别间的幅度是多少?
你认为是否能起到很好的激励员工的作用?
如何制定具体职位的工资标准n企业人力资源战略和工资水平的市场定位n制定人力资源的薪资战略制定人力资源的薪资战略n定期进行薪资调查定期进行薪资调查n具体职位的工资标准具体职位的工资标准案例:
确定薪酬战略某制造企业:
企业战略决定了公司行业排位前3名;去年该企业人工成本占总成本的10%;去年同业平均人工成本占总成本7.7%。
薪酬总策略:
该企业确定本年度人工成本必须控制在总成本的8%以下。
薪酬调查的作用和目的什么是薪酬调查:
n获取相关企业的薪酬水平及相关信息;n调查结果是企业制定薪酬政策的依据。
薪酬的内、外部均衡:
n内部均衡:
n外部均衡:
薪酬调查流程
(1)1、明确调查目的:
n企业整体薪酬水平的调整;n企业整体薪酬政策的调整;n具体岗位薪酬水平的调整。
2、确定调查范围:
n需要对哪些企业进行调查?
n需要对哪些岗位进行调查?
n需要调查该岗位哪些内容?
n薪酬市场调查的起止时间。
薪酬调查流程
(2)3、选择调查方式:
n同行企业间的相互调查;n通过行业协会进行调查;n委托专业机构进行调查;n设计调查表和问题提纲。
4、分析调查数据:
n将不同内容的信息分类;n识别是否有错误的信息;n形成最终的调查结果表。
市场调查:
薪酬曲线市场调查:
薪酬曲线薪酬杠杆的使用高于外部平均水平:
n产生激励和稳定作用,吸引优秀人才;n但薪酬水平过高,则会加大企业成本。
低于外部平均水平:
n成本降低,但可能会增加员工流失率。
n企业急需大量人才,可调高薪酬水平;n高知名度企业可将薪酬调至与外部水平持平或略低。
确定职位的工资标准n确认职位等级n制定工资标准职位评估排列法1、成立职位评估小组;2、对所有职位两两对比;3、对价值相对较高的职位计“1”分,另一个职位计“0”分。
4、所有职位两两对比完后,将每个职位的分数进行汇总;5、总分最高的职位职位价值最高,依次排序,评估出所有职位的价值。
成对排列法工作ABCD分类A1113最高B0000最低C0101第三D0112第二知识知识经验经验工作范围工作范围决策责任决策责任失误后果失误后果内部联系内部联系外部联系外部联系督导职责督导职责督导人数督导人数研究分析研究分析因素分析法:
因素分析法:
u基于职位或职位族评估基于职位或职位族评估u因素权重已经被确定因素权重已经被确定u每个因素权重都不同每个因素权重都不同u基于计算机平台操作基于计算机平台操作职位评估因素分析法职位评估因素分析法职位评估因素分析法职位评估因素分析法产出产出决策责任决策责任失误后果失误后果投入投入知识知识工作经工作经验验过程管理过程管理工作活动范围工作活动范围业务联系业务联系-内部内部-外部外部督导督导-人数人数-复杂度复杂度研究与分析研究与分析因素分析法与职级的关系功能职等高层管理部门媒体服务部网络工程部产品开发部市场销售部客户服务部人事及行政部财务部管理信息技术部内部层级15总经理中高层管理人员14副总经理1312网络及工程经理人事及行政经理财务经理11产品开发经理基层管理人员10媒体服务经理9系统工程师网络工程师项目主管市场主管销售主管8市场助理信息技术主管专业人员或主管7人事主管6业务发展代表项目助理销售代表行政主管5技术员人理助理信息技术支持4客户服务代表一般员工3秘书驾驶员出纳2前台接待1职位评价方法:
计点法第一阶段:
建立等级结构1.选择一组影响岗位的因素,划分岗位等级使用的标准2.确定各影响因素的定义3.确定各影响因素的等级4.确定各影响因素的总点数5.确定各因素的配点6.划分工作等级生产、维修、仓库、销售、服务人员职位评分表权重要素级别123452501.知识14284256702.经验224466881103.才智、创造力1428425670754.体力10203040505.注意力集中度5101520251006.对各种仪器设备所负责任5101520257.对材料或产品所负责任5101520258.对他人安全所负责任5101520259.对他人工作的责任5101520257510.工作条件优劣程度51015202511.危险性1020304050生产、维修、仓库、销售、服务人员工资等级表职位分值工资等级职位分值工资等级139及以下1A272-2937140-1611294-3158162-1832316-3379184-2053338-35910206-2274338-35910228-2495360-38111250-2716381以上12第二阶段:
评价阶段n职位分析,填写职位说明书n报酬转换每点工资率=用于岗位工资总额/所有岗位点数之和岗位工资标准=岗位评价标准*每点工资率问题:
谁来决定薪酬?
问题:
谁来决定薪酬?
谁决定薪酬?
谁决定薪酬?
总经理总经理总经理总经理董事长董事长董事长董事长外部专家外部专家外部专家外部专家人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部员工自己员工自己员工自己员工自己财务经理财务经理财务经理财务经理薪资回归分析与福利外部对比薪资回归分析与福利外部对比高层沟通高层沟通薪资数据调查薪资数据调查福利问卷调查福利问卷调查薪资数据回归分析薪资数据回归分析福利调查问卷福利调查问卷薪资数据统计表薪资数据统计表市场数据对比市场数据对比薪资定位薪资定位薪酬策略设计薪酬策略设计福利对比与定位福利对比与定位人力资源管制度人力资源管制度资料收集资料收集企业发展战略企业发展战略X公司薪资市场定位公司薪资市场定位(中位值)中位值)00123456789101112131415RMB高高RMB低低案例案例20032003年(第一次)薪资架构调整年(第一次)薪资架构调整005510101515202020042004年(第二次)薪资架构调整年(第二次)薪资架构调整005510101515202020052005年(第三次)薪资架构调整年(第三次)薪资架构调整0055101015152020薪资计划平衡要点:
薪资计划平衡要点:
11、薪资总额的预算控制、薪资总额的预算控制22、薪资架构的调整、薪资架构的调整案例案例X公司薪资架构调整计划公司薪资架构调整计划(中位值)(中位值)回归分析的前提条件前提条件:
n必须建立在薪酬调查的基础上;n必须建立在有数据库的基础上。
如果不具备条件:
n企业只能建立内部的薪酬曲线;n再逐步建立和健全薪酬数据库。
薪资的可调幅度金额金额024681012141357911131516职等职等确定薪酬结构:
基本过程确定薪酬结构:
基本过程薪酬战略薪酬战略工资曲线工资曲线工资等级工资等级工资幅度工资幅度薪幅重叠薪幅重叠确定薪酬:
示例确定薪酬:
示例确定薪酬:
示例确定薪酬:
示例市场定位确定市场定位确定根据市场趋势根据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工能力、经验员工能力、经验和年资等确定和年资等确定RMBRMB11级级2
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- 薪酬 管理 培训 发展
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