经典实用有价值的企业管理培训课件：团队合作与建设(奥克斯)PPT.ppt

经典实用有价值的企业管理培训课件：团队合作与建设(奥克斯)PPT.ppt

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第0页打造高绩效团队打造高绩效团队分享人：

陆华龙分享人：

陆华龙2011年08月奥克斯第1页目录n第一单元团队的概述n第二单元团队领导力修炼n第三单元团队角色认知n第四单元团队管理技能n第五单元团队执行力第2页我们一起来深思：

为什么我们经常说：

一个中国人是一条龙，一群中国人就是一窝虫？

为什么我们每个人的智商都超过120，但是我们走到一起的智商却不足80？

三个臭皮匠顶一个诸葛亮，那么三个诸葛亮又顶一个什么呢？

为什么在企业中反复强调团队精神、团队协作？

为什么要创建团队，怎样才能创建高绩效的团队？

第3页团队的概述团队的概述一一第4页什么是团队由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标！

第5页团队为什么这么重要？

团队为什么这么重要？

“他他们们看看起起来来不不像像军军人人，他他们们的的举举止止也也不不像像军军人人。

何何必必期期待待他他们们打打仗仗像像军军人人呢呢？

”-巴巴顿顿将将军军第6页团队团队=TEAMTEAMT（target）=团队目标具备共同愿景，并能够根据变化不断形成共识目标E（espritdecorps）=团队关系成员之间彼此互补分工协作A（ability）=团队能力具备专业核心能力及管理能力M（method）=团队方法具备合理的作业流程及系统架构第7页团队的类型团队的类型监督型领导监督型领导团队型领导团队型领导参与型领导参与型领导第8页团队常见的失败原因目的和目标不明确目标无法测量界限和责任不明确成员不合适，缺乏所需的关键知识/技能缺乏对成员进行协作和解决问题的培训领导作风和行为不恰当团队不愿承担责任奖赏/认可更偏重于个人职能性阻力和权术抑制个人主义和个人的创造性第9页高绩效团队的特征清晰的目标相关的技能一致的承诺相互的信任良好的沟通谈判技能内部支持恰当的领导外部支持高效的团队第10页高效团队的特征清晰的目标高效的团队对于主要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。

而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。

在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。

第11页高效团队的特征相关的技能高效的团队是有一群有能力的成员组成的。

他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。

后者尤为重要，但却常常被人们忽视。

有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员往往兼而有之。

第12页高效团队的特征一致的承诺高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。

这种忠诚和奉献称为一致的承诺。

对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。

因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。

第13页高效团队的特征相互的信任成员间相互信任是有效团队的显著特征，就是说，每个成员对其他人的行为和能力都深信不疑。

我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这东西是相当脆弱，需要花大量的时间去培养和又很容易被破坏。

而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。

所以，维持群体内的相互信任，需要引起管理层足够的重视。

组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内部氛围很有影响。

如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。

第14页高效团队的特征良好的沟通这是高效团队一个必不可少的特点。

群体成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。

此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。

高效团队中的成员能迅速准确了解他人的想法和情感。

第15页高效团队的特征谈判技能以个体为基础设计工作时，员工的角色由正式的文件设定。

对于高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整。

这就需要成员有充分的谈判技能。

由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。

第16页高效团队的特征恰当的领导有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。

他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。

优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。

很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处。

但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。

第17页高效团队的特征内部和外部的支持从内部条件来看，团队应该有一个合理的基础结构，包括：

适当的培训，易于理解的用以评估员工绩效的测量系统，起支持作用的人力资源系统。

从外部条件看，管理层应该给团队提供完成工作所必需的各种资源。

第18页团队领导如何建立信任解释有关决策和政策使他们知晓；能够及时提供反馈支持下属对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议尊重下属真正授权给团队成员认真倾听他们的想法公正无偏在绩效评估时能做到客观、公正，应予以表扬尽量表扬恪守信用处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现展示能力通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业道德，培养下属对自己的钦佩与尊敬第19页团队领导力修炼团队领导力修炼二二第20页Tom的烦恼认识Tom的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好象生活没有任何烦恼似的。

同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。

吕力最近发现Tom变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。

身为他的至交好友，吕力找上Tom，想了解为何如此？

Tom刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开口：

上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感到光荣。

但没想到这才是恶梦的开始。

平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离；以前老总很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏来的多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在，现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒、新来的小源会不会操作机具、年轻气盛的小王会不会又和别人闹意见、小丽昨天和男朋友吵架，今天情绪又不好等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。

就算下了班回家，脑子里还是充满这些事，唉！

你说我还能笑得出来吗？

我该怎么办呢？

第21页请思考TomTom最大的问题在哪里？

最大的问题在哪里？

TomTom应该怎么办？

应该怎么办？

第22页领导是促使其部署充满信心，满怀热情来完成他们任务的艺术；（Koontz）领导就是在某种情况下，经意义交流的过程所实行的一种为了达成某目标的影响力；（R.Tannenbaum）领导是影响人们自动为达群体目标而努力的一种行为（G.R.Terry）领导是在某种情况下，影响个人或群体达成目标行动的过程（W.Scott）关于领导的定义关于领导的定义第23页领导者五大行为领导者五大行为第24页领导力领导力领导力：

领导力：

通通过过释释放放别别人人的的能能量量和和潜潜能能，从从而而达达成成卓卓越越的的影影响力。

响力。

11、建立意愿、建立意愿22、深度沟通、深度沟通33、团队激励、团队激励44、辅导员工、辅导员工领领导导力力关关系系到到发发展展的的方方向向。

如如果果你你和和你你的的员员工工不不知知道道要要去哪里，那么你的领导力就有问题。

去哪里，那么你的领导力就有问题。

第25页四块糖的故事影响力影响力第26页建立真正有用的愿景建立真正有用的愿景愿景为日常决策提供方针指导，便于员工瞄准正确的目标，在一起工作时不会产生误解；令人信服的愿景的三个主要要素：

1、有意义的目标你从事的商业是什么？

2、未来的蓝图如果你成功了，你的未来看起来是什么样子？

3、清晰的价值观在日常的工作中，是什么指导你的行为和决策？

案例：

第27页将领导的观念转化为下属的行动将领导的观念转化为下属的行动第28页团队发展各个阶段团队发展各个阶段组合期组合期摸索期摸索期共识期共识期发挥期（绩效）发挥期（绩效）时间时间工作绩效和团队精神工作绩效和团队精神高高低低团队发展各个阶段的功能水平示意图团队发展各个阶段的功能水平示意图团队精神团队精神工作绩效工作绩效第29页每个阶段团队成员的感受每个阶段团队成员的感受热情热情沮丧沮丧组合期组合期摸索期摸索期发挥期发挥期共识期共识期有希望有希望焦虑焦虑第30页团队的建立过程建立成员讨论目标，判别团队该如何行动，人员组合是否合适，何时完成任务等。

每个人开始选定自认为对个人和团队都合适的角色个体成员转变成团队成员，人员开始互相认识团队成员总体上有积极的愿望，急于开始工作团队要建立起自身形象，试图对要完成的工作明确划分并制定计划由于个人对工作本身和他们相互关系的高度焦虑，几乎没有实质性的工作开展团队成员不了解自己的职责和其他人的角色情绪特点是激动、希望、怀疑、焦急、犹豫。

人们有很多疑问：

我们的目的是什么？

团队中的其他人是谁？

能否与他们合得来？

自己在项目中的角色是否与自己性格和职业特点一致？

第31页团队的建立过程在团队建立阶段的工作重点团队负责人选择成员，考虑成员的在知识和能力上的互补性在团队中愿意承担的角色采用控制型的领导方式团队领导向成员清楚地说明团队目标，避免成员乱猜宣布工作的质量标准、预算和进度计划宣布基本的规章制度和工作规范，如沟通渠道、审批及文件记录等，内容要简单清晰向成员强调互相支持的工作关系第32页团队的建立过程动荡团队成员们开始运用技能着手执行分配到的任务。

开始缓慢工作。

现实不像当初的设想那样，比如，任务比预计的更紧张或困难，成本或进度计划的限制可能比预计的更紧张。

成员们会不满意团队负责人的命令。

冲突产生、气氛紧张、士气低落。

成员们抵制形成一个团队，要表达自己的个性。

成员有挫折、愤怒、对立情绪每个成员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更多疑问第33页团队的建立过程在动荡阶段的工作重点团队负责人对每个人的职责作进一步明确让团队参与决策允许成员表达他们关注的问题致力于解决矛盾和分歧，不要希望通过压制使他们消失。

如果得不到解决，它们会不断聚集，使团队总在振荡之中第34页团队的建立过程规范团队成员之间、成员与团队负责人之间的关系已确立绝大部分个人矛盾得到解决个人期望与现实情形相统一，包括要做的工作、可用的资源、限制条件、其他成员，人们的不满情绪减少团队的规章制度得以改进和规范化成员之间开始相互信任，大量交流信息、观点和感情，合作意识增强，互相交流看法，建立了忠诚和友谊工作进展加快，效率提高第35页团队的建立过程在规范阶段的工作重点团队负责人可以减少指导性的工作，给予更多的支持工作对团队取得的成绩予以表扬对于短期目标和日常事务可以授权成员直接进行。

授权时要注意控制不能一次放得太多。

否则收回权力就有困难，还会影响士气骨干成员可以参与决策过程第36页团队的建立过程表现团队积极工作，急于实现目标，工作绩效很高，团队有集体荣誉感，信息十足团队能开放、坦诚、及时地沟通团队成员相互依赖，经常合作，并在自己的任务外帮助别人团队成员获得满足感和自豪感，意识到正在职业方向上发展第37页团队的建立过程在表现阶段的工作重点团队负责人授权给成员，帮助团队执行项目计划对团队成员的工作进程和成绩给予表扬关注预算、进度。

如果进度落后于计划，就制定修正的行动计划培养项目成员，使他们获得职业上的发展纵观全局，保持危机意识和成长意识。

第38页团队