组织行为学13-14(权力与政治).ppt

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组织行为学组织行为学第第1313章章权力与政治权力与政治u真挚是成功的钥匙。

如果你能够伪装出来，你就真挚是成功的钥匙。

如果你能够伪装出来，你就真挚是成功的钥匙。

如果你能够伪装出来，你就真挚是成功的钥匙。

如果你能够伪装出来，你就已经做到了。

已经做到了。

已经做到了。

已经做到了。

GG马克斯马克斯马克斯马克斯u在福特干了在福特干了在福特干了在福特干了3333年的首席执行官纳瑟被股东赶了出年的首席执行官纳瑟被股东赶了出年的首席执行官纳瑟被股东赶了出年的首席执行官纳瑟被股东赶了出来。

来。

来。

来。

u美林证券侵犯老板权威的两位高管被清除出局。

美林证券侵犯老板权威的两位高管被清除出局。

美林证券侵犯老板权威的两位高管被清除出局。

美林证券侵犯老板权威的两位高管被清除出局。

权力（权力（power）的定义）的定义权力指个体权力指个体A对于个体对于个体B的行为发生影响的能力。

的行为发生影响的能力。

权力是潜在的，可以存在但不被使用权力是潜在的，可以存在但不被使用权力是依赖性（权力是依赖性（dependency）的函数。

）的函数。

领导与权力的对比领导与权力的对比1.目标的相容性（权力关系双方不要求目标一致；目标的相容性（权力关系双方不要求目标一致；领导则要求目标一致）领导则要求目标一致）2.影响的方向（领导侧重自上而下对下属施加影影响的方向（领导侧重自上而下对下属施加影响；权力则不然）响；权力则不然）3.研究者的偏好（关于领导的研究强调领导方式；研究者的偏好（关于领导的研究强调领导方式；关于权力的研究倾向于包括更宽泛的领域）关于权力的研究倾向于包括更宽泛的领域）权力的基础权力的基础n正式权力正式权力强制性权力强制性权力奖赏性权力奖赏性权力法定性权力法定性权力信息性权力信息性权力n个人权力个人权力专家性权力专家性权力参照性权力参照性权力魅力性权力魅力性权力依赖性：

权力的关键依赖性：

权力的关键p依赖性的一般假说依赖性的一般假说B对对A的依赖程度越高，则的依赖程度越高，则A对对B拥有的权力就拥有的权力就越大。

越大。

依赖与其他可替代性的供应资源成反比关系。

依赖与其他可替代性的供应资源成反比关系。

p依赖性的产生依赖性的产生重要性重要性稀缺性稀缺性不可替代性不可替代性表表13-0权术的使用：

按使用频率排序权术的使用：

按使用频率排序管理者影响自己的上管理者影响自己的上级时级时管理者影响自己的管理者影响自己的下属时下属时高常用高常用低常用低常用合理化合理化合理化合理化结盟结盟硬性指示硬性指示友情友情友情友情谈判谈判结盟结盟硬性指示硬性指示谈判谈判高层权威高层权威高层权威高层权威规范的约束力规范的约束力表表表表13-113-1影响方向和权术选择影响方向和权术选择影响方向和权术选择影响方向和权术选择向上影响向上影响向上影响向上影响向下影响向下影响向下影响向下影响水平影响水平影响水平影响水平影响理性说服理性说服理性说服理性说服理性说服理性说服理性说服理性说服理性说服理性说服理性说服理性说服鼓舞式诉求鼓舞式诉求鼓舞式诉求鼓舞式诉求商议商议商议商议施压施压施压施压逢迎逢迎逢迎逢迎商议商议商议商议交换交换交换交换逢迎逢迎逢迎逢迎合法性合法性合法性合法性交换交换交换交换个人式诉求个人式诉求个人式诉求个人式诉求合法性合法性合法性合法性联盟联盟联盟联盟p影响权术选择的五项权变因素影响权术选择的五项权变因素管理者的相对权力管理者的相对权力管理者试图影响他人的目的管理者试图影响他人的目的管理者预期到被影响者愿意服从自己的管理者预期到被影响者愿意服从自己的可能性可能性组织文化组织文化跨文化差异跨文化差异群体中的权力：

结盟群体中的权力：

结盟结盟：

针对某一事件而建立一个非正式的群体联系，以获得结盟：

针对某一事件而建立一个非正式的群体联系，以获得积极的效果。

积极的效果。

成功的结盟包括的往往是流动的组织成员。

成功的结盟包括的往往是流动的组织成员。

性骚扰：

工作场所的不平等权力性骚扰：

工作场所的不平等权力性骚扰被界定为任何个体不想做的带有性实质的活动，但这性骚扰被界定为任何个体不想做的带有性实质的活动，但这些活动会影响到个体的雇用情况。

些活动会影响到个体的雇用情况。

性骚扰行为方式多样，发生频繁。

性骚扰行为方式多样，发生频繁。

性骚扰既错误，又违法。

性骚扰既错误，又违法。

政治活动：

行动中的权力政治活动：

行动中的权力n组织中的政治行为：

一些在组织正式角组织中的政治行为：

一些在组织正式角色中并不要求的活动，但他们影响到或色中并不要求的活动，但他们影响到或可能影响到组织内部的利益分配。

可能影响到组织内部的利益分配。

政治行为面面观。

政治行为面面观。

正当政治行为与不当政治行为。

正当政治行为与不当政治行为。

n政治活动的现实政治活动的现实组织由具有不同价值观、目标和兴趣的组织由具有不同价值观、目标和兴趣的个体和群体组成，这就形成了对于资源个体和群体组成，这就形成了对于资源的潜在冲突。

的潜在冲突。

表表13-2人们眼中的政治行为人们眼中的政治行为“政治行为政治行为”标签标签“有效的管理有效的管理”标签标签1.责备他人责备他人富有责任感富有责任感2.套近乎套近乎建立工作关系建立工作关系3.溜须拍马溜须拍马表现忠诚表现忠诚4.推卸责任推卸责任授权授权5.不露马脚不露马脚为决策寻找充分证据为决策寻找充分证据6.制造冲突制造冲突鼓励变革和革新鼓励变革和革新7.拉帮结派拉帮结派促进团队工作促进团队工作8.泄露机密泄露机密提高效率提高效率9.早有预谋早有预谋提早计划安排提早计划安排10.出风头出风头有才干、有魄力有才干、有魄力11.有野心有野心事业心强事业心强12.投机投机精明敏锐精明敏锐13.奸诈狡猾奸诈狡猾老练稳健老练稳健14.妄自尊大妄自尊大十分自信十分自信15.完美主义者完美主义者心细周到心细周到n引发政治行为的因素引发政治行为的因素个体因素：

个体因素：

高自我监控高自我监控内控型内控型高马基亚维里主义高马基亚维里主义对组织的投资对组织的投资感到的其他工作机会感到的其他工作机会对成功的期望对成功的期望组织因素：

资源的重新分配晋升机会缺乏信任角色模糊绩效评估体系不明确零和的报酬分配体系民主化决策高度的绩效压力自私自利的高层管理者低高政治行为政治行为有益的结果报酬避免惩罚组织政治知觉工作满意度降低焦虑增加离职增加绩效降低图13-2员工对组织中政治活动的反应n印象管理印象管理定义：

试图控制他人对自己形成的印象的过程。

定义：

试图控制他人对自己形成的印象的过程。

印象管理并不意味着人们所传递的印象必定是印象管理并不意味着人们所传递的印象必定是虚假的（尽管它们有时如此）。

虚假的（尽管它们有时如此）。

印象管理技术：

从众；借口；道歉；自我推销；印象管理技术：

从众；借口；道歉；自我推销；吹捧；施惠；拉关系。

（表吹捧；施惠；拉关系。

（表13-4）印象管理在求职中广泛应用。

印象管理在求职中广泛应用。

n政治行为的道德问题政治行为的道德问题效用？

伤害？

原则（决策标准）？

效用？

伤害？

原则（决策标准）？

三个道德决策指标：

非功利性、权利和公正。

三个道德决策指标：

非功利性、权利和公正。

n阅读：

阅读：

权力使人腐化？

（权力使人腐化？

（P：

355-357）中国的权术（中国的权术（P：

362）“权力滋生轻视权力滋生轻视”（P：

369）表表13-3防卫行为（防卫行为（P：

371）道德抉择：

借口（道德抉择：

借口（P：

374）观点碰撞：

印象管理不道德吗？

（观点碰撞：

印象管理不道德吗？

（P：

377）n复习题（复习题（6，7）n道德困境：

模仿他人有效吗？

有道德吗？

道德困境：

模仿他人有效吗？

有道德吗？

n案例分析案例分析1：

成功的着装（：

成功的着装（P：

379）n案例分析案例分析2：

说服（：

说服（P：

379-380）你知不知道并不重要，重要的是你你知不知道并不重要，重要的是你知道谁会知道。

知道谁会知道。

组织行为学组织行为学第第1414章章冲突与谈判冲突与谈判u我不愿意我的周围有任何我不愿意我的周围有任何我不愿意我的周围有任何我不愿意我的周围有任何“惟命是从惟命是从惟命是从惟命是从”的人，我要的人，我要的人，我要的人，我要每个人都跟我讲实话，即使这意味着他为此而丢掉工每个人都跟我讲实话，即使这意味着他为此而丢掉工每个人都跟我讲实话，即使这意味着他为此而丢掉工每个人都跟我讲实话，即使这意味着他为此而丢掉工作。

作。

作。

作。

SS高德温高德温高德温高德温冲突的定义：

冲突的定义：

冲突是一种过程，当一方冲突是一种过程，当一方感觉到感觉到另一方对自己关另一方对自己关心的事情产生心的事情产生不利影响或将要产生不利影响不利影响或将要产生不利影响时，时，这种过程就开始了。

这种过程就开始了。

冲突观念的变迁：

冲突观念的变迁：

传统观点：

传统观点：

冲突是有害的、应该避免的。

冲突是有害的、应该避免的。

人际关系观点：

人际关系观点：

冲突是与生俱来的，有时还会对冲突是与生俱来的，有时还会对群体的工作绩效有益。

群体的工作绩效有益。

相互作用观点：

相互作用观点：

管理者要维持一种冲突的最低水管理者要维持一种冲突的最低水平，可以使群体保持旺盛的生命力、善于自我平，可以使群体保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。

批评和不断推陈出新。

n功能正常的冲突：

支持群体的目标、并能提高功能正常的冲突：

支持群体的目标、并能提高群体工作绩效的冲突。

群体工作绩效的冲突。

n功能失调的冲突：

阻碍群体工作绩效的冲突。

功能失调的冲突：

阻碍群体工作绩效的冲突。

n任务冲突：

与工作内容和目标有关的冲突。

任务冲突：

与工作内容和目标有关的冲突。

n关系冲突：

着重于人际间关系的冲突关系冲突：

着重于人际间关系的冲突n过程冲突：

指向工作如何完成。

过程冲突：

指向工作如何完成。

图图14-1冲突过程冲突过程阶段阶段1潜在的对潜在的对立或失调立或失调阶段阶段2认知和认知和人格化人格化阶段阶段3行为意象行为意象阶段阶段4行为行为阶段阶段5结果结果前提条件前提条件l沟通沟通l结构结构l个人变量个人变量认识水平认识水平上的冲突上的冲突情感水平情感水平上的冲突上的冲突冲突处理冲突处理的行为意的行为意象象l竞争竞争l协作协作l折衷折衷l回避回避l迁就迁就公开的冲突公开的冲突l冲突各方冲突各方的行为的行为l对方的反对方的反应应提高群提高群体绩效体绩效降低群降低群体绩效体绩效图图14-2冲突处理的行为意象维度冲突处理的行为意象维度自自我我肯肯定定性性合作性合作性UncooperativeCooperative肯肯定定不不肯肯定定竞争竞争回避回避协作协作迁就迁就折衷折衷图图14-3冲突强度的连续体冲突强度的连续体彻底的冲突彻底的冲突无冲突无冲突公开有损对方公开有损对方挑衅性的身体攻击挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒威胁和最后通牒武断的言语攻击武断的言语攻击公开的质问和怀疑公开的质问和怀疑轻度的意见分歧或误解轻度的意见分歧或误解p冲突管理技术（表冲突管理技术（表14-1）解决冲突的技术解决冲突的技术问题解决；提出一个更高目标；资源拓宽；回避；问题解决；提出一个更高目标；资源拓宽；回避；缓和；折衷；权威命令；改变个人因素；改变结缓和；折衷；权威命令；改变个人因素；改变结构因素构因素激发冲突的技术激发冲突的技术运用沟通运用沟通引进外人引进外人重新建构组织重新建构组织任命一名吹毛求疵者任命一名吹毛求疵者谈判谈判双方或多方相互交换产品或服务，并试图对他双方或多方相互交换产品或服务，并试图对他们之间的交换比率达成协议的过程。

们之间的交换比率达成协议的过程。

表表14-2分配谈判与综合谈判分配谈判与综合谈判谈判特点谈判特点分配谈判分配谈判综合谈判综合谈判可以利用的资源可以利用的资源进行分配的资源数进行分配的资源数量固定量固定进行分配的资源数进行分配的资源数量可变量可变主要动力主要动力你赢，我输你赢，我输我赢，你赢我赢，你赢主要利益主要利益相互对立相互对立相互融合或相互一相互融合或相互一致致关系的焦点关系的焦点短时短时长时长时图图14-5谈判过程谈判过程p谈判中值得注意的问题谈判中值得注意的问题人格特质在谈判中的作用人格特质在谈判中的作用谈判中的性别差异谈判中的性别差异谈判中的文化差异谈判中