组织流程及管理使命.ppt

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组织行为及其管理的使命组织行为及其管理的使命组织行为管理的制度设计组织行为管理的制度设计是现代企业制度是现代企业制度理论与实践的基础理论与实践的基础一项调查：

一项调查：

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CEO关心的重要管理要素关心的重要管理要素调查时间调查时间调查时间调查时间：

1989年年调查对象：

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20个国家个国家1500名高级经理人名高级经理人其中其中870名名CEO调查主题调查主题调查主题调查主题：

2000年（下个世纪）那些管理要素年（下个世纪）那些管理要素对企业的对企业的CEO最重要最重要?

调查结果调查结果个人行为个人行为个人行为个人行为管理技能管理技能管理技能管理技能1.极强的想象能力极强的想象能力98%1.98%1.制定经营管理战略制定经营管理战略78%78%2.2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩91%2.91%2.人力资源管理人力资源管理53%53%3.3.经常与员工沟通经常与员工沟通89%3.89%3.市场营销与销售市场营销与销售48%48%4.4.管理人员的规划管理人员的规划85%4.85%4.财务管理财务管理24%24%5.5.重视道德重视道德85%5.85%5.谈判技巧谈判技巧24%24%6.6.经常与客户沟通经常与客户沟通78%6.78%6.国际经济与政治国际经济与政治19%19%7.7.辞退不称职员工辞退不称职员工71%7.71%7.科学与技术科学与技术15%15%8.8.奖励忠诚的员工奖励忠诚的员工44%8.44%8.利用传播媒介利用传播媒介13%13%9.9.保持重要的决策保持重要的决策21%9.21%9.生产管理生产管理9%9%10.10.重视传统重视传统13%13%10.10.计算机技术计算机技术7%7%探索核心竞争力探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素年推动竞争优势的主要因素:

1、与供应商和客户的联系、与供应商和客户的联系2、人力资源、人力资源3、核心竞争力、核心竞争力4、有弹性的组织结构、有弹性的组织结构5、高生产率、高生产率6、技术、技术7、新产品、新产品/服务服务8、低生产成本、低生产成本9、开放的新市场、开放的新市场10、采办与供应链管理、采办与供应链管理11、财务工程、财务工程组织行为管理制度设计的五要素组织行为管理制度设计的五要素战略是组织形成与发展的指引和方向。

战略是组织形成与发展的指引和方向。

组织是实施战略的载体；组织的产生是组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题。

为了解决效率问题。

人力资源是支持组织达成战略目标的条人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障件和资源保障制度设计解决了组织发展过程中的管理制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题提升问题文化整合是组织管理的最高层次文化整合是组织管理的最高层次组织行为管理制度设计的五要素组织行为管理制度设计的五要素战略战略？

战略的组成战略的组成企业战略企业战略怎样完成做什么才能实现未来的目标可以做什么和只能做什么战略实施战略规划战略分析GE战略思维战略思维战略分析：

高科技、服务与核心业务。

战略分析：

高科技、服务与核心业务。

战略规划：

四大战略战略规划：

四大战略全球化战略全球化战略以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业的高速成长的高速成长六个西格玛战略六个西格玛战略电子商务电子商务战略实施：

战略实施：

C会议（业绩质询体系）、人力资会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和提升体系源奖惩和提升体系企业战略的发展历史企业战略的发展历史19001910年：

规模年：

规模19101930年：

科学管理年：

科学管理19301940年：

人际关系管理年：

人际关系管理19401950年：

组织功能结构年：

组织功能结构19501960年：

战略规划年：

战略规划19601970年：

经济预测年：

经济预测19701980年：

市场战略与组织设计年：

市场战略与组织设计19801990年：

多元化阶段年：

多元化阶段战略业务单元（战略业务单元（SBU）：

）：

如事业部制如事业部制全面质量管理全面质量管理以客户为导向以客户为导向平衡记分（平衡记分（BS）：

）：

财务、客户、内部经营、财务、客户、内部经营、学习与成长学习与成长附加值（附加值（EVA）矩阵管理：

平衡收益与风险矩阵管理：

平衡收益与风险1990现在现在全球化全球化信息技术信息技术人力资源管理人力资源管理组织文化组织文化学习型组织学习型组织知识管理知识管理组织？

组织？

旧组织和新组织的初步认识旧组织和新组织的初步认识旧组织旧组织新组织新组织一、旧组织的主要特点一、旧组织的主要特点可预测性和可依赖性可预测性和可依赖性公平性公平性专业性专业性清楚的控制界线清楚的控制界线典型组织模型典型组织模型:

直线职能制直线职能制在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。

在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。

但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的不适应性将越来越明显。

不适应性将越来越明显。

二、新组织的主要特点二、新组织的主要特点以团队为基础以团队为基础与供应商和顾客有更密切的联系与供应商和顾客有更密切的联系更扁平，对变革的反应更加灵敏更扁平，对变革的反应更加灵敏在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。

的经济中能更有效地运作。

典型组织模型典型组织模型:

事业部制和矩阵制事业部制和矩阵制新组织五个基本特性新组织五个基本特性11、网络性、网络性认为组织的基础在于组织内部的个体和认为组织的基础在于组织内部的个体和群体之间，以及它们与组织环境的关键成群体之间，以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性。

在组织内部强调团分之间的相互依赖性。

在组织内部强调团队合作、信息共享；在组织和环境的关系队合作、信息共享；在组织和环境的关系上强调与主要利益相关者建立密切的联系。

上强调与主要利益相关者建立密切的联系。

必要性：

必要性：

信息技术的可使用性日益提高信息技术的可使用性日益提高对顾客需求的快速反应、创新需求的竞对顾客需求的快速反应、创新需求的竞争加剧争加剧尽可能有效率和有效果地利用外部资源尽可能有效率和有效果地利用外部资源环境的易变性环境的易变性22、扁平性、扁平性比旧组织更精干，具有更少的管理层次比旧组织更精干，具有更少的管理层次和更宽的管理幅度。

和更宽的管理幅度。

必要性：

必要性：

-组织需要更迅速和灵活地对市场和技术组织需要更迅速和灵活地对市场和技术方面的变革作出反应方面的变革作出反应-信息技术的变化消除了对中层管理层次的信息技术的变化消除了对中层管理层次的需要需要-组织面临着消减开支和提高生产率的强大组织面临着消减开支和提高生产率的强大压力压力33、灵活性、灵活性能够对雇员、顾客和其他利益相关者的能够对雇员、顾客和其他利益相关者的多种需求做出灵活、公正的反应。

多种需求做出灵活、公正的反应。

必要性：

必要性：

-日益激烈的竞争日益激烈的竞争-日益多样化的劳动力日益多样化的劳动力-日益复杂和不可预测的外部环境日益复杂和不可预测的外部环境44、多样性、多样性新组织需要调节多样的观点和方法、新组织需要调节多样的观点和方法、职业路径和诱引系统、界限中的人和政职业路径和诱引系统、界限中的人和政策，并对日益多样化的外部赞助者和利策，并对日益多样化的外部赞助者和利益相关者做应答。

益相关者做应答。

必要性：

必要性：

劳动力正日益多样化劳动力正日益多样化更加需要创造性和创新性的方法来解决问题更加需要创造性和创新性的方法来解决问题有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客具有多种需求和方法具有多种需求和方法55、全球性、全球性/国际性国际性越来越多的新组织的网络伸出了国界，越来越多的新组织的网络伸出了国界，新组织应该能够在日益全球性的经济新组织应该能够在日益全球性的经济中有效地运作。

中有效地运作。

必要性：

必要性：

国际性运输和通信的成本大大降低国际性运输和通信的成本大大降低先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益均衡化均衡化市场全球化市场全球化成本在不同国家存在差异性成本在不同国家存在差异性通过把网络建在最重要的市场或技术中心，通过把网络建在最重要的市场或技术中心，可以提升公司的竞争力可以提升公司的竞争力三、组织的旧模型和新模型的特征比较三、组织的旧模型和新模型的特征比较旧模型新模型个人职位是组织基本单位个人职位是组织基本单位团体是基本单位团体是基本单位与与环境的关系由越界者处理环境的关系由越界者处理与与环境结成紧密的网络环境结成紧密的网络信息纵向流动信息纵向流动信息横向和纵向流动信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）扁平（管理层次少）强调结构强调结构强调过程强调过程强调规则和标准程序强调规则和标准程序强调结果和产出强调结果和产出旧模型新模型固定工时和长工时固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见灵活的工作日，兼职很常见职业路径是向上的、线性的职业路径是向上的、线性的职业路径是灵活的、侧向的职业路径是灵活的、侧向的标准化的评价和奖励系统标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统对对行为强烈期望的单一强势文化行为强烈期望的单一强势文化观点和行为的多样化观点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织专门化和被聚焦的组织按照所在的国家来定义环境按照所在的国家来定义环境环境被看做是全球性的环境被看做是全球性的种族中心性种族中心性国际性国际性四、组织的挑战四、组织的挑战理解未来组织的构架理解未来组织的构架开发个人技能开发个人技能管理组织管理组织管理环境管理环境网络性网络性团队工作团队工作团队结构团队结构联盟、合作联盟、合作/竞争竞争扁平性扁平性谈判谈判诱因诱因/职业职业界限界限灵活性灵活性多项任务多项任务劳动力管理劳动力管理学习学习多样性多样性倾听倾听/移情移情冲突解决冲突解决利益相关者利益相关者国际性国际性跨跨文化沟通文化沟通跨跨边境整合边境整合地方反应性地方反应性人力资源？

人力资源？

什么是人力资源管理什么是人力资源管理?

企业有效利用人力资源实现组企业有效利用人力资源实现组织目标织目标的管理的管理过程。

其中包含实施人力资源管理的观念、技术和过程。

其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。

具体内容包括：

方法。

具体内容包括：

工作分析工作分析公平就业公平就业人力资源规划人力资源规划甄选面试甄选面试劳动合同劳动合同薪酬福利薪酬福利绩效考核绩效考核培训开发培训开发职业安全职业安全职业发展职业发展人员异动人员异动劳工关系劳工关系人力资源管理的系统平台人力资源管理的系统平台制度管理？

制度管理？

人力资源管理的制度体系人力资源管理的制度体系员工发展计划：

培训与开发、工作设计等。

员工发展计划：

培训与开发、工作设计等。

员工保障计划：

职业安全、职业保障等。

员工保障计划：

职业安全、职业保障等。

员工管理计划：

选聘、任用、绩效考核、人员流动等。

员工管理计划：

选聘、任用、绩效考核、人员流动等。

员工薪酬计划：

薪酬、福利、保险等。

员工薪酬计划：

薪酬、福利、保险等。

员工工作制度：

人员管理的规章、制度。

员工工作制度：

人员管理的规章、制度。

总经理总经理人事行政总监人事行政总监人事行政副总人事行政副总人人力力资资源源部部行行政政部部行行政政部部人人力力资资源源部部人力资源战略管理的思考模式人力资源战略管理的思考模式人力资源战略管理人力资源战略管理内外环境内外环境管理现实管理现实组织变革组织变革经营者团队经营者团队发展规模发展规模经营战略经营战略企业文化企业文化行业发展行业发展文化整合？

文化整合？

文化差异文化差异罗夫斯蒂德文化对比研究罗夫斯蒂德文化对比研究个人主义个人主义/集