企业绩效考核实施细则.docx
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企业绩效考核实施细则
企业绩效考核实施细则
绩效考核实施细则
一、本方案制定的依据及成功实施考核的前提
为指导和便利各部门及全体职员顺利地实施绩效考核按照《××集团有限公司绩效治理制度》(以下简称“绩效考核治理制度”)特制定本细则。
《绩效考核治理制度》是公司实施考核的差不多依据,因此实施绩效考核前各部门认真系统地学习、把握《绩效考核治理制度》是成功实施绩效考核的差不多前提。
二、绩效考核差不多知识
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际成效及其对企业的奉献或价值进行考核和评判。
业绩考评的目的是通过考核提升每个个体的效率,最终实现企业的目标。
进行业绩考评工作,需要做大量的有关工作。
第一,必须对绩效考核的涵义有一个全面、正确的认识;
第二,必须科学完整的设定考核指标;
第三,各部门都必须全面参与,进行组织实施。
绩效考核不仅仅是人事部门的责任,而是各部门的一项具体工作任务。
人事部门是具体组织职员绩效治理工作的常设机构,各部门则是实施绩效治理的执行人。
绩效考核是一种周期性检讨与评估职职员作表现的治理系统,是指主管或有关人员对职员的工作做系统的评判。
有效的绩效考核,不仅能确定每位职员对组织的奉献或不足,更能在整体上对人力资源的治理提供决定性的依据资料,从而能够改善组织的反馈机能,提升职员的工作绩效,更可鼓舞士气,也是作为公平合理地酬赏职员的依据。
按照绩效考核的差不多原理,对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直截了当上级”进行。
直截了当上级相对来讲最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力),也最有可能反映真实情形。
如此便明确了考评责任,同时使考评系统与组织指挥系统取得一致,更有利于加大经营组织的指挥机能。
三、考核的组织机构和职责
(一)组织构成
公司绩效治理体系的组织构成包括总经理办公会、人力资源部、经营治理部及各部门(项目部)负责人。
(二)总经理办公会
总经理办公会是总经理领导下的专门设机构,其组成包括公司总经理、副总经理、财务总监、总工程师、总经济师。
在讨论、决策考核有关事项时,总经理可指定人力资源部和经营治理部等有关部门负责人参加。
总经理办公会在绩效考核方面要紧承担以下职责:
1、绩效治理方案及有关制度制定、修订的审批;
2、议定公司的绩效治理体系重要原则咨询题;
3、决定公司的总体绩效目标,负责对考核制度的执行情形进行监督;
4、负责对考核期内被考核者考核指标及权重、考核目标调整的审批;
5、对部室(项目部负责人)月度工作总结汇报和年度述职报告进行评议;
6、职员考核等级比例的确定;
7、职员考核申诉的最终处理。
(三)人力资源部
人力资源部是具体组织执行职员绩效治理工作的常设机构,承担以下职责:
1、拟定职员绩效治理及有关制度,针对实施中的咨询题提出修改建议;
2、对考核各项工作进行组织、培训和指导;
3、对考核过程进行监督与检查;
4、汇总统计考核评分结果,提出考核等级比例建议;
5、和谐、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;
6、职员绩效考核指标库的治理和完善;
7、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;
8、为职员建立考核档案,作为薪酬分配、工资晋升、职务晋升、岗位调整、职员培训和荣誉评比等的依据。
(四)经营治理部
经营治理部是具体组织执行部门和项目部业绩考核工作的常设机构,要紧承担以下职责:
1、负责按照公司年度经营目标,组织制订部门(项目部)年度策略目标,全程参与部门(项目部)任务考核目标值的商定、变更和治理;
2、负责审查、备案部门(项目部)年度、月度打算;
3、收集与部门和项目部考核指标有关的资料信息,对部门和项目部考核指标进行得分运算,提出部门考核等级建议;
4、建立部门绩效考核档案,作为部门和项目部奖金兑现、经营目标调整、培训、奖励惩戒等的依据。
(五)各部室、项目部负责人
各部门负责人是绩效治理的执行人,承担以下职责:
1、负责关心本部门职员制定工作打算、KPI考核指标、工作目标及权重;
2、负责组织本部门的考核工作;
3、负责本部门考核指标实现的过程治理,关心和支持下属职员实现工作目标;
4、负责按照考核结果关心职员制定绩效改进打算。
四、考核内容
公司从工作业绩、工作态度和工作能力三个方面对职员进行绩效考核(考核内容因岗位职务的不同考核项目也有所不同)。
(一)工作业绩
工作业绩考核是对职员在考核期内履行职责情形或对工作结果的考核,是对职职员作奉献程度的衡量和评判,直截了当体现出职员在公司中的价值大小。
业绩考核分为任务绩效考核和周边绩效考核。
1、任务绩效。
适用于全体职员。
在任务绩效考核中具体包括关键业绩指标(即KPI指标)评判和工作目标(即GS指标)成效评判。
KPI指标和GS指标已在公司《任务绩效指标库》中列明。
工作目标指标(即GS指标)是指职员在考核期内应该完成的要紧工作及其成效;是对工作范畴内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作的任务完成情形的评判方法。
它是对关键业绩指标的有效补充。
任务绩效指标的设定步骤是:
(1)了解公司的战略;
(2)以部门内绩效目标(即本部门在本月或本年度要完成哪些工作任务、取得什么样的业绩)为依据;(3)进行职务分析,设定(岗位)工作要项;(4)从公司《任务绩效指标库》中选取指标或另设定新指标。
2、周边绩效
周边绩效适用于高、中层治理人员(总经理、副总、各部门负责人、项目经理及项目部科室负责人)。
它从主动性、响应时刻、解决咨询题的时刻、信息反馈的及时性和服务质量等五个方面进行考核。
它的作用在于增强有关部门间的团队合作精神,促进流程在部间的顺利进行。
(二)工作态度
工作态度考核要紧用于部室(项目科室)负责人以下的职员。
它要紧是考核被考核者的工作态度和工作作风。
工作态度要紧从职员的主动性、协作性、责任心和纪律性等四个方面进行考核。
(三)工作能力
工作能力能力考核适用于所有职员,且按照职员类不的不同,其考核内容也不同。
它要紧是考核被考核者完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位需要的素养能力。
五、考核指标的设定
设定考核指标是实施绩效考核过程中最关键的环节。
在北大纵横治理咨询过程中,已将各岗位指标库设定(见<路桥集团有限公司指标库>),需各部门负责人按照公司经营战略和部门绩效打算选定考核指标。
当指标库中没有满足当前所需指标时,可新设指标,并充实到指标库中。
(一)关键业绩指标(KPI指标)和工作目标(GS指标)设定
在设定这两个指标时应突出关键和重点,选取那些与公司价值关联度大、与岗位职责紧密结合的业绩指标和工作目标。
当目前指标库中缺乏与当前工作内容有关联的指标时,应当按照实际情形另行设定指标并充实到指标库中。
关键业绩指标(KPI指标)和工作目标指标(GS指标)最多不能超过5个。
设定关键业绩指标时要注意指标是一样指标、操纵指标依旧否决指标,它们在考核评分时有不同的运算方法,在指标库中备注栏内没有任何标注的即是一样指标,其它指标已标明。
(二)周边绩效和工作态度考核指标的设定
其考核内容差不多设定,各部门只需按照时期工作目标设定各考核内容的权重即可。
(三)工作能力考核指标的设定
高、中层治理人职员作能力考核是从人际交往能力、阻碍力、领导能力、沟通能力和判定和决策能力等五个方面进行的,而一样职员是从沟通能力打算和执行能力、专业技能和知识能力等四个方面进行的。
考核内容差不多设定,各部门按照实际情形设定各项内容的权重即可。
(四)考核指标权重设置应注意的事项
1、每项指标权重大小的设置应当体现突出重点的原则,要和本部门绩效目标和其岗位职责相结合。
2、每一类指标的各项考核指标权重小计应为100%。
以一样职员的绩效考核为例:
在任务绩效考核中它的权重小计应为100%;同样工作态度和工作能力考核权重小计也应为100%。
六、月度考核
月度考核的周期为为每个自然月度;月度考核于每月终止前5个工作日内确定下一月绩效目标,确定月度《任务绩效考核表》(见附件5);每月终止后5个工作日内完成月度《任务绩效考核表》、月度《周边绩效考核表》(见附件6)、月度《工作态度考核表》(见附件7)的得分评定。
(一)公司高层治理人员的月度绩效考核
1、高层治理人员是指副总经理、财务总监、总工程师和总经济师。
2、各考核内容权重分配。
任务考核占80%,周边绩效考核占20%。
运算公式为:
高管月度考核得分=任务考核得分×80%+周边考核得分×20%。
(二)公司部室负责人的月度考核
1、部室负责人的月度考核即部室负责人业绩考核,包括部门月度业绩考核及周边绩效考核两部分(部室负责人绩效考核中的任务绩效考核也确实是部门的业绩考核)。
2、各考核内容权重分配。
月度任务绩效占80%,周边考核占20%。
运算公式为:
部室负责人月度考核得分=任务考核得分×80%+周边考核得分×20%。
(三)公司总部其它职员的月度考核
1、月度考核中由两部分组成:
月度业绩考核及工作态度考核。
2、各考核内容权重分配。
月度任务绩效占80%,工作态度占20%。
运算公式为:
公司总部职员月度考核得分=任务绩效考核得分×80%+工作态度考核得分×20%。
(四)项目部领导班子的月度考核
1、项目部领导班子成员包括:
项目经理、项目总工。
2、项目经理、项目总工的月度考核由两部分组成:
月度任务绩效考核和周边绩效考核。
3、各考核内容权重分配。
月度任务绩效考核占80%,周边绩效考核占20%。
运算公式为:
项目经理、项目总工月度考核得分=任务考核得分×80%+周边考核得分×20%。
(五)项目部科室负责人的月度考核
1、项目部科室负责人包括:
设备科长、供应科长、综合办主任、工程科长、质安科长、打算科长、财务科长、试验室主任;拌合站长、机械队长适用于项目部其它职员绩效考核方法。
2、月度考核中,任务绩效占70%,周边绩效占15%,工作态度考核占15%;运算公式为:
项目部科室负责人月度考核得分=任务绩效考核得分×70%+周边绩效考核得分×15%+工作态度考核得分×15%。
(六)项目部基层职员月度考核
1、基层职员的月度考核由两部分组成:
月度业绩绩效考核(任务绩效)及工作态度考核考核;
2、各考核内容权重分配。
月度任务绩效占80%,工作态度绩效占20%。
运算公式为:
项目部基层职员月度考核得分=月度任务绩效考核得分×80%+月度工作态度考核得分×20%。
七、年度考核
年度考核的周期为每年1月1日至12月31日;年度考核于每年2月前确定年度绩效目标,确定《年度任务绩效考核表》(见附件);下一年度2月前完成年度《年度任务绩效考核表》、《年度能力绩效考核表》的得分评定。
(一)公司高层治理人员年度考核
任务考核占70%,周边绩效占10%(周边绩效得分按各月周边绩效考核的平均值运算),能力考核占20%;其运算公式为:
高管年度考核得分=高管业绩考核得分×70%+各月度周边绩效得分之和/月数×10%+能力考核得分×20%。
(二)部室负责人年度考核
年度任务绩效占70%,周边绩效占20%,能力考核占10%;其运算公式为:
部室负责人年度考核得=年度任务绩效考核得分×70%+各月度绩效考核得分之和/月数×20%+能力考核得分×10%。
(三)公司总部职员年度考核
不同类不的员,其业绩考核、能力考核和态度考核权重不同,见下表:
职员类不
业绩权重
能力权重
态度权重
科长
70%
20%
10%
技术人员
60%
30%
10%
一样职能职员
60%
20%
20%
运算公式为:
总部职员年度考核得分=各月度业绩考核得分之和/月数×业绩权重+各月度态度绩效考核得分之和/月数×态度权重+年度能力考核得分×能力权重。
(四)项目部领导班子年度考核
项目经理、项目总工年度考核得分=年度任务绩效考核得分×70%+各月度周边绩效得分之和/月数×10%+能力考核得分×20%。
(五)项目部科室负责人年度考核
科室负责人月度考核得分=年度任务绩效考核得分×70%+各月度周边绩效得分之和/月数×10%+各月度态度考核得分之和/月数×10%+年度能力考核得分×15%。
(六)项目部基层职员年度绩效考核
不同类不的职员、其业绩考核,能力考核与态度考核权重不同,见下表:
职员类不
业绩权重
能力权重
态度权重
技术类人员
60%
30%
10%
其他职员
60%
20%
20%
其运算公式为:
基层职员年度考核得分=各月度任务绩效考核得分/月数×业绩权重+各月度态度绩效考核得分/月数×态度权重+年度能力考核得分×能力权重。
八、绩效考核评分
考核评分是一项严肃认确实工作,评分是否客观、公平将直截了当阻碍到考核的公信力和真实性,因此,考评者需认真、严肃的执行。
(一)关键业绩指标(KPI)的量分及运算方法
1、一样指标。
一样指标的考核直截了当得分=实际值/目标值×100(最高不能超过120分);
2、操纵指标。
操纵指标的考核直截了当得分=目标值/实际值×100(最高不能超过120分)。
3、否决指标。
否决指标是一种最为严格的指标,是指在工作中不得显现的事项,通常这种事项都带来极大的负面阻碍或严峻后果。
如果在工作中没有出上述事项,那么这项指标得分将是满分,否则归为0分。
加权得分=考核直截了当分×权重。
每项指标的类不、定义、公式、评分标准及规则已在指标库中明确规定,评分时需严格参照执行。
(二)周边绩效考核指标的评定及量化见下表
评判等级
A
B
C
D
超出目标
达到目标
接近目标
低于目标
分数区间
101分-120分
86分-100分
61分-85分
60分以下
主动性
经常主动去其他部门询咨询是否有工作协作需要
有时去其他部门询咨询是否有工作协作需要
几乎不去其他部门询咨询是否有工作协作需要
从来不去其他部门询咨询是否有工作协作需要
响应时刻
其他部门/人员提出合理工作协助要求时,每次及时响应
其他部门/人员提出合理工作协助要求时,多数及时响应
其他部门/人员提出合理工作协助要求时,少数及时响应
其他部门/人员提出合理工作协助要求时,从不及时响应
解决咨询题时刻
尽快协助,解决咨询题远低于预期时刻
尽快协助,解决咨询题在预期时刻内
协助解决咨询题超出预期时刻
关于需协助解决的咨询题全然不处理
信息反馈及时
协助工作完成后,每次都及时将完成情形反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后,多数能及时将完成情形反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后,偶然能及时将完成情形反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后,从来没有及时将完成情形反馈到要求协助部门/人员
服务质量
其他部门对协助工作结果专门中意
其他部门对协助工作结果比较中意
其他部门对协助工作结果不太中意
其他部门对协助工作结果专门不中意
(三)职职员作态度考核指标的评定及量化
评分等级
A
B
C
D
超出目标
达到目标
接近目标
低于目标
分数区间
101分-120分
80分-100分
60分-79分
0分-59分
主动性
长期坚持学习业务知识;关于额外任务能主动要求同时能高质量完成;工作中善于发觉咨询题,并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识;主动承担一样的额外任务;工作中有时能够提出新的思路和建议
偶然主动学习业务知识;有时主动完成一样额外任务;能提出个不的新思路和建议
差不多上不主动学习业务知识;专门少主动要求承担额外任务;不能提出新思路和建议
协作性
主动协助同事杰出的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系,协助完成工作
按照同事的要求能够提供一样协助
不能主动响应同事的要求或者协作任务的完成质量较差
责任心
工作有专门强的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
能够长期严格遵守工作规定与标准,有专门强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准,有较强的自觉性和纪律性
差不多能够遵守工作规定和标准,差不多能够遵守纪律,但有时显现自我要求不严的情形
不能遵守工作规定和标准,经常发生违规情形,自觉性和纪律性差
(四)高中层治理人员能力考核指标的评定及量化
评分等级
A
B
C
D
超出目标
达到目标
接近目标
低于目标
分数区间
101分-120分
80分-100分
60分-79分
0分-59分
人际交往能力
容易与他人建立可信任的主动进展的长期关系
能够与他人建立可信任的长期关系
较为自我,不易与他人建立长期关系
刚愎自用,不易与他人相处,自我封闭
阻碍力
能主动阻碍他人的思维方式和努力方向
能以自己主动的言行带领大伙儿努力工作
有时能阻碍他人
对他人几乎无阻碍力
领导能力
能合理评判他人的技能和绩效,使下属心服口服,并能使下属明确努力方向
能较为合理的评判他人的技能和绩效,指出其不足
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他人
沟通能力
简明扼要,具有杰出的沟通技巧,易于明白得
抓住要点,表达意图,陈述意见,不太需要重复讲明
语言欠清晰,但尚能表达意图,有时需反复讲明
模糊其词,意图不明
判定与决策能力
能透过现象看本质,把握组织面临的挑战和机会,兼顾短期和长远目标
能够按照现状,了解组织面临的挑战和机会
要紧忙于事务性工作,有时也会注意公司的前景和计策等咨询题
对公司的今后不太关怀,也不注意工作上可能显现的机会和挑战
(五)一样职员能力考核指标的评定及量化
评分等级
A
B
C
D
超出目标
达到目标
接近目标
低于目标
分数区间
101分-120分
80分-100分
60分-79分
0分-59分
沟通明白得能力
表达能力杰出,工作中和领导及同事沟通顺畅;能完全明白得领导的意图;能完全明白得岗位的职责和分配的任务
表达能力一样但工作中和领导及同事沟通没有咨询题;工作中能明白得领导的意图和岗位的职责和分配的任务
工作中和领导及同事沟通有时会显现咨询题;差不多能明白得领导的意图和岗位的职责和分配的任务
刚愎自用,不易与他人相处,自我封闭
打算和执行能力
个人工作打算安排合理,上级安排任务及时完成,工作效率高,成果杰出
个人工作打算安排合理,上级安排任务及时完成,工作成果令人中意
工作是由个人打算,上级安排任务差不多能按时完成,但结果还有些不尽人意
对他人几乎无阻碍力
专业技能
业务水平精湛,理论功底和技术水平扎实,并能得到领导和同事的一致认可
业务水平能达到岗位要求,能够完成上级安排的各项岗位职责范畴内的工作
业务水平差不多能达到岗位要求,但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作
无法正确评估他人
学习能力
能够主动的学习各方面的知识,注重持续提升自己的能力,遇到咨询题虚心向不人请教,能持续的积存体会
认真学习工作所需的专业知识和岗位技能,并在工作中能持续总结提升解决实际咨询题的能力
能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能,参加公司组织的培训,培训的考察能够通过,然而主动性不够,涉猎面不广
模糊其词,意图不明
九、附则
绩效治理流程和有关申诉及受理的事项依《绩效治理制度》执行。
本细则由人力资源部负责讲明。
二00八年二月二十八日
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