管理课程02-1.ppt

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第三章第三章决策决策（狭义）（狭义）（狭义）（狭义）决策是一个为达到预期目标而从若干决策是一个为达到预期目标而从若干决策是一个为达到预期目标而从若干决策是一个为达到预期目标而从若干备选方案中选择合理方案的分析判断过程；备选方案中选择合理方案的分析判断过程；备选方案中选择合理方案的分析判断过程；备选方案中选择合理方案的分析判断过程；（广义）（广义）（广义）（广义）组织或个人为了实现某种目标而对未组织或个人为了实现某种目标而对未组织或个人为了实现某种目标而对未组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

选择或调整过程。

选择或调整过程。

选择或调整过程。

这个定义表明决策具有下特征：

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11、任何决策都是针对一定问题和预期目标的。

、任何决策都是针对一定问题和预期目标的。

、任何决策都是针对一定问题和预期目标的。

、任何决策都是针对一定问题和预期目标的。

如果没有需要解决的问题，就不必进行决策，如果没有需要解决的问题，就不必进行决策，如果没有需要解决的问题，就不必进行决策，如果没有需要解决的问题，就不必进行决策，有了问题没有发现，也不会去决策，所以发现有了问题没有发现，也不会去决策，所以发现有了问题没有发现，也不会去决策，所以发现有了问题没有发现，也不会去决策，所以发现问题对于决策很重要。

问题对于决策很重要。

问题对于决策很重要。

问题对于决策很重要。

不同管理者对同一个问题的识别不同，不同管理者对同一个问题的识别不同，决策所要到的目标也不同。

因此决策前决策所要到的目标也不同。

因此决策前必须明确所要解决的问题，也应明确所必须明确所要解决的问题，也应明确所要达到的目标。

没有目标，人们就难以要达到的目标。

没有目标，人们就难以拟订未来的活动方案，评价和比较这些拟订未来的活动方案，评价和比较这些方案就没有了标准，对未来活动效果的方案就没有了标准，对未来活动效果的检查也就失去了依据。

检查也就失去了依据。

2、决策是一种选择的过程、决策是一种选择的过程决策的实质是选择，没有选择就没有决决策的实质是选择，没有选择就没有决策。

而要有所选择，就必须提供可以相策。

而要有所选择，就必须提供可以相互替代的多种方案。

因此，决策必须具互替代的多种方案。

因此，决策必须具有两个以上备选方案，通过比较、评定有两个以上备选方案，通过比较、评定进行选择。

如果只有一个方案不用选择，进行选择。

如果只有一个方案不用选择，就不存在决决策。

就不存在决决策。

uu企业的管理行为既包括事前计划的行为，也包括事中反应性企业的管理行为既包括事前计划的行为，也包括事中反应性企业的管理行为既包括事前计划的行为，也包括事中反应性企业的管理行为既包括事前计划的行为，也包括事中反应性的行为；既是一种的行为；既是一种的行为；既是一种的行为；既是一种“点决策点决策点决策点决策”，也是一种，也是一种，也是一种，也是一种“过程决策过程决策过程决策过程决策”。

企业在企业在企业在企业在“点点点点”上的决策相对比较宏观上的决策相对比较宏观上的决策相对比较宏观上的决策相对比较宏观,主要包括意图、愿主要包括意图、愿主要包括意图、愿主要包括意图、愿景、宗旨、定位、方式、政策、原则、手段的设计景、宗旨、定位、方式、政策、原则、手段的设计景、宗旨、定位、方式、政策、原则、手段的设计景、宗旨、定位、方式、政策、原则、手段的设计,就河就河就河就河床对水流的约束一样。

床对水流的约束一样。

床对水流的约束一样。

床对水流的约束一样。

企业在企业在企业在企业在“点点点点”上的决策必须给上的决策必须给上的决策必须给上的决策必须给“过程过程过程过程”中的管理者足够中的管理者足够中的管理者足够中的管理者足够的应变和创新的空间，以便容许管理者环境的变化和竞的应变和创新的空间，以便容许管理者环境的变化和竞的应变和创新的空间，以便容许管理者环境的变化和竞的应变和创新的空间，以便容许管理者环境的变化和竞争对手的反应对战略进行动态的调整、创新与转型。

争对手的反应对战略进行动态的调整、创新与转型。

争对手的反应对战略进行动态的调整、创新与转型。

争对手的反应对战略进行动态的调整、创新与转型。

有效的战略管理者必须能够在有效的战略管理者必须能够在有效的战略管理者必须能够在有效的战略管理者必须能够在“事前计划事前计划事前计划事前计划”与与与与“事中反事中反事中反事中反应应应应”之间保持动态的一致性，能够在之间保持动态的一致性，能够在之间保持动态的一致性，能够在之间保持动态的一致性，能够在“点决策点决策点决策点决策”与与与与“过过过过程决策程决策程决策程决策”之间保持动态的连续性。

之间保持动态的连续性。

之间保持动态的连续性。

之间保持动态的连续性。

我们以新东方危机管理中的决策过程为我们以新东方危机管理中的决策过程为例，来体会决策的内涵，特征和过程。

例，来体会决策的内涵，特征和过程。

案例分析：

新东方危机管理中的决策过案例分析：

新东方危机管理中的决策过程程案例背景：

案例背景：

1991年，年，28岁的北大英语系青年教师俞岁的北大英语系青年教师俞敏洪辞职下海，先是在妻子的协助下开敏洪辞职下海，先是在妻子的协助下开办英语培训班，学员交纳的学费构成经办英语培训班，学员交纳的学费构成经营收入的来源。

从早年白手起家干起，营收入的来源。

从早年白手起家干起，在新东方喧腾和繁荣景象的下面，潜伏的是在新东方喧腾和繁荣景象的下面，潜伏的是致命的管理乱局和危机。

当时新东方的总体致命的管理乱局和危机。

当时新东方的总体格局是：

大牌子底下的一群个体户，各显神格局是：

大牌子底下的一群个体户，各显神通。

新东方牌子下面聚合了一批心高气盛、通。

新东方牌子下面聚合了一批心高气盛、才华横溢的能人，而且他们大多都是有着狂才华横溢的能人，而且他们大多都是有着狂放气质的北大骄子。

他们依据放气质的北大骄子。

他们依据“分封割据、分封割据、收入提成收入提成”的方式各自把持一块业务。

有的的方式各自把持一块业务。

有的把持了把持了TOEEL和和GRE，有的把持了雅思和，有的把持了雅思和GMAT，有的把持了英语口语和会话，有的，有的把持了英语口语和会话，有的把持了英语写作，有的把持了出国留学咨询把持了英语写作，有的把持了出国留学咨询各个能人各显神通，各自在自己把持的各个能人各显神通，各自在自己把持的领地上经营和收利，领地上经营和收利，然而，各路然而，各路“诸侯诸侯”自种自收、各自为战的自种自收、各自为战的这种局面走到这种局面走到2000年，已经难以为继。

年，已经难以为继。

首先，首先，“领地领地”有肥瘠。

据守贫瘠领地的人有肥瘠。

据守贫瘠领地的人想方设法染指和入侵肥沃的领地，而据守肥想方设法染指和入侵肥沃的领地，而据守肥沃领地的人则想方设法防范、阻止和抗议入沃领地的人则想方设法防范、阻止和抗议入侵者，由此引发的纷争、指责和相互攻击，侵者，由此引发的纷争、指责和相互攻击，几无宁日。

几无宁日。

其次，在自种自收的体制下，大家都先顾自其次，在自种自收的体制下，大家都先顾自己收益的最大化和落袋为安，而把新东方整己收益的最大化和落袋为安，而把新东方整体的品牌信誉置后考虑。

滥用和体的品牌信誉置后考虑。

滥用和“搭便车搭便车”新东方品牌的现象呈失控趋势。

新东方品牌的现象呈失控趋势。

在上述背景下，新东方于在上述背景下，新东方于2000年春聘请年春聘请了和君咨询公司为帮助新东方处理这次了和君咨询公司为帮助新东方处理这次危机的管理顾问。

和君资询公司聘后，危机的管理顾问。

和君资询公司聘后，首先做的是识别问题，希望将问题分清首先做的是识别问题，希望将问题分清主次，尽快找出关键问题出在哪里。

为主次，尽快找出关键问题出在哪里。

为了准确判断和把握存在问题的性质、范了准确判断和把握存在问题的性质、范围、原因等，他们对新东方进行了全面、围、原因等，他们对新东方进行了全面、深入、细致的调查研究。

深入、细致的调查研究。

调查发现：

调查发现：

新东方进入乱局和走出危机的整个过程，新东方进入乱局和走出危机的整个过程，一直纠缠着复杂和痛苦的人际旋涡和公一直纠缠着复杂和痛苦的人际旋涡和公司政治，剪不断、理还乱。

其中的关键司政治，剪不断、理还乱。

其中的关键事主是新东方事主是新东方“三巨头三巨头”校长俞敏校长俞敏洪、副校长徐小平和王强。

洪、副校长徐小平和王强。

王强是俞敏洪在北大时候的同班同学，王强是俞敏洪在北大时候的同班同学，徐小平是俞敏洪在北大念书期间的青年徐小平是俞敏洪在北大念书期间的青年教师。

三人在北大时候就相知相熟。

教师。

三人在北大时候就相知相熟。

后来徐小平、王强留学北美，分别在加后来徐小平、王强留学北美，分别在加拿大和美国安家立业。

拿大和美国安家立业。

1995年，国内创年，国内创业将近业将近5年而且初成气候的俞敏洪专飞北年而且初成气候的俞敏洪专飞北美，以机会、梦想和激情力邀徐、王回美，以机会、梦想和激情力邀徐、王回国加盟新东方，同追两个梦想，共创一国加盟新东方，同追两个梦想，共创一番伟业。

两个梦想和一番伟业是：

发财番伟业。

两个梦想和一番伟业是：

发财梦和哈佛梦梦和哈佛梦为国家和民族的未来办成为国家和民族的未来办成一所像哈佛那样的私立大学。

徐小平、一所像哈佛那样的私立大学。

徐小平、王强毅然放弃北美生活，义无反顾地回王强毅然放弃北美生活，义无反顾地回国投身于新东方的事业。

国投身于新东方的事业。

各路诸侯渐次壮大，互相攻伐，浸染领各路诸侯渐次壮大，互相攻伐，浸染领地，争夺地盘，灵魂人物兼管理者俞敏地，争夺地盘，灵魂人物兼管理者俞敏洪顾头难顾尾，使出浑身解数化解是非洪顾头难顾尾，使出浑身解数化解是非纷争、平衡各方利益，但总是吃力不讨纷争、平衡各方利益，但总是吃力不讨好，安抚了这个又得罪了那个。

三番五好，安抚了这个又得罪了那个。

三番五次下来，俞敏洪的管理权威和公信度受次下来，俞敏洪的管理权威和公信度受到全面挑战。

恶性的公司政治肆无忌惮到全面挑战。

恶性的公司政治肆无忌惮地全面爆炸，新东方风雨飘摇，眼看着地全面爆炸，新东方风雨飘摇，眼看着就要局毁人散、灰飞烟灭！

就要局毁人散、灰飞烟灭！

和君咨询公司在认真分析所调研情况的和君咨询公司在认真分析所调研情况的基础上，指出新东方出现危机的关键问基础上，指出新东方出现危机的关键问题是：

各关键人物题是：

各关键人物“自种自收、分灶吃自种自收、分灶吃饭饭”的业务模式和利益机制。

的业务模式和利益机制。

他们强调解决问题的前提是：

大家必须他们强调解决问题的前提是：

大家必须确立看待问题的正确立场和态度。

和君确立看待问题的正确立场和态度。

和君咨询公司通过新东方发展历史的分析，咨询公司通过新东方发展历史的分析，努力说服大家理性的看待新东方存在的努力说服大家理性的看待新东方存在的问题：

问题：

乱局是在新东方成长的过程中一步步形乱局是在新东方成长的过程中一步步形成的；问题的出现是历史上成的；问题的出现是历史上“分封聚众、分封聚众、坐地分银坐地分银”模式的必然结果，而与哪个模式的必然结果，而与哪个人的道德和人格无关。

管理的问题需要人的道德和人格无关。

管理的问题需要依据事实和逻辑，通过理性的和客观的依据事实和逻辑，通过理性的和客观的管理方案来解决，而不能转向道德和人管理方案来解决，而不能转向道德和人格，人为地将问题复杂化、人格化和微格，人为地将问题复杂化、人格化和微妙化。

大家放弃道德怀疑和人格攻击，妙化。

大家放弃道德怀疑和人格攻击，重新建立信任关系，回到客观地看待问重新建立信任关系，回到客观地看待问题的立场中来。

题的立场中来。

和君咨询公司在明确问题的同时，确定和君咨询公司在明确问题的同时，确定了决策目标：

重新建构新东方业务模式了决策目标：

重新建构新东方业务模式和利益机制。

新的业务模式和利益机制和利益机制。

新的业务模式和利益机制应能发育出统一的市场营销和品牌管理应能发育出统一的市场营销和品牌管理功能、质量测评和控制功能，人力资源功能、质量测评和控制功能