兰州大学管理学院考研0610年管理学专业课考试试题.docx
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兰州大学管理学院考研0610年管理学专业课考试试题
兰州大学2007年招收攻读硕士学位研究生考试试题
招生专业:
行政管理学考试科目:
管理学
一、比较下列概念(每题6分,共30分)
1、组织效力与组织效率
2、探索性预测与规范性预测
3、领导与管理
4、需求与动机
5、成本领先战略与差异化战略
二、简要回答问题(每题10分,共50分)
1、简述法约尔一般管理理论的主要内容。
2、如何增强控制职能的科学性?
3、简述决策的基本原则。
4、简述组织冲突的主要来源。
5、简述人的基本需求层次变化的规律。
三、论述与计算题(论述与计算题任选一题,40分)
1、计算题。
(1)某企业年固定成本为10万元,每年产品的变动成本为30元,产品售价为50元,预计年销售量为8000件,请计算年预期利润。
(2)假定该企业固定成本、销售单价、变动成本不变,并假设年预期目标利润为8万元,请计算产品年目标销售量和销售额。
(3)又假设该企业固定成本、变动成本仍不变,年计划销售产品8000件,目标利润为10万,请计算产品的销售单价。
2、论述题
论述:
管理创新与和谐社会建设。
四、案例分析(30分)
通用电气公司管理制度的变迁
50年代初,美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了,权力完全集中于美国纽约总部,已经不能适应公司的发展,需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪那先生决定实行分权制度,该制度由斯密迪一手策划,斯密迪行伍出身,非常强调纪律的作用,他认为:
实施新的制度,肯定有阻力。
所以,必须由他说了算,基层人员要绝对服从不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点:
第一,一个经理自己所能管理的企业规模是有限的。
他认为一个经理能胜任的经营规模,最大不能超过5000万美元一年,再大就管不了了。
按照他的观点,通用电气公司拆成了150个部门,各部门的经营规模不超过5000万美元一年,各部门相对独立,各有各的经营业务,由各部门的经理负责管理。
每个部门的经营直接对总裁负责。
这样通用电气公司就等于分成了150个小公司。
这就导致了一个很不好的格局:
当某部门的经营业务超过5000万美元时,按照斯密迪的观点,必须分成两个相互独立的业务部门。
第二,对部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时设计了8个指标。
其中两个较为典型:
利润,部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中利润是很容易测定的,是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢?
当时无法测定,实际情况也测度不了。
第三,管理是一种职业,真正懂得管理的人,什么都能管理好。
他认为能管理好一个钢铁厂的人,也能管理好一个大菜市场。
因此,作为一个管理人员,应该特别注重流动能力的训练。
一个管理人员应该有多方面的技能,能做许多方面的工作,要训练他做市场工作,工程工作,制造工作等。
这样通用电气公司的一个部门经理这三年可能在做洗衣机生意,另外三年可能又去做核能的生意,让这些经理们流来流去,以训练他们的流动能力。
后来,斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
1966年通过竞争,通用电气公司获得了新加坡一个发电厂的承建权。
该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全有承建方一家公司承包下来,搞系统经营。
由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门。
其中,任何一个部门都不可能承包所有这些业务。
要参与这种国际竞争,公司不得不必须成立一个协调部门---通用电厂公司,来组织各个业务部门共同承接这种系统业务。
但是,由于各个业务部门已经有了自己的责权利,互相独立。
其工作开展难度可想而知。
当通用电厂公司到各个部门去购买各种设备时,各部门为了最大限度的提高本部门的利润,就尽量提高设备的售价。
最后,通用电厂公司发现各个部门提供的设备的价格,往往比外公司的还高。
1970年博西当上了通用电气公司的总裁时,这种情况进行了改进,采取有关措施对分权制度进行了完善。
选择题:
1、按照斯密迪的出发点,分权管理后最大的好处可能是()
A、促进企业内部的规模经济。
B、公司每年实现的利润可能上升。
C、公司内部竞争加剧,导致一种完全竞争市场的出现。
D、有利于加强横向之间的协作。
2、按照斯密迪的理论,是要在通用公司实现()
A、事业部式结构
B、矩阵式结构
C、直线职能结构
D、混合式结构
3、从本案例可以看出,斯密迪所强调的是()
A、管理人员应该实现专业化
B、管理人员参加理论培训的重要性
C、管理人员多个岗位实践的重要性
D、管理人员应该公开选拔
4、在分权管理制度下,部门经理更关注()
A、能实现的利润
B、永远利益
C、总公司的整体利益
D、与其他部门的协调
5、一下各项,哪一项更能使通用公司内部各部门互相竞争()
A、分权前
B、分权后
C、只用长远性的利益指标考核部门管理者
D、只用企业的经营规模来衡量部门管理者的业绩
6、在系统经营中,分权管理显示出()
A、优势
B、劣势
C、对公司经营没有影响
D、比集权制度好
7、通用电厂成立后,通用电气公司的组织结构()
A、与分权前一样
B、比分权前管理幅度更大
C、变成了直线式
D、不合理
8、通用电厂为了建设新加坡电厂,如果在公司各部门购买设备,则在电厂建设的投标中竞争力()
A、加强
B、高于本公司其他部门
C、消弱
D、维持不变
9、以下各项,哪一项在实施分权后可能会出现()
A、销售额不断增加
B、部门经理的积极性受到压制
C、总是亏损
D、总公司总裁没有任何权威
10、以上案例说明()
A、通用电气公司在分权制度方面做得不够理想,其实分权是一种有效的管理方式,关键是其他方面也要配套进行。
B、企业管理中有分权制度就够了,关键在于公司的总裁要用人得当。
C、分权制度不符合管理的一般原理,对调动中层管理人员的积极性不利。
D、分权的致命弱点是,它不重视人的因素。
兰州大学2008年招收攻读硕士学位研究生考试试题
招生专业:
行政管理学考试科目:
管理学
一、比较下列概念(每题5分,共30分)
1、科学管理与管理科学
2、管理原理与管理原则
3、组织效力与组织效率
4、预防性控制与更正性控制
5、外部奖励与内部奖励
6、零缺点质量管理与全面质量管理
二、简答题(每题10分,共40分)
1、根据权变学派的理论观点,在实际管理中应该考虑的主要因素有哪些?
2、简述组织均衡理论的主要内容。
3、简述领导与管理的异同点。
4、简述企业危机管理与风险管理的主要内容。
三、论述题(任选一题,40分)
1、试述建设人力资源强国的意义与对策。
2、结合实际论述组织沟通网络应用中的艺术与方法。
四、案例分析(40分)
W公司CEO王彬对扩大工厂生产能力大为反对。
她在董事会上的报告说:
扩充设备是个馊主意,目前的市场需求并没有增大,我们的供应如果增加了,哪儿去找市场呢?
在2001年一年之内,新添加了四家竞争对手,眼看着还有三家在筹备之中。
新竞争者的出现,是因为他们看到我们这个行业的有利可图,可是。
该知道的是高价格和高利润的时代已经过去了。
在我看来至少在今后10年内,我们必将面对残酷的竞争,实在没有扩充生产能力的必要。
我认为应该做的是投资另建一个新的企业,选择一个能有15%投资回报率的事业。
我们公司今天却反其道而行之,居然大胆地打算将工厂生产能力扩充25%。
将我们全部的鸡蛋放在一个篮子里,这是多么危险的事情。
董事会人人都聚精会神的听取王彬的报告,但是最后还是没有采纳这位CEO的意见。
董事会仍然决定扩充工厂,而且决定在18个月内完成。
王彬自然只得服从董事会的决定,在这样的局面下,她认为要挽救公司的厄运,唯一的办法便是设法扩大市场对w公司产品的需求。
王彬和其他高级主管,经过10个月的调查和研究,认为有以下三个基本策略;
一,增加广告费用,估计广告力量增强后,全年利润可增加3000万元。
二,可将售价压低20%,据市场研究部门估计,降价后的利润可增加6000万元。
三,加强研发。
据估计,研究发展经费如果投入100万元,第二年的利润就可增加2500万元。
以上三种策略,成功的概率各不相同,王彬等人认为,第一项策略成功的概率为60%,第二项策略为20%,第三项策略为70%。
此外,采取不同的策略税务负担也各有不同:
三种策略的税率分别为:
48%;50%;46%。
选择题:
1、从本案例看,W公司所处行业的市场结构属于什么型?
()
A、完全竞争B、寡头垄断C、垄断竞争D、完全竞争
2、W公司生产的产品正处于产品生命周期的哪个阶段?
A、介绍期B、成长期C、成熟期D、衰退期
3、为执行董事会的决定,王彬找到了三个方案,并要从中作出选择。
她所要作出的决策属于哪种类型?
()
A、不确定性决策B、确定性决策C、有条件决策D、风险性决策
4、三种策略的期望值按顺序分别是?
()
A、3000,6000,3500。
B、3000,6000,1500。
C、1800,1200,1050D、1800,1200,1750。
5、将税率考虑进去,哪一种策略是最佳策略?
()
A、第一种B、第二种C、第三种D、三种策略都会导致亏损
6、W公司董事会采取的经营战略更接近于下列哪种?
()
A、多元化战略B、一体化战略C、集中战略D、产品开发战略
兰州大学2009年招收攻读硕士学位研究生考试试题
招生专业:
行政管理学考试科目:
管理学
一、名词比较(每题6分,共30分)
1、风险性决策与不确定性决策
2、组织机构与组织活动
3、管理层次与管理幅度
4、程序性计划与非程序性计划
5、前馈控制与反馈控制
二、简答题(每题10分,共40分)
1、简述管理过程学派的主要思想和观点。
2、领导影响力的基础是什么?
任何获得影响力?
3、简述组织冲突以及冲突管理的主要内容。
4、简述控制过程及其主要内容。
三、论述题(30分)
在群体决策中,有人主张从众原则(即少数服从多数),有人主张从贤原则(即谁正确就听谁的),还有人主张从权原则(即谁的权力大就听谁的),你认为理想的群体决策原则是怎样的?
为什么?
四、案例分析题(50分)
近几年来,匹克公司获得了大幅度扩展。
在20世纪初,它创业时只是美国西北部的一个小型锯木厂,后来它得到了森林地,开始建造越来越大的厂房,到了70年代,它已经是世界最大的木材制品公司之一。
可是,在整个70年代和80年代初,由于住房和商业建筑的建设大幅度的降价,公司又不得不勒紧他的裤腰带。
这意味者公司总部,还有他的销售部门、胶合板厂、装配件厂,都要在组织结构上大大地调整一下。
公司在威斯康星州的胶合板厂,生产过程已经大大自动化了。
但厂里职工工作岗位基本上还是50年代的样子,人事部经理对剥皮车间工作岗位的设置有个新的打算。
在过去那里有不少分工非常细的手工活:
一个工人侵泡原木,一个工人翻滚原木,然后第三个工人玻璃树皮,再由一个工人把原木转移到位等等。
而现在全部过程都在一个大盆里进行,有一个操作工人在控制塔里操纵,运来的原木会沿着输送带逐一完成各个工序,只要给那个操作工配备两个技术工人就够了,在他的指挥下,他们把可能阻塞加工流程的不到位或者卡在一起的原木拨正或者松开就行了。
对那个操作工来说,除了像以前那样又要担点风险外,只保留最起码的一点技术就行了。
匹克公司在他的顶峰时,颇为自己公司总部的工作效率而自豪。
堆积如山的文件里详细记载着成千上万个客户与所需产品之间的关系。
工厂将产品生产出来后便运往各地区仓库,由他们在指定区域内向各自的客户提供服务。
再说,公司总部的所有记录已经输入电脑数据库,可以随时抽取。
在公司的重组计划中,针对全国六大地区设立了地区经销办事处,每年办事处都有电脑直接与中央数据库联网。
罗恩是匹克公司的总经理,他希望维持公司管理系统运作上的连续性。
他坚持他的指示要逐级下达,使每一个管理层次都清楚明了新的政策与工作程序,总经理巴产品销售的责任委派给一位主管市场经营的副总经理,由他负责所有的地区经销办事处。
不过,由于销售收入对财务资金至关重要,总经理指示地区办事处的经理们把每天的销售情况直接向公司总部会计师汇报,那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时亲临视察,而总会计师米尔斯认为不必如此,因为她不得不关照那些地区办事处的经理们应该把精力放在明天打算干什么。
有时候他的指示与那位副总经理的吩咐相左。
匹克公司在重组组织结构上货真价实的效益是减少了管理的层次,许多中间管理层不见了,留下的经理们精神抖擞。
结果呢,每个人比以前照看更多业务。
在威斯康星州的那家厂里,设立了一个质量控制部门,检查几道关键工序,以防最终产品出毛病,质量控制部门的经理几次把运行中的流水线停下来,而生产部门经理总是不肯这样干,结果是出了次品,不能出厂,利润受到严重损失。
为了解决类似问题,匹克公司的总经理派了一个工作组,由米尔斯带头,从公司的工程部、质量控制部、生产部、采购部和销售部抽出一批专门人才,暂时脱离日常业务,去参加工作组的调查。
(一)选择题。
1、胶合板的剥皮车间调整了工作岗位设置,让两个非技术工人配合一个操作工工作。
对那个操作工来说,这意味着什么?
()
A、部门划分形式的变化B、组织集权化了C、工作专业化了D、工作扩大化了。
2、在公司总部为积累客户与产品之间关系的记录和材料而设立某个专门的部门,这个部门是以什么为部门化依据来设置的?
()
A、职能部门化B、产品部门化C、地区部门化D、顾客部门化
3、总经理要求他的指示要逐级传达,这里强调了什么原则?
地区销售办事处的经理们被要求向总会计师汇报每天的销售情况,总会计师也直接向销售经理们发出指示,这又违反了什么原则?
()
A、分别为环链原则和管理工作分工原则
B、分别为指挥链原则和统一指挥原则
C、分别为统一指挥原则和职能集权原则
D、分别为统一指挥原则和集权分权相结合原则
4、某地区经销办事处经理接到一户的紧急特殊售后服务要求,需要胶合车间派工人来帮助,其沟通经过了这样一条路线:
销售经理—市场经营副总经理---总经理----制造副总经理---胶合板车间主任----某工人。
这里采用了何种沟通渠道?
()
A、上行沟通B、下行沟通C、纵向沟通D、斜的沟通
5、不管生产部门的经理感觉如何,质量出了毛病就要将运行中的生产线停下来。
为此,质量控制部门的经理需要有()
A、建议权B、共同决定权C、职能职权
D、以上三者都不足以确保质量控制部门经理在需要时停止生产线作业。
(二)在本案例中,匹克公司采用了何种组织变革模式?
影响其组织变革的因素有哪些?
兰州大学2010年招收攻读硕士学位研究生考试试题
招生专业:
行政管理学考试科目:
管理学
一、名词比较(本题30分,每小题6分)
1.建设性冲突与破坏性冲突
2.保健因素与激励因素
3.程序性决策与非程序性决策
4.直线职权与参谋职权
5.正式组织与非正式组织
二、单项选择题(只有一个答案是正确的,本题20分,每小题4分)
1.“策管制集权化,业务运作分权化,企业的最高决策机构
集中力量来制定公司的总目标和各项政策,下属部门在不违背公司总目标的前提下,可主处理日常事务。
”这是对下列哪一组织形式的描述()
A.直线职能制
B.矩阵制
C.事业部制
D.直线制
2.领导(leadership)的本质是()
A.用权
B.影响力
C.协调人际关系
D.管理职能
3.俗语说“饥寒起盗心”,但又有格言说“廉者不受嗟来之食,志士不饮盗泉之水”,根据管理学的有关原理,以下哪一项理解和解释比较恰当()
A.此俗语体现了马斯洛的需求层次理论,而格言与马斯洛的需求层次理论相悖;
B.此俗语、格言均符合马斯洛的需求层次理论,只不过需求层次不同;
C.俗语符合马斯洛的需求层次理论,而格言符合赫兹伯格的双因素理论;
D.俗语符合期望理论,格言符合需求层次理论。
4.构成领导者个人权力的基础是()
A.惩罚权和奖赏权
B.合法权和奖惩权
C.合法权和专长权
D.模范权和专长权
5.()是企业技术创新的核心内容。
A.要素创新
B.产品创新
C.要素组合方法创新
D.流程创新
三、多项选择题(有两个或以上正确答案,错选或少选均不得分,本题25分,每小题5分)
1.古典管理理论的代表人物有( )
A.泰罗
B.韦伯
C.德鲁克
D.马斯洛
E.法约尔
2.熊彼特认为,企业家之所以能成为企业家,是因为其()
A.拥有资本
B.拥有创新精神
C.拥有智慧
D.实际地组织了创新
E.善于抓住机遇
3.下列对滚动计划法的评价正确的是()
A.滚动计划方法加大了计划编制和实施工作的任务量
B.滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接
C.滚动计划方法大大加强了计划的弹性
D.滚动计划方法是一种静态地执行战略性计划的方法
E.滚动计划方法提高了计划的准确性和可操作性
4.下列关于集权和分权说法正确的是()
A.在实际的组织中,集权和分权是相对的;
B.在较低的管理层次作出的决策审核越少,分权程度就越小;
C.任何组织不可能形成绝对的集权或者绝对的分权状态;
D.特定的组织职权配置采取集权方式还是分权方式,受到许多复杂因素的影响;
E.组织的联合过程中容易形成职权分布的集权形态
5.控制工作的重要内容包括()
A.确立标准
B.制定计划
C.衡量绩效
D.避免偏差
E.纠正偏差
四、简答题(本题30分,每小题10分)
1.简述管理研究的过程。
2.简述矩阵型组织结构的优点和缺点各是什么?
3.简述马克斯∙韦伯的理想行政组织体系的特点。
五、论述题(本题20分)
管理者对于企业内部员工的激励可以从哪些方面进行?
你认为其中最重要的是哪一个方面?
为什么?
六、案例分析题(本题25分)
麦肯锡学习型组织
麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作,在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。
在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后;一个新的核心理念终于在公司扎下根来,这就是:
知识的积累和提高,必须成为公司的中心任务;知识的学习过程必须是持续不断的,而不是与特定咨询项目相了解的暂时性工作;不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。
公司将持续全员学习任务作为制度被固定下来以后,逐渐深入人心,它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统,为加强公司的知识储备,提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。
有交的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处:
一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家;另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件,并与外部环境日新月异的变化相适应。
麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习,而且还通过专门的组织机构加以保证:
从公司内选拔若干在名个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人,并由他们在负责部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
麦肯锡的领导人还意识到,公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。
因此,对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔,而是应该很好地加以利用,以作为对正式学习机制的有益补充。
由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播渠道,实现全公司范围内的知识共享。
为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通,麦肯锡公司还打破了以住建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系,取而代之的是以知识贡献率为衡量标准评价体系。
这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力,而不是仅各工作重点放在发展客户方面。
结合案例回答问题:
1、麦肯锡公司是如何通过组织设计实现分工协作的?
2、麦肯锡公司是如何处理制度化管理与人性化管理的关系的?
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