管理学第5章(2).ppt

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管理学第三节人力资源管理主要内容：

一、人力资源管理过程二、人力资源规划三、招聘与解聘四、甄选五、定向六、员工培训七、绩效评估八、薪酬与福利九、职业发展人力资源规划招聘甄选适应组织不断更新能力和知识点能干的员工解聘定向培训能长期保持高绩效水平能干的员工绩效考核职业发展薪酬确定和选聘有能力的员工一、人力资源管理过程（Humanresourcemanagementprocess）二、人力资源规划（Humanrseourceplanning）是管理当局为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标的任务的这样一个过程。

通过人力资源规划，可以将组织的目标转换为需要哪些人员来实现这些目标。

人力资源规划过程可以归纳为三个步骤：

当前评价、未来评价、制定面向未来的行动方案。

1、当前评价

（1）考察组织现有人力资源状况。

这通常可以开展人力资源调查的方式进行。

调查表可能开列姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目，发给组织中的每一个员工。

此项调查能帮助管理当局评价组织中现有的人才与技能。

（2）职务分析（Jobanalysis）。

它定义了组织中的职务以及履行职务所需要的行为。

职务分析方法：

观察法；面谈法；调查问卷法；举行技术讨论会；让员工们将其每天的活动在日记或记事本上记录下来，以供复阅，并整理成职务活动说明材料。

（3）拟定职务说明书和职务规范职务说明书（Jobdescription）。

对任职者需做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，它通常能反映职务的内容、环境和从业条件。

职务规范（Jobspecification）。

指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度的资格标准，具体包括知识、技术和能力等方面为有效地承担职务所必需具备的起码条件。

职务说明书和职务规范是管理者开始招聘和挑选人员时应该持有的重要文件。

2、未来评价以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。

3、制定面向未来的行动方案在对现有能力和未来需要作了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织中将会出现超员配置的领域。

然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。

三、招聘与解聘1、招聘（Recruitment）

（1）招聘的含义吸引、确定和安置有能力的申请者的活动过程。

（2）招聘的方式来源渠道优点缺点互联网广告触及大量人，反馈迅速产生许多不合格的应聘者员工推荐通过员工提高对组织的认识；可能产生高素质候选人不会增加员工类别和结构公司网站可针对特定群体许多不合格应聘者学校招聘大量集中候选人仅限于初级职位职业招聘机构熟悉行业要求成本高2、解聘（Decruitment）

（1）解聘的含义如果人力资源规划中指明存在超员，管理当局则要减少组织中的劳动力供应，这种变动称作解聘。

（2）解聘的方案解雇、暂时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退休、工作分担等四、甄选过程（Selectionprocess）1、甄选的定义甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。

就是甄别求职者以保证录用最适当的候选人的过程。

2、甄选的内涵正确的接受错误的拒绝错误的接受正确的拒绝甄选活动的主要着眼点是，减少作出错误拒绝和错误接受的可能性，提高作出正确决策的概率。

3、信度和效度

（1）信度（Reliability）。

指明一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。

（2）效度（Validity）。

指在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系。

反映运用某种技术得出的测试结果所能真正衡量被测试对象的程度。

4、甄选手段应聘者申请表分析、笔试和绩效模拟测试、面谈、履历调查，以及某些情况下的体格检查等。

（1）申请表。

几乎所有的组织都要求应聘者填写一份申请表。

让应聘者填上姓名、地址和电话号码、个人的活动、技能和成就等。

（2）笔试。

典型的笔试包括有智商、悟性、能力和兴趣等方面的内容。

（3）绩效模拟测试。

绩效模拟测试所测验的是人的实际工作行为，而不其替代物。

最有名的绩效模拟测试方法有工作抽样和测评中心两种。

前一方法适用于常规的职务；后一种更适用于挑选从事管理工作的人员。

（4）工作抽样（Worksampling）。

申请者需要完成一个或一系列重要任务。

通过实际执行这些任务，将展示他们是否拥有必要的技巧和能力。

（5）评估中心（AssessmentCenters）。

通过模拟活动来评价应聘者的管理潜能的方法。

这些活动可包括与人面谈、问题解决练习、小组讨论和经营决策游戏等。

（6）面谈。

面谈与申请表一样，几乎是普遍得到使用的一种人员甄选手段。

管理者可以做些什么，以使面谈更有效度、更为可信?

提出如下具体建议：

对所有应聘者设计一些固定的问题；取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息；尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认识；多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题；采用标准的评价格式；面谈中要做笔记；避免短时间面谈造成过早形成决策等等。

（7）履历调查。

对申请资料进行核实。

有相当大比例的职务聘者（15%以上）对他们的就业日期、职务头衔、过去薪金或离开原工作岗位的原因夸大其词或叙述不准。

因此将这些申请表上的硬性资料与其原来的雇主作一核对，就是一种有意义的行为。

（8）体格检查。

对于某些具有体力要求的职务，体格检查具有一定的效度。

但在今天，几乎在所有的情况下，体格检查都成为只是为健康保险而作的，因为管理当局要设法减少组织对雇员受雇前的伤害或疾病的保险开支。

五、定向（Orientation）一旦选定了某项职务的候选人，他或她就需要被介绍到工作岗位和组织中，使之适应环境。

这个过程称作定向。

定向的主要目的是，减少新员工刚开始工作时常会感觉到的最初的焦虑，让新员工熟悉工作岗位、工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换。

职务定向使员工在甄选阶段所获信息将得到进一步扩展，新员工的具体义务和职责也得到明确，他或她也将明白未来的工作绩效如何得到考评。

另外，这也是新员工对职务所可能持有的不切实际的期望得到修正的时候。

许多组织，尤其是大型组织，制定有正式的定向方案。

这一方案可能包括安排新员工参观办公楼或厂房，观看描述组织历史的影片，与人事部门的代表进行短时间的座谈以了解组织的福利状况等。

其他一些组织则使用非正式的定向方案。

如由管理者将新员工委托给单位中资格较老的一位同事，让他将新员工介绍给周围的同事，并带他或她参观其他工作室、餐厅、咖啡部及其他设施。

六、员工培训1、培训类型技术的、人际关系的和解决问题的三类。

（1）技术技能。

许多培训是设计来改进和提高员工的技术技能。

这既包括最基本的技能阅读、写作和进行数学计算的能力，也包括与特定职务相关的能力。

（2）人际关系技能。

几乎每一个员工都从属于某个工作单位。

从一定程度上讲，员工的工作绩效取决于他或她同其同事和老板有效相处的能力，有些员工具有优秀的人际关系技能，其他的人则需要经过训练改进某人际关系技能。

而这包括学会如何做个好听众，如何更清晰地沟通自己的思想，以及如何减少摩擦冲突，等等。

（3）解决问题技能。

许多员工发现，他们工作中需要解决一系列的问题。

特别是那些非常规的、富于变化的工作更是如此。

如果员工解决问题的技能还不尽如人意，那么管理当局可能要通过培训改进这些技能。

具体方式包括：

让员工参加一些活动，强化其逻辑、推理和确定问题的能力；对因果关系作出评价；制定解决问题的可行方案，并分析方案和选定最终的解决办法。

2、培训方式传统的培训方法在职培训对工作进行初始介绍后，员工通过实际操作学习如何完成任务。

职位轮换员工在特定领域的不同工作岗位上工作，承担多种工作任务导师制员工跟随富有经验的人工作，由其辅导实验演习员工参与角色的扮演和模仿工作手册员工可以参考工作手册上的信息课堂讲座员工可以参加传达特定信息的讲座仿真培训员工在将来使用的设备上学习操作，只是在模拟的工作环境中，而不是实际的工作场地。

七、绩效评估（Performanceappraisal）1、含义是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。

比如，绩效评估可以用来决定谁将得到工资升级及其他奖酬。

它还给员工提供反馈，使之了解组织如何看待他们的工作绩效表现。

评估还确定了培训和发展的需要；它指明员工的哪些技术和能力目前已不合适但可以通过一些补救方案予以开发。

绩效评估可为人力资源规划提供依据，并指导晋升、岗位轮换及解聘决策。

最后，绩效评估有时还用来开展人事研究作为验证人员甄选手段和培训发展方案效度的一个标准。

2、绩效评估方法

（1）书面描述（Writtenessays）写一份记叙性材料，描述一个员工的所长、所短、过去的绩效和潜能等，然后提出予以改进和提高的建议。

（2）关键事件法（Criticalincidents）评估者记下一些细小但能说明员工所做的是特别有效果的或无效果的事件。

这里的要点是，只述及具体的行为，而不笼统地评价一个人的个性特质。

为某一个人记下一长串关键事件，就可以提供丰富的具体例子，给员工指明他或她有哪些期望的或不期望的行为。

（3）评分表法（Graphicratingscales）是一种最古老也最常用的绩效评估方法。

它列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量，职务知识，协作与出勤，以及忠诚、诚实和首创精神等，然后，评估者逐一对表中的每一项给出评分。

评分尺度通常采用5分制。

（4）行为定位评分法（Behaviorallyanchoredratingscales,BARS）是近年来日益得到重视的一种绩效评估方法。

这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要要素：

考评者对各项指标打分，评分项目是某人从事某项职务的具体行为事例，而不是一般的个人特质描述。

诸如“预测”、“计划”、“实施”、“解决眼前问题”、“贯彻执行命令”以及“处理紧急情况”等的行为描述。

（5）多人比较法（Multipersoncomparisons）是将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较。

这是一种相对的而不是绝对的衡量方法。

该类方法最常用的三种形式是：

分组排序法、个体排序法和配对比较法。

（6）目标管理法（MBO）在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展关键目标，因此它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

八、薪酬1、薪酬的概念（pay）薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。

薪酬不等于工资，薪酬由工资和福利两部分组成。

2、影响薪酬的因素企业盈利性薪酬等级地理位置企业规模业务类型员工工龄和表现劳动密集还是资本密集管理理念工作类别3、组织薪酬制度的设计

（1）基于技能的薪酬方案（skill-basedpay）按员工所展示的工作技巧和能力确定报酬水平。

与服务型组织和追求技术创新的组织相比，这种薪酬制度更适用于生产型组织。

（2）浮动工资方案（variablepay）个人薪酬取决于其绩效水平，这种制度可以达到有效的激励员工的目的。

九、职业发展1、职业的定义（Career）一个人在其一生中所承担职务的相继历程。

2、职业阶段大多数人在其终生之中将经历五个职业阶段：

探索期、建立期、职业中期、职业后期和衰退期。

（1）探索期。

人们往往在开始工作挣工资前就对他们的职业作出了关键的决策。

亲人、老师、朋友以及电视节目和电影录像的影响，使人们在生命的很早时期就逐渐缩小了自己职业选择的范围，并指导他们朝着一定的方向发展。

组织与职业探索阶段是不无关系的。

人们正是在这一阶段形成了对其职业生涯的一种预期，其中有许多预期是很不现实的。

这种预期当然可能在头些年潜藏不露，后来突然暴露出来，使员工本人和雇主都遭受不应有的挫折和损失。

（2）建立期。

建立期始于寻找工作和找到第一份工作，包括被同事所接受、学会如何做工作，以及取得在现实中成功或失败的第一次真实体验等历程。

这一阶段的特征是，逐渐改进工作表现，不断发生错误，也不断从错误中