管理学第4篇组织.ppt

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第四篇第四篇组织组织第六章组织1第六章组织第一节第一节组织管理的基本问题组织管理的基本问题第二节第二节组织结构设计组织结构设计第三节第三节组织结构的类型组织结构的类型2第一节组织管理的基本问题一、组织的含义一、组织的含义为为实实现现某某一一共共同同目目标标，经经由由分分工工与与协协作作及及不不同同层层次次的的权权力力和和责责任任制制度度而而构构成成的的人人群群集合的系统。

集合的系统。

其基本特征：

其基本特征：

11、组织有一个共同目标；、组织有一个共同目标；22、组织成员之间有明确的关系；、组织成员之间有明确的关系；33、有一个共同的行为规范；、有一个共同的行为规范；44、有信息交流渠道。

、有信息交流渠道。

3二、组织的职能二、组织的职能组织职能的两方面含义：

组织职能的两方面含义：

一是一是静态静态地组织人们分工协作的结构系统；地组织人们分工协作的结构系统；二是二是动态动态地集中资源以实现组织目标。

地集中资源以实现组织目标。

组织的六大任务：

组织的六大任务：

11、组织设计；、组织设计；22、职务设计和确定职责范围、职务设计和确定职责范围33、授权；、授权；44、人员配备；、人员配备；55、建立有效的信息沟通渠道；、建立有效的信息沟通渠道；66、组织变革与创新。

、组织变革与创新。

4三、职权与职责三、职权与职责5职责是上级赋予下级的；职责是上级赋予下级的；责任是下级对上级承担的义务。

责任是下级对上级承担的义务。

上级下级责任职责11、职责与责任、职责与责任62、职权与权力职权：

职权：

是指一种基于职位的合法权力；是指一种基于职位的合法权力；权力：

权力：

是影响决策的能力。

是影响决策的能力。

职权包括：

职权包括：

直线职权、参谋职权、职能职权直线职权、参谋职权、职能职权权力：

不仅包括合法权力，还包括：

权力：

不仅包括合法权力，还包括：

强制权力；奖赏权力；强制权力；奖赏权力；专家权力；感召权力。

专家权力；感召权力。

7四、授权8五、集权与分权五、集权与分权1、集权与分权、集权与分权集权集权意味着职权集中到较高的管理层意味着职权集中到较高的管理层分权分权则表示职权分散到整个组织中则表示职权分散到整个组织中集权与分权是一个相对的概念集权与分权是一个相对的概念2、影响集权与分权的因素、影响集权与分权的因素

（1）外界环境（不确定性高）外界环境（不确定性高-分权）分权）

（2）决策的重要性（重要）决策的重要性（重要-集权）集权）（3）管理者能力（能力强）管理者能力（能力强-集权）集权）（4）组织规模（规模大）组织规模（规模大-分权）分权）933、分权与授权的关系、分权与授权的关系（11）联联系系：

结结果果相相同同，较较低低层层次次的的管管理理人人员员都都获获得得了较多的决策权。

了较多的决策权。

（22）区区别别：

分分权权是是在在组组织织设设计计时时，根根据据各各岗岗位位工工作作任任务务的的要要求求、规规定定必必要要的的职职责责和和权权限限。

授授权权则则是是担担任任一一定定管管理理职职务务的的领领导导在在实实际际工工作作中中，为为充充分分利利用用专专门门人人才才的的知知识识、技技能能或或出出现现新新增增业业务务的的情情况况下下，将部分解决问题的权力委任给某个或某些下属。

将部分解决问题的权力委任给某个或某些下属。

分权具有一定必然性，而授权带有随机性；分权具有一定必然性，而授权带有随机性；分分权权是是将将权权力力分分给给某某个个职职位位而而授授权权是是授授给给某某个下属；个下属；分权是一项原则，而授权是一种艺术。

分权是一项原则，而授权是一种艺术。

10六、直线与参谋六、直线与参谋总经理总经理总经理助理总经理助理人事副总人事副总运营副总运营副总采购副总采购副总运营单位经理运营单位经理人事人事运营运营采购采购其他其他直线关系参谋关系直线关系与参谋关系直线关系与参谋关系11七、管理幅度与管理层次七、管理幅度与管理层次管理幅度：

一名管理幅度：

一名管理人员能够管理人员能够直接有效管理直接有效管理的下级人员的的下级人员的数量。

（组织数量。

（组织水平结构）水平结构）管理层次：

组织管理层次：

组织内部纵向管理内部纵向管理系统所划分的系统所划分的等级数。

等级数。

组织规模一定的组织规模一定的情况下，管理情况下，管理层次与管理幅层次与管理幅度成反比度成反比1416642561024409618645124096幅度：

4管理人员：

1396组织总人数：

4096+1396幅度：

8管理人员：

585组织总人数：

4096+58512第二节第二节组织结构设计组织结构设计一、组织结构的含义一、组织结构的含义是一个组织内构成要素是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排说是一个组织内各要素的排列组合方式。

列组合方式。

13二、组织结构设计的含义二、组织结构设计的含义对组织结构和活动进行规划、创对组织结构和活动进行规划、创建、创新和变革。

建、创新和变革。

就是设计一个有效的组织结构，就是设计一个有效的组织结构，对组织成员在实现组织目标中的分工对组织成员在实现组织目标中的分工协作关系作出正式的规范的安排，并协作关系作出正式的规范的安排，并根据内外环境的变化对组织结构进行根据内外环境的变化对组织结构进行不断的调整。

不断的调整。

14三、组织结构设计的任务三、组织结构设计的任务1、职务分析与设计（基础性工作）、职务分析与设计（基础性工作）根据组织的任务确定需要那些岗位与职根据组织的任务确定需要那些岗位与职务，职务的类型与数量，每个职务任职者的务，职务的类型与数量，每个职务任职者的素质要求、权力范围和应负职责。

素质要求、权力范围和应负职责。

2、部门划分与设计（横向）、部门划分与设计（横向）是根据不同标准，将组织活动分解为不是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。

同的岗位和部门任务。

按不同标志进行划分，按不同标志进行划分，其标志有职能、其标志有职能、工艺、产品、区域、用户等工艺、产品、区域、用户等1533、层级设计与划分（纵向）、层级设计与划分（纵向）是根据管理幅度的限制，确定组织是根据管理幅度的限制，确定组织的层级数目。

的层级数目。

44、业务流程与运行规范设计、业务流程与运行规范设计55、职务说明书的编写、职务说明书的编写组织结构图和职务说明说组织结构图和职务说明说16四、组织结构设计的原则四、组织结构设计的原则11、统一指挥原则、统一指挥原则形成等级链：

包括等级链必须是连续形成等级链：

包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作线指挥系统的工作22、目标明确原则、目标明确原则根据组织的目标来构建组织，因此目标根据组织的目标来构建组织，因此目标要明确。

要明确。

1733、权责对等原则、权责对等原则强调权责对等，因为权力和责任是强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很来说都是很危险的。

危险的。

44、管理幅度原则、管理幅度原则管理幅度是指一个领导者能够直接管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的数量。

而有效地领导其下属人数的数量。

要综合考虑规模、能力、信息渠道要综合考虑规模、能力、信息渠道状况的因素，合理确定管理幅度。

状况的因素，合理确定管理幅度。

185、管理层次原则、管理层次原则在组织规模一定时，其与管理幅度成在组织规模一定时，其与管理幅度成反比。

反比。

确定管理幅度后，合理化分组织层次。

确定管理幅度后，合理化分组织层次。

6、弹性原则、弹性原则主要是考虑留有组织的部门、人员根主要是考虑留有组织的部门、人员根据内外环境变化而进行调整和变动的余地。

据内外环境变化而进行调整和变动的余地。

19五、影响组织结构设计的因素五、影响组织结构设计的因素20第三节第三节组织结构的类型组织结构的类型一、集权型组织结构一、集权型组织结构直线制、职能制、直线直线制、职能制、直线-职能制职能制二、分权型组织结构二、分权型组织结构事业部制、矩阵制事业部制、矩阵制三、创新型组织结构三、创新型组织结构网络型、团队型、学习型网络型、团队型、学习型21组织结构形式组织结构形式直线制图示直线制图示：

221、直线制直线制（11）直线制示意图）直线制示意图23经理车间主任车间主任车间主任工段工段工段工段工段工段工段（22）直线制示例图）直线制示例图24（33）对直线制的评价）对直线制的评价特点：

从上到下的垂直领导；每个下级只接受一从上到下的垂直领导；每个下级只接受一个直接上级的指令。

个直接上级的指令。

优点：

结构简单，权力集中，责任明确，结构简单，权力集中，责任明确，命令命令统一，联系简捷。

统一，联系简捷。

缺点：

个人的知识能力有限可能会发生较多失误，个人的知识能力有限可能会发生较多失误，部门间协调较差。

部门间协调较差。

适用范围：

小型企业，技术、产品单一或者没有小型企业，技术、产品单一或者没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或现场必要按职能实行专业化管理的小型组织或现场的作业管理。

的作业管理。

2522、职能制、职能制（11）职能制示意图）职能制示意图26（22）职能制示例图）职能制示例图厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任人事部人事部销售部销售部车间主任车间主任27（33）对职能制的评价）对职能制的评价特点:

在在直直线线型型基基础础上上增增设设职职能能机机构构，下下级级主主管管除除接接受受上上级级指指挥挥外外，还还受受职职能能机机构构的领导、指示。

的领导、指示。

优点:

专业化的优越性。

专业化的优越性。

缺点:

多多头头领领导导，职职责责不不明明，易易混混乱乱，下下级级无无所所适适从从。

“上上边边千千条条线线，下下面面一一根根针针”适用范围：

现代企业一般不采用。

现代企业一般不采用。

2833、直线、直线-职能制职能制（11）直线）直线-职能制示意图职能制示意图29（22）直线）直线-职能制示例图职能制示例图厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长人事部人事部销售部销售部采购部采购部质检部质检部车间主任车间主任质检组质检组人事组人事组30（33）对直线）对直线-职能制的评价职能制的评价特点:

两两套套系系统统:

纵纵向向的的直直线线指指挥挥系系统统;横横向的职能参谋系统向的职能参谋系统优点:

领导集中，职责清楚，效率高。

领导集中，职责清楚，效率高。

缺点:

缺缺乏乏横横向向互互通通；缺缺乏乏弹弹性性；加加重重了了上上层领导负担等。

层领导负担等。

适用范围:

适适合合中中小小企企业业，不不适适于于大大规规模模企企业业和和多多品品种种生生产产以以及及创创新新性性要要求求高高的的组组织。

织。

31（11）事业部制示意图）事业部制示意图44、事业部制组织结构形式、事业部制组织结构形式L1L2F1F2F3L4L5F432（22）事业部制示例图）事业部制示例图总经理总经理财务处财务处人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理微型电池事业部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池厂微型电池研究室微型电池研究室汽车用电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售服务部销售服务部33（33）对事业部的评价）对事业部的评价特点：

集集中中决决策策，分分散散经经营营；分分级级管管理理，分分级级核核算，自负盈亏算，自负盈亏优点：

便便于于组组织织专专业业化化生生产产，有有利利于于组组织织高高层层领领导导摆摆脱脱日日常常事事务务，有有利利于于事事业业部部发发展展，有有利利于于培养高级管理人才培养高级管理人才缺点：

机机构构重重叠叠，管管理理效效率率较