管理学基础(第1-2章).ppt
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管理学基础管理学基础主主讲讲人:
刘人:
刘峥峥联系电话:
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总总论论第一章第一章管理与管理学管理与管理学1.1.管理与管理者管理与管理者2.2.管理与环境管理与环境第二章第二章管理理论的形成与发展管理理论的形成与发展1.1.古典管理理论古典管理理论2.2.行为科学理论行为科学理论3.3.现代管理理论现代管理理论4.4.管理新思想管理新思想认识管理!
(11)从历史角度认识管理)从历史角度认识管理人类历史的实践证明,有人类历史的实践证明,有效的管理是一个组织走向成功效的管理是一个组织走向成功的基础之一。
的基础之一。
(22)从文字角度认识管理)从文字角度认识管理协作劳动协作劳动引引例例如果没有管理来协调如果没有管理来协调活动,即使再简单的活动,即使再简单的活动,也会因为缺乏活动,也会因为缺乏沟通而导致行动失误;沟通而导致行动失误;即使目标一致,也会即使目标一致,也会由于没有整体的相互由于没有整体的相互配合,实现不了最终配合,实现不了最终目标。
目标。
启示:
启示:
第一讲第一讲管理与管理学管理与管理学什么是管理?
什么是管理?
为什么管理?
为什么管理?
怎么去管理?
怎么去管理?
计划计划确定目标、制定战略、开发分计划、进行各环节的确定目标、制定战略、开发分计划、进行各环节的正确决策。
正确决策。
(确定了方向和任务)(确定了方向和任务)组织组织设计组织结构、设计工作岗位,进行部门划分、权设计组织结构、设计工作岗位,进行部门划分、权责规定,进行人员配备。
责规定,进行人员配备。
(规定了任务由谁去完成,谁向谁报告)(规定了任务由谁去完成,谁向谁报告)领导领导指导和鼓励所有组织成员,积极参与组织活动指导和鼓励所有组织成员,积极参与组织活动.(调动积极性、创造性)(调动积极性、创造性)控制控制对组织活动进行监控,比较实际绩效与计划标准,对组织活动进行监控,比较实际绩效与计划标准,发现偏差及时纠正,以确保计划完成、目标实现。
发现偏差及时纠正,以确保计划完成、目标实现。
(保证目标和任务的实现)(保证目标和任务的实现)一、管理的含义、性质及职能一、管理的含义、性质及职能1.1.管理是管理者为管理是管理者为有效地达到组织目标有效地达到组织目标,对,对组织组织资源和组织活动资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的有意识、有组织、不断地进行的协调活动协调活动。
说明:
说明:
管理的目的是有效地达到组织目标和提高组织活动的成管理的目的是有效地达到组织目标和提高组织活动的成效;效;管理的对象是组织资源和组织活动,也就是利用组织资管理的对象是组织资源和组织活动,也就是利用组织资源,通过组织活动,达到组织目标(结果);源,通过组织活动,达到组织目标(结果);管理是一个动态的协调过程。
管理是一个动态的协调过程。
2.2.管理具有二重性、科学性和艺术性。
管理具有二重性、科学性和艺术性。
二重性:
二重性:
自然属性自然属性(同生产力、社会化大生产相关联同生产力、社会化大生产相关联)和社会属性和社会属性(同生产关系、社会制度相关联);(同生产关系、社会制度相关联);科学性:
科学性:
管理的客观规律管理的客观规律(有一套分析问题、解决问题的科学方法有一套分析问题、解决问题的科学方法););艺术性:
艺术性:
实践性实践性(强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外,还(强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外,还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍)。
要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍)。
3.3.管理的职能管理的职能一般职能:
合理组织生产力和维护生产关系;一般职能:
合理组织生产力和维护生产关系;具体职能:
具体职能:
计划计划、组织、领导、控制、组织、领导、控制。
指导总结二、管理者的角色及技能二、管理者的角色及技能如果一个企业运转不动了,我们当然要去找一个新的总经如果一个企业运转不动了,我们当然要去找一个新的总经理,而不是另雇一批工人。
理,而不是另雇一批工人。
德鲁克德鲁克彼得彼得德鲁克德鲁克(PeterF(PeterFDruckerDrucker,1909.11.191909.11.192005.11.11)2005.11.11),现代管理学之父现代管理学之父,其著作影响了数代追求创新以及其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们,最佳管理实践的学者和企业家们,各类商业管理课程也都深受彼得各类商业管理课程也都深受彼得德鲁克思想的影响。
代表作:
德鲁克思想的影响。
代表作:
德鲁克论管理德鲁克论管理,2121世纪的世纪的管理挑战管理挑战,九十年代的管理九十年代的管理等等。
等等。
IBMIBM公司曾是美国最成功的公司,一度拥有公司曾是美国最成功的公司,一度拥有70%70%的电脑市场。
的电脑市场。
1980198019891989年,年,IBMIBM公司的税后收入比世界上其他任何公司都多,达公司的税后收入比世界上其他任何公司都多,达到到510510亿美元。
然而伴随着巨大的成功,公司内部慢慢滋生了一种致亿美元。
然而伴随着巨大的成功,公司内部慢慢滋生了一种致命缺陷:
公司高层管理者为成功所麻痹,越来越倨傲自负,竟认为大命缺陷:
公司高层管理者为成功所麻痹,越来越倨傲自负,竟认为大型主机会给公司带来持续的繁荣,而不承认当时正在发生的个人电脑型主机会给公司带来持续的繁荣,而不承认当时正在发生的个人电脑革命。
其结果是,到革命。
其结果是,到2020世纪世纪9090年代,年代,IBMIBM陷入了严重的困境:
陷入了严重的困境:
19921992年年公司亏损高达公司亏损高达497497亿美元,是美国公司历史上最大的净亏损;股票价亿美元,是美国公司历史上最大的净亏损;股票价格下跌了格下跌了50%50%。
19931993年年11月,董事会决定辞退公司总裁,并开始寻求新的公司执月,董事会决定辞退公司总裁,并开始寻求新的公司执行总裁。
经过两个多月的多方寻找,董事会选择了行总裁。
经过两个多月的多方寻找,董事会选择了5454岁、并无计算机岁、并无计算机行业经营经验但具有行业经营经验但具有2727年管理经历的路易斯年管理经历的路易斯郭士纳担任新一届董事长郭士纳担任新一届董事长兼最高执行官兼最高执行官(CEO)(CEO)。
郭士纳。
郭士纳l993l993年年44月接管公司后,采取了一系列重月接管公司后,采取了一系列重大措施,仅隔大措施,仅隔33年,即在年,即在19961996年就实现了年就实现了770770亿美元的营业收入,在收亿美元的营业收入,在收支相抵和扣除所得税后净赚支相抵和扣除所得税后净赚6060亿美元。
亿美元。
IBMIBM公司东山再起。
公司东山再起。
案案例例1.1.管理者的分类管理者的分类按所处层次分:
按所处层次分:
高层、中层、基层高层、中层、基层按活动领域分:
按活动领域分:
企业管理者、政府部门管理者、其他部门企业管理者、政府部门管理者、其他部门管理者管理者2.2.管理者角色管理者角色人际关系角色人际关系角色信息传递角色信息传递角色决策制定角色决策制定角色精神领袖角色精神领袖角色领导者角色领导者角色组织联络者角色组织联络者角色信息监听者角色信息监听者角色信息传播者角色信息传播者角色发言人角色发言人角色企业家角色企业家角色干扰应对角色干扰应对角色资源分配者角色资源分配者角色谈判者角色谈判者角色角角色色主要管理活动主要管理活动人际人际关系关系精神领袖精神领袖接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动、宴请重要接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动、宴请重要客户客户领导者领导者通过各种活动,培训和激励员工通过各种活动,培训和激励员工组织联络者组织联络者组织内部之间、组织与外部之间的沟通与联络组织内部之间、组织与外部之间的沟通与联络信息信息传递传递信息监听者信息监听者通过阅读报刊和分析报告等,获取外部信息和内部通过阅读报刊和分析报告等,获取外部信息和内部信息信息信息传播者信息传播者将获取的信息传递给组织内的其他成员,从而影响将获取的信息传递给组织内的其他成员,从而影响他们的工作态度和行为他们的工作态度和行为发言人发言人把信息传递给外界把信息传递给外界决策决策制订制订企业家企业家关注组织内外环境的变化,寻找机会,参与决策方关注组织内外环境的变化,寻找机会,参与决策方案的设计与选择案的设计与选择干扰应对者干扰应对者处理组织内外的冲突和解决各种问题处理组织内外的冲突和解决各种问题资源分配者资源分配者负责分配组织内的各种资源,包括信息资源负责分配组织内的各种资源,包括信息资源谈判者谈判者与供应商、客户等谈判,调解员工问及下属部门间与供应商、客户等谈判,调解员工问及下属部门间的纷争的纷争3.3.管理技能管理技能技术技能、人际技能、概念技能技术技能、人际技能、概念技能基本技能基本技能含义含义内容内容技术技能技术技能管理者从事自己管理范围内的管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力。
工作所需要的技术和能力。
专业知识、经验;技术、技专业知识、经验;技术、技巧;程序、方法、操作与工巧;程序、方法、操作与工具运用熟练程度具运用熟练程度人际技能人际技能成功地与他人打交道并与他人成功地与他人打交道并与他人沟通的能力,包括联络、处理沟通的能力,包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能和协调组织内外人际关系的能力,激励组织内外工作人员的力,激励组织内外工作人员的积极性和创造性的能力,正确积极性和创造性的能力,正确地指导和指挥组织成员开展工地指导和指挥组织成员开展工作的能力。
作的能力。
观察人,理解人,掌握人的观察人,理解人,掌握人的心理规律的能力;人际交往,心理规律的能力;人际交往,融洽相处,与人沟通的能力;融洽相处,与人沟通的能力;了解并满足下属需要,进行了解并满足下属需要,进行有效激励的能力;善于团结有效激励的能力;善于团结他人,增强向心力、凝聚力他人,增强向心力、凝聚力的能力等的能力等概念技能概念技能管理者对事物的洞察、分析、管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
判断、抽象和概括的能力。
对复杂环境和管理问题的观对复杂环境和管理问题的观察、分析能力;对全局性的、察、分析能力;对全局性的、战略性的、长远性的重大问战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力;对突题处理与决断的能力;对突发性紧急处境的应变能力等。
发性紧急处境的应变能力等。
其核心是一种观察力和思维其核心是一种观察力和思维力力三、管理与组织环境三、管理与组织环境1.1.组织环境构成组织环境构成组织外部环境组织外部环境1.1.宏观环境:
宏观环境:
(1)
(1)经济环境经济环境
(2)
(2)技术环境技术环境(3)(3)政治和法律环境政治和法律环境(4)(4)社会文化环境社会文化环境(5)(5)全球化环境全球化环境2.2.产业环境:
(产业环境:
(11)竞争对手()竞争对手(22)顾客()顾客(33)供应商()供应商(44)战略合作伙伴)战略合作伙伴组织内部环境组织内部环境1.1.组织物质环境:
人力资源、物力资源、财力资源、技术资源等组织物质环境:
人力资源、物力资源、财力资源、技术资源等2.2.组织文化环境:
(组织文化环境:
(11)组织文化的核心是组织成员所共有的价值观。
)组织文化的核心是组织成员所共有的价值观。
(22)组织文化的本质是以人为主体的人本文化。
)组织文化的本质是以人为主体的人本文化。
(33)组织文化的管理方式是以柔性管理为主。
)组织文化的管理方式是以柔性管理为主。
(44)组织文化的重要功能是增强组织的凝聚力。
)组织文化的重要功能是增强组织的凝聚力。
2.2.环境的不确定性及对环境的管理环境的不确定性及对环境的管理复杂复杂简单简单稳定稳定动态动态简单稳定简单稳定的环境的环境简单动态简单动态的环境的环境复杂稳定复杂稳定的环境的环境复杂动态复杂动态的环境的环境四、管理学的研究对象及研究方法四、管理学的研究对象及研究方法管理原理管理原理管理者和管理群体管理者和管理群体管理思想及实管理思想及实践的发展历史践的发展历史管理环境管理环境管理的功能管理的功能管理的主要方管理的主要方法、技术和手法、技术和手段段管理效果管理效果管
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