管理创新对管理理论的挑战.ppt

管理创新对管理理论的挑战.ppt

《管理创新对管理理论的挑战.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理创新对管理理论的挑战.ppt（129页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

陈劲陈劲2001-3-302001-3-30产品创新流程创新工艺创新构架创新服务创新3M公司最富创新精神的公司3M公司创新案例6万个员工拥有6万多个产品每年新产品200-300个WALMART创新制胜！

全球产业研发知识流动示意图北美非洲亚洲欧洲南美171911683350.2世界范围内产业研发资金流动现状单位:

亿美圆注:

美国研发资金流出为1994年数据流入为1995年数据对外直接投资与海外研发活动之间的关系：

对外直接投资：

开发费用亿美圆资料来源：

美国商务部报告创新度新产品销售收入比重单位%资料来源:

中国科技统计年签中国企业需要创新！

创新是民族的灵魂！

江泽民从企业管理的角度，技术创新就是一种新的思想的产生，到研究、发展、试制、生产制造到首次商业化的过程。

技术创新就是发明+发展+商业化。

市场流技术流机会确认定义问题问题求解试制应用扩散技术创新强调研究与发展部门、生产制造部门与营销部门的有效整合。

技术创新强调企业内部知识与外部知识的有效整合。

辉瑞公司的研究与发展费用3000个原始设想300个提交讨论的思想125个小项目9个大的开发项目4个重大开发项目1。

7个被市场接受1个经济上成功新药的创新需要新药的创新需要30003000个原始设想！

个原始设想！

创新的困惑！

高失败率高智力高投入高度组织重写战略管理规则按照波特、安索夫等人的理论：

企业的战略应以环境为导向，产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，企业可以通过对企业所面临的环境进行研究，选择和执行一定的战略（如成本领先、差异化战略）来影响产业结构，改善或加强企业的相对市场地位，获取竞争优势。

在选择技术创新战略时，需对环境做进一步分析按照波特、安索夫等人的环境理论实质是：

OUTSIDE-IN如果企业的发展完全依赖于环境，难以形成主动、进取的发展战略，容易在环境的剧烈变化中迷失方向。

这样的企业，犹如苦海中的独舟！

由此，以核心能力为基础的战略管理理论应运而生了。

这种理论强调了企业能力的培育与开发。

与波特理论相反，核心能力理论认为内部条件是影响企业竞争优势的更重要因素，核心能力是市场优势的来源，有效的战略管理应以能力为基础。

战略目标改制创新过去的能力过去的能力现在的能力现在的能力菌种育种发酵提炼设备制剂发酵罐提炼技术药材资源提取分离技术药理、毒理制剂生产加工化学分析机会识别机会识别跟随同步领先初生发展成熟市场领先水平技术成熟度跟随同步领先初生发展成熟市场领先水平技术成熟度基于核心能力的战略：

实质是IN-OUTSIDE企业核心能力的培养需要较长的时间（有的需要十年左右），企业苦心经营的核心能力能否适应不断变革的环境，目前尚有争议。

核心能力有时可能成为刚性、僵化的优势。

因此，企业核心能力的理论的全面性和实用性尚有待完善。

核心能力的”LEONARD“悖论：

核心能力即支持了创新，又阻碍了创新！

原因是：

忽视了非主流学科、技术核心能力与学习性组织的关系不密切以RalphStacey提出的新型的基于结构化混沌的复杂性战略管理理论应引起高度重视。

所谓复杂型战略是指技术和市场都处于潜在状态难以预测，对于非常新颖或是非常复杂的产品，用户往往不能意识到它的出现，或即使意识到也难以表述，但通过技术开发者与领先用户的合作可以开发出新的技术和新的市场。

由于环境变化的步伐越来越快，企业在制定战略决策时不可能掌握足够的信息资源，谁先进入市场，谁就是最大的获利者。

对于面临高度不确定和动态变化的环境的企业，掌握充足的信息资源后才制定企业战略已不是明智之举。

在信息泛滥的时代，无论对个人、组织，重要的不是拥有信息量的多少，而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动的差别。

只有最早获得信息，最早开始行动的人才会成功。

因此，在一个高度不确定的市场上，步步推进的战略演变成了一种随机表演，这样做的好处是能够尽早的介入一个新市场，在利润最高的时候抢夺份额。

企业在保持自身核心技术和核心能力的基础上，不断增强社会关系，是实现“结构化混沌”这一创新佳境的关键。

进一步开发基于复杂性理论的战略管理理论体系显得极为迫切与重要。

这就是：

战略制定中的混沌现象这就是：

战略制定中的混沌现象清晰度机会机会曲线。

施乐公司的奇普霍尔特指出，“如果你等到掌握了所有的情况后，你就不能成为领导者。

”也不大可能还有机会留给你去开发。

企业家必须是冒险家！

风险承担者经理中的部分应成为“机会经理”理论上：

复杂性理论与战略管理的结合十分必要！

情景分析的重要性向未来学习！

实际上：

企业的差旅费不能偏低。

改革营销管理改革营销管理营销学COMMUNICATION（与消费者的沟通）PROMOTION（促销）CONVENNIENCE（消费者购物的便利性）PLACE（分销渠道）COST（满足消费者需求的成本）PRICE（价格）CONSUMER（消费者）PRODUCT（产品）4C4C4P4P产品的供给发生了巨大的变化小批量生产（MAN-MADE）大规模生产（MASSPRODUCTION）大规模定制（MASSCUSTOMIZATION）复杂产品系统（COMPLEXPRODUCTSYSTEMS：

COPS）生产者与消费者的界限开始模糊！

100%90%80%70-%60%50%40%30%20%10%S型曲线创新者早期应用者早期大多数晚期大多数落后者时间2.5%13.5%34%34%16%技术创新的领先用户法技术创新的领先用户法ERICVONHIPPEL法成立项目小组拟定市场趋势调查普通用户确认需求企业内部R&D改进现有产品确认领先用户访问领先用户确认需求邀请领先用户参与企业R&D创造全新产品图3-1技术创新早期预开发活动营销中的移情设计DOROTHYLEONARD法一般的用户知识是有限的，在新产品开发中不能起主导作用。

需要：

观察！

抓住数据！

反思与分析！

头脑风暴！

开发可能的原型产品！

整合营销的重要性！

著名的学者Kanter经大量的实证研究还发现，创新很少能在单独的部门内取得成功，绝大多数最好的创新思想都来自于一系列的整合过程。

这些整合包括组织内部各个部门（如研发部门、生产制造部门、营销部门、企业发展部门等等）的整合、组织内部高层、中层与基层之间的整合、组织内部资源与外部资源以及技术与市场的整合。

有效的创新还需要加强与供应商、用户、竞争对手以及外部其他合作伙伴的联系。

总之，基于要素组合的市场化行为的集成创新以及界面沟通等整体营销当属目前营销管理的重点。

通通过过InternetInternet，可可以以提提供供产产品品信信息息，也也可可以以收收集集有价值的用户和市场数据。

有价值的用户和市场数据。

InternetInternet是是一一种种廉廉价价、快快速速、广广泛泛传传播播数数据据的的手手段。

段。

企业智慧（CORPORATEINTELLIGENCE：

CI）成为热点！

激发创意的途径的十条途径1。

追求创新！

2。

大量的阅读！

3。

精心的观察！

4。

交谈！

5。

旅游！

6。

个性化的工作环境！

7。

分配注意力！

8。

思考！

9。

思考！

10。

思考！

优秀的营销学教授是新产品开发的专家！

重思企业的组织形式！

重思企业的组织形式！

经典的企业管理理论中，主要的组织经典的企业管理理论中，主要的组织形式有直线制、直线职能制、职能制、事形式有直线制、直线职能制、职能制、事业部制与矩阵制业部制与矩阵制需要更为新型的组织形式需要更为新型的组织形式市场部研究发展中心工装模具中心性能实验室基础研究室计划调度室CAD实验室模具设计室模具车间课题组1课题组2课题组N市场本部组织结构的演化矩阵组织的出现，一方面是解决项目进度的问题，另一方面则可以充分利用专业组（职能组织）的业务优势。

一个管理完善的矩阵组织，可以是一个兼顾知识更新与项目进展速度的完美组织，因此在创新型企业中被广泛地采用。

3M的新结构CCCC型组织：

一种浮现中的后工业时代组织形式型组织：

一种浮现中的后工业时代组织形式型组织：

一种浮现中的后工业时代组织形式型组织：

一种浮现中的后工业时代组织形式在这里，我们将CC型组织型组织定义为伴随着互联网的迅猛发展而产生的一种以公开源文件为基本特征的、没有正式组织结构和边界的、由遍布全球的依靠共同的兴趣结合在一起的参与者组成的松散而又高效的新型组织形式。

C型组织具有以下特征特征：

l没有正式的组织边界l追求更高目标的强有力的团队文化l所进行的工作没有物资报酬产品供免费使用l没有商业秘密所有的开发工作都是在互联网上公开进行的l联络方式经济有效l项目最初源自于兴趣而不是基于市场调查l免费公开产品的源文件经理应成为界面经理！

财财务务管管理理的的改改革革！

1980-1987日本的制造投资。

战战略略性性投投资资日日益益重重要要！

企业价值评估企业价值评估财务指标财务指标非财务指标（核心能力、知识产非财务指标（核心能力、知识产权、信誉）权、信誉）平衡记分卡平衡记分卡记录导致公司成功的因素记录导致公司成功的因素股东顾客员工长期成功：

股东、顾客、员工三者满意平衡记分卡在几个公司中的应用实例平衡记分卡在几个公司中的应用实例员工成果顾客成果股东成果AmericanExpress员工利益增加顾客利益增加股东利益增加AT&T员工满意顾客满意股东满意EastmanKodak吸引人的工作场所吸引人的购物场所吸引人的投资场所Sears员工员工顾客顾客股东股东25%根据“吸引人的工作环境”25%根据“吸引人的购物环境”50%根据“吸引人的投资环境”Sears高层经理分红指标高层经理分红指标EastmanKodak案例案例顾客满意股东满意员工满意30604090929391（3rdQtr）市场价值每股价格20604090929391（3rdQtr）顾客满意满意度%80EastmanKodak员工满意度的传统范式员工满意度的传统范式EastmanKodak案例案例员工满意顾客满意股东满意206040939594（3rdQtr）市场价值每股价格EastmanKodak员工满意度的新范式员工满意度的新范式2040939594（3rdQtr）顾客满意满意度%60资本帐本重新建立资本帐本重新建立物质资本！

物质资本！

人力资本人力资本！

关系资本！

关系资本！

市场价值结构资本财务资本人力资本工业经济时代工业经济时代知识经济时代知识经济时代智力资产工具工具员工与知识员工与知识组织资本顾客资本流程资本创新资本无形资本知识产权技术技术流程和操流程和操作方法作方法从1920年道琼斯工业指数产生起直到1980年，一个公司的价值基本上是它的帐面价值所反映的固定资产的一个函数。

然而从1980年起，以知识的形式存在的无形资产来确定市场价值变得比帐面价值更重要。

帐面价值无形资产总市场价值19201930194019501960197019801990199715009003003000900150021002700330039004500传统的财务评价方法弊端很多传统的评价方法通常采用净现值传统的评价方法通常采用净现值（NPV）法法短期利益导向短期利益导向结合现实期权的方法很有必要结合现实期权的方法很有必要创新期权与股票期权的对应关系股票的买入期权股票的买入期权创新项目的买入期权创新项目的买入期权标的变标的变量量股票的现值期望现金流的现值履约价履约价格格股票的约定价格投资成本的现值到期日到期日买入股票的约定日期机会消失的时点风险风险股票价值的不确定性项目价值的不确定性股利股利支付给股东的股利等待投资的过程中所损失的利息利率利率无风险利率无风险利率现实期权方法举例（期权树方法）单位单位：

百万元百万元6好概率p=0.3中概率p=0.3差概率p=0.3是投资I=15是投资I=15是投资I=15否P=0.8产出o=60P=0.2产出o=15P=0.3产出o=20P=0.7产出o=10P=0.1产出o=-15否否P=0.8产出o=-60初始投资初始投资成功概率成功概率商业化投资商业化投资投入市场后的产出投入市场后的产出改变资本运营的思路简单的兼并、收购并购有核心技术的公司与人才！

人力资源管理更为重人力资源管理更为重要！

要！

人力资源管理常见误区）盲目引进盲目引进）只引进不开发只引进