管理历史4-54.ppt
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第四节第四节现代管理阶段现代管理阶段西方管理理论的丛林西方管理理论的丛林一一管理过程学派管理过程学派二二管理科学学派管理科学学派三三社会系统学派社会系统学派四四决策理论学派决策理论学派五五系统管理学派系统管理学派六六经验学派(案例学派)经验学派(案例学派)七七权变理论学派权变理论学派一一、管理过程学派、管理过程学派鼻祖:
法约尔,当代代表人物:
孔茨。
鼻祖:
法约尔,当代代表人物:
孔茨。
该学派的观点是该学派的观点是:
管理是一个过程,即让别人或同别人一起实现既定目标的管理是一个过程,即让别人或同别人一起实现既定目标的过程。
过程。
管理是由一些基本步骤(如:
计划、组织、领导、控制等管理是由一些基本步骤(如:
计划、组织、领导、控制等职能)所组成的独特过程。
职能)所组成的独特过程。
该学派注重把管理理论和管理者的职能和工作过程联系起该学派注重把管理理论和管理者的职能和工作过程联系起来,目的在于分析过程,从理论上加以概括,确定出一些来,目的在于分析过程,从理论上加以概括,确定出一些管理的基本原理、原则和职能。
由于过程是相同的,从而管理的基本原理、原则和职能。
由于过程是相同的,从而使实现这一过程的原理与原则,具有普遍适用性。
使实现这一过程的原理与原则,具有普遍适用性。
二、数理(管理科学)学派二、数理(管理科学)学派代表人物:
布莱克特和伯法等人代表人物:
布莱克特和伯法等人该学派的观点是该学派的观点是:
将管理作为数学模式或过程加以处理。
将管理作为数学模式或过程加以处理。
由于管理全过程(计划、组织、领导、控制工作)是由于管理全过程(计划、组织、领导、控制工作)是一个合乎逻辑的过程。
因此管理就是用数学模式与程序求一个合乎逻辑的过程。
因此管理就是用数学模式与程序求得最优解的过程。
得最优解的过程。
具体地说,管理就是制定与运用数学模型与程序的系具体地说,管理就是制定与运用数学模型与程序的系统,即通过对企业生产、采购、人事、财务、库存等职能统,即通过对企业生产、采购、人事、财务、库存等职能间相互关系的定量分析,用数学符号和公式表示出计划、间相互关系的定量分析,用数学符号和公式表示出计划、组织、控制等合乎逻辑的程序,并求出最优解,以达到企组织、控制等合乎逻辑的程序,并求出最优解,以达到企业的目标。
业的目标。
管理科学学派的特点:
管理科学学派的特点:
1、从系统的观点研究各种功能的关系、从系统的观点研究各种功能的关系2、应用多种学科交叉配合的方法、应用多种学科交叉配合的方法3、应用模型化和定量化方法解决问题、应用模型化和定量化方法解决问题(模型要随环境变化而不断修改,以保证最优解。
)(模型要随环境变化而不断修改,以保证最优解。
)4、以决策为主要的着眼点,以经济效果标准作为评价以决策为主要的着眼点,以经济效果标准作为评价管理行为的依据,以计算机作为主要的计算工具。
管理行为的依据,以计算机作为主要的计算工具。
三、三、社会系统学派社会系统学派代表人物:
切斯特代表人物:
切斯特巴纳德巴纳德代表作:
代表作:
经理的职能经理的职能(19381938)管理学界的经典文献管理学界的经典文献从社会学角度分析和研究管理的问题从社会学角度分析和研究管理的问题该学派的主要观点是该学派的主要观点是:
1.1.组织的实质组织的实质组织是一个由个人组成的社会协作系统。
个组织是一个由个人组成的社会协作系统。
个人只有在一定的社会关系中同他人协作才能发挥人只有在一定的社会关系中同他人协作才能发挥作用。
作用。
2.2.组织要素组织要素共同目标、协作意愿共同目标、协作意愿、信息沟通信息沟通33、经理人员的任务、经理人员的任务确定组织目标;建立整个组织的信息系统并保持确定组织目标;建立整个组织的信息系统并保持其畅通;保证其成员进行充分协作。
其畅通;保证其成员进行充分协作。
4.4.使组织成员为组织目标做出贡献的方法。
使组织成员为组织目标做出贡献的方法。
“诱因诱因”方案和方案和“威慑威慑”方案方案四、四、决策理论学派决策理论学派代表人物:
赫伯特代表人物:
赫伯特西蒙西蒙代表作:
代表作:
管理决策新科学管理决策新科学理论基础:
社会系统论、行为科学、系统论理论基础:
社会系统论、行为科学、系统论该学派的观点是该学派的观点是:
把决策作为管理的中心,认为把决策作为管理的中心,认为“管理就是决策管理就是决策”。
即决策。
即决策贯穿管理的全过程,且人人都要做决策。
贯穿管理的全过程,且人人都要做决策。
决策基于满意准则,而非最优原则(因为有限理性)。
决策基于满意准则,而非最优原则(因为有限理性)。
程序化决策与非程序化决策。
程序化决策与非程序化决策。
组织就是作为决策的个人组成的系统组织就是作为决策的个人组成的系统”五、五、系统管理学派系统管理学派代表人物:
卡斯特、罗森茨维克和约翰逊代表人物:
卡斯特、罗森茨维克和约翰逊理论基础:
系统论、控制论理论基础:
系统论、控制论该学派的观点是:
该学派的观点是:
组织是一个系统,由相互依存的众多要素组成;组织是一个系统,由相互依存的众多要素组成;局部最优不等于整体最优,管理人员的作用就是局部最优不等于整体最优,管理人员的作用就是确保组织中各部分得到相互协调和有机整合,实确保组织中各部分得到相互协调和有机整合,实现组织整体目标;现组织整体目标;组织是一个开放系统,与周围环境产生相互影响组织是一个开放系统,与周围环境产生相互影响和相互作用。
和相互作用。
六、六、经验(案例)学派经验(案例)学派代表人物:
彼得代表人物:
彼得德鲁克德鲁克代表作:
代表作:
有效的管理者有效的管理者该学派的观点是该学派的观点是:
主张通过分析经验(案例)来研究管理学问题。
主张通过分析经验(案例)来研究管理学问题。
他们认为,通过分析、比较和研究不同企业和管理人员他们认为,通过分析、比较和研究不同企业和管理人员成功与失败的经验,从而为管理人员提供在类似情况下成功与失败的经验,从而为管理人员提供在类似情况下有效的管理策略和技能,以达到组织的目标。
有效的管理策略和技能,以达到组织的目标。
提出了提出了“目标管理法目标管理法”(ManagementbyobjectivesManagementbyobjectives简称简称MBOMBO)()(科学管理与行为科学融为一体,以目标为科学管理与行为科学融为一体,以目标为中心)中心)七、七、权变理论学派权变理论学派(管理相对论、管理情景论)(管理相对论、管理情景论)代表人物:
卢桑斯、菲德勒、豪斯代表人物:
卢桑斯、菲德勒、豪斯核心思想:
针对不同的情况,采取与之相适应的管理模式、核心思想:
针对不同的情况,采取与之相适应的管理模式、方案或方法。
方案或方法。
该学派的观点是该学派的观点是:
在管理中要根据企业所处的内外条件随机应变,没有一在管理中要根据企业所处的内外条件随机应变,没有一成不变、普遍适用的成不变、普遍适用的“最好的最好的”的管理理论与方法。
即应的管理理论与方法。
即应根据不同的情况采取不同的管理方法。
根据不同的情况采取不同的管理方法。
美国的卢桑斯教授通过环境变量与管理变量之间的函数关美国的卢桑斯教授通过环境变量与管理变量之间的函数关系系统概括了权变管理理论。
系系统概括了权变管理理论。
管理变量管理变量FF(环境变量)环境变量)现代管理理论阶段的特点现代管理理论阶段的特点强调系统管理;强调系统管理;突出经营决策的战略地位;突出经营决策的战略地位;重视管理方法的定量化和管理手段的自重视管理方法的定量化和管理手段的自动化动化;强调管理理论与方法的灵活应用。
强调管理理论与方法的灵活应用。
第五节第五节当代管理理论当代管理理论一一波特的竞争战略研究(波特的竞争战略研究(19801980)二二沙因的组织文化研究(沙因的组织文化研究(19851985)三三圣吉的学习型组织理论(圣吉的学习型组织理论(19901990)四四哈默和钱皮的企业再造理论哈默和钱皮的企业再造理论(19931993)一、波特的竞争战略研究一、波特的竞争战略研究迈克尔迈克尔波特(波特(MichaelEMichaelEPorterPorter)迄今最重要的谋略大师波特教授1947年生于密歇根的安阿伯,曾先后就读于普林斯顿大学和哈佛大学,1973年起在哈佛任教。
他同时还是一位备受尊重的顾问,杜邦、壳牌公司,以及美国加拿大、新西兰和瑞典政府都曾请他出谋划策。
一、波特的竞争战略研究一、波特的竞争战略研究迈克尔迈克尔波特(波特(MichaelEMichaelEPorterPorter)主要著作:
主要著作:
品牌间选择、战略及双边市场力量品牌间选择、战略及双边市场力量(19761976)竞争战略竞争战略(19801980)竞争优势竞争优势(19851985)国家的竞争优势国家的竞争优势(19901990)主要贡献:
主要贡献:
11、“五种竞争力量五种竞争力量”分析产业环境的结构化方法分析产业环境的结构化方法买方、供方、潜在入侵者、替代品、产业竞争者(现有企买方、供方、潜在入侵者、替代品、产业竞争者(现有企业间的竞争)业间的竞争)22、三种通用战略、三种通用战略:
总成本领先、差异化、专一化:
总成本领先、差异化、专一化33、价值链、价值链:
从价值创造的各个环节寻找竞争优势:
从价值创造的各个环节寻找竞争优势五种竞争力量模型五种竞争力量模型行业竞争者行业竞争者现有企业间的竞争现有企业间的竞争供应商供应商顾客顾客潜在竞争者潜在竞争者替代品生产者替代品生产者供方讨价还价供方讨价还价的威胁的威胁买方讨价还价买方讨价还价的威胁的威胁替代产品或服务威胁替代产品或服务威胁进入的威胁进入的威胁三种通用战略之一三种通用战略之一:
总成本领先战略:
总成本领先战略成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施,在经验的基础上。
全力以赴降低成本,抓紧成本与管理费用的控制以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标,就要在管理方面对成本给予高度的重视。
尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视,但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。
该公司成本较低,意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时,这个公司依然可以获得利润。
三种通用战略之二:
差异化战略三种通用战略之二:
差异化战略差异化战略是将产品或公司提供的服务差别化,树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
实现差别化战略可以有许多方式:
设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。
最理想的情况是公司在几个方面都具有其差别化特点。
麦当劳:
麦当劳:
QSCVQSCV理念理念Q:
也就是品质、质量(quality)以麦当劳北京分店为例,它的食品原料绝大部份(高达95%)在中国本土采购。
但这也是在经过多年(长达4-5年)的筛选基础上才达到的。
如1984年麦当劳公司的马铃薯供应商为了找到优质合格的马铃薯,就先后从美国本土派出若干名马铃薯专家,前往中国的黑龙江、内蒙古、河北、山西、甘肃等省进行实地考察、试验,最后终于将河北承德确定为麦当劳公司的马铃薯供应基地,在承德围场培育出了符合麦当劳标准的马铃薯。
麦当劳:
麦当劳:
QSCVQSCV理念理念麦当劳为了严抓质量,有些规定甚至达到苛刻的程度,如规定:
*面包不圆、切口不平不能要。
*奶浆供应商提供的奶浆在送货时,温度如果超过4必须退货。
*每块牛肉饼从加工一开始就要经过40多道质量检查关,只要有一项不符合规定标准,就不能出售给顾客。
*凡是餐厅的一切原材料,都有严格的保质期和保存期,如生菜从冷藏库送到配料台,只有两个小时保鲜期限,一超过这个时间就必须处理掉。
*为了方便管理,所有的原材料、配料都按照生产日期和保质日期,先后摆放使用。
麦当劳:
麦当劳:
QSCVQSCV理念理念S:
即服务(service)麦当劳公司作为餐饮零售服务业的龙头老大,对服务视如性命般重要。
每个员工进入麦当劳公司之后,第一件事就是接受培训,学习如何更好地为顾客服务,使顾客达到百分之百满意。
为此,麦当劳公司要求员工在服务时,应做好以下几条:
*顾客排队购买食品时,等待时间不超过2分钟,要求员工必须快
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