第四章经营单位竞争战略.ppt

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第四章第四章经营单位（经营单位（SBU）竞争战略竞争战略单一产品（市场）单一产品（市场）知识回顾：

事业层战略的目的事业层单一产品事业部门或企业SBUSubsidiarybusinessunit按照波特竞争战略理论，要取得竞争优势，企业基本竞争战略有三种：

成本领先战略（low-coststrategy）差异化战略（highdifferentiationstrategy）集中化战略（focusstrategy）成本成本成本成本成本成本领先领先差异差异取胜取胜基本竞争战略基本竞争战略聚焦在聚焦在差异差异聚焦在聚焦在成本成本竞争范围竞争范围竞争范围竞争范围的广度的广度的广度的广度以广大以广大以广大以广大市场为市场为市场为市场为目标目标目标目标以专门以专门以专门以专门市场为市场为市场为市场为目标目标目标目标特殊性特殊性特殊性特殊性竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势4.1三种基本竞争战略一、成本领先战略成本领先战略是指企业通过在内部加强产品或业务成本控制，成为行业中的成本领先者的战略。

相对标准化的产品相对标准化的产品产品特征为很多顾客接受产品特征为很多顾客接受最低的竞争价格最低的竞争价格平均价格1利润成本利润成本价格战后的平均价格2其他企业成本领先者1、该战略的竞争优势1）保持领先的竞争地位2）形成进入障碍3）增强企业的讨价还价的能力4）降低替代品的威胁22、开发成本优势的途径、开发成本优势的途径从企业价值链的角度出发：

一是控制成本驱动因从企业价值链的角度出发：

一是控制成本驱动因素；二是改造公司的价值链，省略或跨越一些高素；二是改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动成本的价值链活动。

nn控制成本驱动因素控制成本驱动因素：

11）规模经济或不经济）规模经济或不经济22）学习及经验曲线效应）学习及经验曲线效应33）关键性资源的成本）关键性资源的成本44）企业内多业务间资源共享）企业内多业务间资源共享55）纵向一体化）纵向一体化等等等等nn改造价值链的结构：

寻找革新性的途径来改造业务各个过程和任务，削减附加的“无用之物”，更经济的为顾客提供基本的东西，这样可以带来更大的成本优势。

1）重构企业价值链，使企业整体业务流程更简练、高效；2）利用先进技术和管理，重构企业业务流程。

例如例如nn简化产品nn改进设计nn材料节约nn人工费用降低nn生产创新3、战略的适用性1）市场价格竞争激烈；2）该行业的产品是否是标准化的产品；3）产品是否具有较高的价格弹性4）构成对顾客有价值的差异化因素不多4、战略风险1）竞争对手开发出更低成本的生产方法；2）低成本策略易于被对手模仿；3）新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品的学习经验变的无效；4）企业集中力量于提供低成本的产品，从而丧失市场预见力。

思考：

以波导（手机）为例，说明成本领先战略的适用条件？

小组案例：

格兰仕的低成本战略小组案例：

格兰仕的低成本战略思考以下问题nn格兰仕怎样建立自己的成本优势？

格兰仕怎样建立自己的成本优势？

nn格兰仕如何通过建立成本优势提升自己的产业格兰仕如何通过建立成本优势提升自己的产业中的竞争力？

中的竞争力？

nn格兰仕在未来发展中应该注意哪些问题？

格兰仕在未来发展中应该注意哪些问题？

二、差异化战略差异化战略是指企业向市场提供的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出差异性的产品价值以取得竞争优势的战略。

关键词：

差异性产品价值提醒：

特别提醒：

企业产品的差异化应该是顾客能感觉到的，有实际价值的产品或服务的独特性，而不是企业自我标榜的独特性1、差异化战略优势nn获得比竞争对手更高的产品或服务价格；nn通过差异化取得更大的产品销量；nn赢得顾客忠诚。

差异化差异化途径途径-经营模式的创新与差异经营模式的创新与差异-产品的创新与差异产品的创新与差异-科技的创新与差异科技的创新与差异-服务的创新与差异服务的创新与差异-行销的创新与差异行销的创新与差异-供应链的创新与差异供应链的创新与差异nn总而言之：

多途径，创造产品与服务的三层次总而言之：

多途径，创造产品与服务的三层次的有价值的差异化。

的有价值的差异化。

差异取胜经差异取胜经差异取胜经差异取胜经营战略的主营战略的主营战略的主营战略的主要风险要风险要风险要风险客户也许觉得为客户也许觉得为客户也许觉得为客户也许觉得为特殊性特殊性特殊性特殊性付出付出付出付出的的的的成本成本成本成本太高，不值得。

太高，不值得。

太高，不值得。

太高，不值得。

特殊性的概念也许特殊性的概念也许特殊性的概念也许特殊性的概念也许不再为不再为不再为不再为客户欣赏客户欣赏客户欣赏客户欣赏。

竞争对手可以通过竞争对手可以通过竞争对手可以通过竞争对手可以通过模仿价模仿价模仿价模仿价值链值链值链值链学习如何建立差异。

学习如何建立差异。

学习如何建立差异。

学习如何建立差异。

赝品赝品赝品赝品案例讨论案例讨论nn案例讨论一：

高端商务笔记本案例讨论一：

高端商务笔记本（IBM）（IBM），是如何获，是如何获得差异化的竞争优势的，而现在联想的得差异化的竞争优势的，而现在联想的thinkpadthinkpad正推出更多不同层次的产品，你如何评价联想的正推出更多不同层次的产品，你如何评价联想的这个战略行动对这个战略行动对thinkpadthinkpad笔记本的影响？

笔记本的影响？

nn去年有几个大学生成立了一个配菜服务中心，为去年有几个大学生成立了一个配菜服务中心，为下沙的住户提供电话订菜（洗净、价格实惠），下沙的住户提供电话订菜（洗净、价格实惠），上门送货的周到服务，对传统菜场有显著的产品上门送货的周到服务，对传统菜场有显著的产品差异和服务差异，也有价值，可后来维持不下去，差异和服务差异，也有价值，可后来维持不下去，思考讨论一下原因。

并进一步讨论差异化的条件。

思考讨论一下原因。

并进一步讨论差异化的条件。

配菜中心案例分析配菜中心案例分析nn多角度（战略分析角度、差异化战略角度）nn战略分析：

行业市场规模、利润水平、竞争者特征；业务特征：

量小价格低/次大学生自身资源、能力、精力结合自己推出的业务特征，对该业务的前景进行客观推理。

nn差异化战略竞争优势1、核心：

差异化的价值2、分析的起点：

目标客户群特征分析，怎么分析？

产品的三个层面涵义。

比如（以这一带小区住户为目标）：

性能满足：

新鲜、放心、及时、择优、实惠都需要观察比较外观产品：

送货上门，没有选择3、价值的满足能力三、集中化战略三、集中化战略集中化战略是指企业以整体市场的一个狭窄部分集中化战略是指企业以整体市场的一个狭窄部分或单一产品为目标，集中力量经营该细分市场所或单一产品为目标，集中力量经营该细分市场所需产品或服务，在该细分市场建立自己的竞争优需产品或服务，在该细分市场建立自己的竞争优势。

势。

11、集中化战略的两种方式、集中化战略的两种方式nn低成本集中战略低成本集中战略在狭窄市场或单一产品上谋求从成本方面建立在狭窄市场或单一产品上谋求从成本方面建立竞争优势竞争优势nn差异化集中战略差异化集中战略在狭窄市场或单一产品上谋求从产品或服务的在狭窄市场或单一产品上谋求从产品或服务的质量、性能、品牌等方面建立与众不同的竞争优质量、性能、品牌等方面建立与众不同的竞争优势势聚焦能够使你将资源集中在一定的价值链活动聚焦能够使你将资源集中在一定的价值链活动上建立竞争优势上建立竞争优势*为某一专一市场服务比在全行业竞争的企业做得为某一专一市场服务比在全行业竞争的企业做得更好。

更好。

企业也许缺乏资源在全企业也许缺乏资源在全行业竞争行业竞争大企业也许忽视小的市大企业也许忽视小的市场利基场利基无论怎样无论怎样.机会总会存在，机会总会存在，因为因为:

聚焦型聚焦型聚焦型聚焦型经营经营经营经营战略与前面战略与前面战略与前面战略与前面两种针对广阔两种针对广阔两种针对广阔两种针对广阔市场战略市场战略市场战略市场战略的基本方法的基本方法的基本方法的基本方法相同。

相同。

相同。

相同。

2、集中化战略的风险nn企业经营风险集中，面临市场变化的巨大威胁企业经营风险集中，面临市场变化的巨大威胁nn有强大的竞争者进入有强大的竞争者进入nn企业所选择的目标市场规模有限，发展空间狭小企业所选择的目标市场规模有限，发展空间狭小nn思考：

讨论史玉柱这些年来的经营策略及其启示思考：

讨论史玉柱这些年来的经营策略及其启示？

脑白金黄金搭档征途？

脑白金黄金搭档征途案例：

案例：

“格兰仕格兰仕”竞争优势竞争优势nn20002000年年度，年年度，年年度，年年度，“格兰仕格兰仕格兰仕格兰仕”国内微波炉市场占有率国内微波炉市场占有率国内微波炉市场占有率国内微波炉市场占有率已超过已超过已超过已超过60%60%，世界微波炉市场占有率超过，世界微波炉市场占有率超过，世界微波炉市场占有率超过，世界微波炉市场占有率超过20%20%。

发展历程：

发展历程：

发展历程：

发展历程：

19911991年年年年羽绒制品厂，年利税羽绒制品厂，年利税羽绒制品厂，年利税羽绒制品厂，年利税760760万元万元万元万元19921992年年年年格兰仕集团，卖羽绒厂，转型集中生产格兰仕集团，卖羽绒厂，转型集中生产格兰仕集团，卖羽绒厂，转型集中生产格兰仕集团，卖羽绒厂，转型集中生产微波炉微波炉微波炉微波炉年度年度年度年度产销量产销量产销量产销量单价（元）市场占有率单价（元）市场占有率单价（元）市场占有率单价（元）市场占有率19931993年年年年11万万万万3000300019941994年年年年2525万万万万25002525002519951995年年年年4040万万万万2000200019961996年年年年7070万万万万降至降至降至降至10001000下下下下404019971997、9898、9999年，继续大幅降价年，继续大幅降价年，继续大幅降价年，继续大幅降价，9999年销量年销量年销量年销量600600万台万台万台万台20002000年年年年降价低至降价低至降价低至降价低至300300400400元，占有率元，占有率元，占有率元，占有率70702001年，格兰仕宣布进入空调制造业。

年，格兰仕宣布进入空调制造业。

nn思考讨论：

思考讨论：

1、分析、分析“格兰仕格兰仕”前些年的竞争成功要素。

前些年的竞争成功要素。

2、横向比较格兰仕与长虹的价格战的时机及、横向比较格兰仕与长虹的价格战的时机及其效果，有何启示。

其效果，有何启示。

3、评价格兰仕进入空调业的战略原因，它会、评价格兰仕进入空调业的战略原因，它会如何在该领域竞争。

如何在该领域竞争。

4.2三种基本竞争战略比较三种基本竞争战略比较1、三种竞争战略的要求三种竞争战略的要求三种竞争战略的要求三种竞争战略的要求竞争战略竞争战略竞争战略竞争战略一般技术和资源的要求一般技术和资源的要求一般技术和资源的要求一般技术和资源的要求一般组织的要求一般组织的要求一般组织的要求一般组织的要求低成本战略低成本战略低成本战略低成本战略大量的资本投入；大量的资本投入；大量的资本投入；大量的资本投入；较高的生产技术；较高的生产技术；较高的生产技术；较高的生产技术；严格的劳动管理；严格的劳动管理；严格的劳动管理；严格的劳动管理；易于生产的产品设计；易于生产的产品设计；易于生产的产品设计；易于生产的产品设计；低成本的销售渠道。

低成本的销售渠道。

低成本的销售渠道。

低成本的销售渠道。

严格的成本控制；严格的成本控制；严格的成本控制；严格的成本控制；详细的控制报告；详细的控制报告；详细的控制报告；详细的控制报告；有效的奖励制度。

有效的奖励制度。

有效的奖励制度。

有效的奖励制度。

差异性化略差异性化略差异性化略差异性化略有力的营销能力；有力的营销能力；有力的营销能力；有力的营销能力；较高的生产技术；较高的生产技术；较高的生产技术；较高的生产技术；丰富的创造能力；丰富的创造能力；丰富的创造能力；丰富的创造能力；质量和技术上良好的声誉；质量和技术上良好的声