集团人才储备培养晋升晋级管理办法.docx
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集团人才储备培养晋升晋级管理办法
集团人才储备培养、晋升、晋级管理办法
一、目的:
为建立和完善公司后备人才机制,稳步培养后备人才队伍,为公司战略目标和可持续发展提供人力资本支持,特制定本制度。
二、人才培养原则:
1、以德为先、德才兼备的原则。
2、公平、公正选拔及考核的原则。
3、不能培养接班人的管理者不能担任集团领导的原则。
4、坚持以公司战略目标为导向的用人原则。
5、坚持职务与职级,综合管理与专业技术双通道的原则。
三、人才培养目标:
根据社会发展和集团人力资本战略需求,坚持集团各系统专家型人才与管理型人才同步进行。
稳步培养集团总监及以上综合管理人才,集团专家型专业人才及各职能领域综合管理和专业技术人才。
四、人才培养对象所具备的基础条件:
1、具有国家承认的大专及以上学历;
2、无不良社会记录,身体健康;
3、通过集团的筛选面试。
五、招聘及实习期传、帮、带方式:
人力资源部组织通过各种渠道招聘的大学生,统筹分配到各职能部门及各分公司相关部门实习,所在相关生产部门需指定专人对实习、见习生以传、帮、带的形式进行指导、监督和阶段性的考核。
同时,人资部定期监督检查储备人才的培养状况。
六、胜任力评估及考核方式:
培养方向及晋升双通道
1、生产综合管理类(专业型职业发展方向)
生产职工→储备干部→组长、班长助理→班长、生产经理助理→生产主任→生产经理、生产总监助理→总经理→生产技术总监
2、销售类(综合型职业发展方向)
生产职工→销售内勤、业务员→区域经理→大区经理→销售经理→销售总监→营销总监
3、后勤综合管理类(综合型职业发展方向)
生产职工→后勤部门职员→后勤部门主管→后勤部门经理→分公司总经理→集团副总
4、生产技术类(专业型职业发展方向)
生产职工→储备干部→电工、机修工→初级电气工程师→中级电气工程师→高级电气工程师
四、培养周期
实习期:
3个月,实习期为双向选择过程,通过实习,择优汰劣;
车间见习,熟悉人、机、料、法、环
任职期:
1年期间全部定岗,在此期间根据员工职业发展方向确定专业型及综合型相关岗位。
专业型职业发展方向范畴的岗位为生产相关部门管理岗位。
综合型职业发展方向范畴的岗位为集团、各分公司相关部门管理岗位。
四、培养目标
1、生产专业型培养目标见表如下:
培养期
时限
岗位
专人培养
培养目标
实习期
1个月
车间职工
配备
磨练意志,适应环境
2个月
车间职工
其他车间
主操岗位
配备
基本掌握产品生产工艺、质量标准、操作技术、设备调试方法,人员基本情况。
见习期
6个月
储备干部,即车间主操岗位
(生产单位根据实际情况安排轮岗)
“一带多”师徒制
系统掌握本公司各车间设备、工艺、质量各项要求及具体操作,设备维护、修缮技术、突发事件处理等知识与操作,基本管理知识、车间管理知识的学习,管理风格引导,职业化心态塑造。
通过各车间考核后,方可晋升。
考核未通过者,则继续留在各岗位学习。
任职期
(竞聘上岗)
1年
组长轮岗(以季度为单位)
“一带一”轮岗师徒制
深入锻炼班组管理调度能力,学会承担责任和解决问题,掌握沟通技巧与管理风格;
通过考核后方可晋升,考核未通过,则继续学习、留用一年后,如还未通过考核、晋升,则给予调岗或劝退处理。
2年
班长助理轮岗
“一带一”轮岗师徒制
深入锻炼带班、管理调度能力,学会承担责任和解决问题,掌握沟通技巧与管理风格,学会在班组中如何要树立威信;
通过考核后方可晋升,考核未通过,则继续学习、留用一年后,如还未通过考核、晋升,则给予调岗或劝退处理。
3-5年
班长
“一带一”师徒制
掌握各车间设备、工艺、质量要求及操作,熟悉各车间现况及问题,能够发现问题、分析问题并善于解决问题。
通过考核后方可晋升或继续留任,考核未通过,则继续学习、留用查看。
------
主任
配备
能够从整体角度调度人、财、物,学会部门间的沟通与协调,掌握生产部整体的产能、瓶颈等各方面状况,建立个人领导、沟通风格,能够针对生产中存在的问题提出合理化的建议及可行性方案。
2、后勤综合型培养目标见表如下:
培养期
时限
岗位
待遇
专人培养
培养目标
实习期
1个月
粕库车间
普工标准
配备
磨练意志,适应环境
2个月
其他车间
主操岗位
配备
基本掌握产品生产工艺、质量标准、操作技术、设备调试方法,人员基本情况。
见习期
6个月
车间主操岗位
(生产单位根据实际情况安排轮岗)
普工薪资+学历补贴+休班
配备
系统掌握本车间设备、工艺、质量各项要求及具体操作,设备维护、修缮技术、突发事件处理等知识与操作,基本管理知识、车间管理知识的学习,管理风格引导。
职业化心态塑造
通过各车间考核后,方可进行人员定岗分配。
考核未通过者,则继续留在各岗位学习3个月,仍未通过的给予劝退或调岗处理。
任职期
(竞聘上岗)
7-12个月
集团/分公司后勤、销售管理类相关岗位
岗位工资
配备
结合所学专业在所竞聘成功的岗位上学习实践
顶岗实习后进行考核,考核通过后,方可进行人员定岗分配。
1年
集团/分公司后勤、销售管理类专员
岗位工资+学历补贴
+其他
配备
熟练并富有创新的将所学专业与本岗位融合,侧重学习管理技巧
考核通过后,方可进行人员定岗分配。
2年
集团/分公司后勤、销售管理类副职
岗位工资+学历补贴+工龄工资+其他
配备
熟练本部门相关工作并富有创新案例,将学习摸索的管理技巧付诸实践
进行考核,考核通过后,方可进行人员晋升、定岗分配。
考核未通过者,则继续留在各岗位学习半年或一年,仍未通过的给予劝退或调岗处理。
------
集团/分公司后勤、销售管理类正职
岗位工资+学历补贴+工龄工资+其他
配备
熟练掌控本部门所有工作并富有创新成果,将积累的管理经验发挥极致
进行考核,考核通过后,方可进行人员工资晋升一档。
考核未通过者,则继续留在各岗位学习半年或一年,仍未通过的给予降级或调岗处理。
未成功竞聘走生产专业型培养路线
1年
组长轮岗(以季度为单位)
组长薪资+学历补贴+工龄工资+其他
配备
深入锻炼班组管理调度能力,学会承担责任和解决问题,掌握沟通技巧与管理风格
2年
班长
班长薪资+学历补贴+工龄工资+其他
配备
掌握各车间设备、工艺、质量要求及操作,熟悉各车间现况及问题,能够发现问题、分析问题并善于解决问题。
------
生产主任/科长
科长薪资+学历补贴+工龄工资+其他
配备
能够从整体角度调度人、财、物,学会部门间的沟通与协调,掌握生产部整体的产能、瓶颈等各方面状况,建立个人领导、沟通风格,能够针对生产中存在的问题提出合理化的建议及可行性方案。
如有特别优秀人员,可破格提拔。
注:
综合型培养前期基础要求大学生的专业与相关行政、人力、财务、经济等后勤管理类专业对口。
专业类大学生通过实习、见习期后,与综合培养类有同等机会竞聘后勤类空缺岗位,经考核合格后,薪资待遇执行竞聘岗位标准。
五、培养方法及内容
集团、各分公司所有部门增加并确立人才孵化职能,由人资部负责将储备人才分配到相关部门。
集团部门经理、各分公司总经理在储备人才培养方面为第一责任人,根据公司规定的培训计划及内容进行培养,具体培养方法及内容如下:
车间级培训方法及内容
时间
负责培训部门
培训内容
所在岗位
教材
培养负责人
3个月
人资部
(1)《公司简介》(含公司历史、概况、经营理念、企业文化等);
(2)《公司规章制度与日常行为规范》;
(3)《公司产品介绍》;
(4)《校园人到企业人角色转换》;
(5)《职业素养与职业技能提升》;
(6)《往届储备人才个人发展介绍》;
(7)《人际沟通与协调》;
(8)《职业生涯规划与自我管理》;
人资部自行编制教材
各分公司生产部
(1)《公司规章制度及日常行为规范》;
(2)《产品相关知识》;
(3)《生产工艺流程》;
(4)《生产设备操作规程》;
(5)《安全生产相关知识》;
(6)《产品质量控制》;
(7)《设备相关知识》;
车间基层岗位
各生产部门自行编制教材
相应各分公司总经理
4-6个月
各分公司生产部
(1)所在具体岗位《生产工艺流程》;
(2)所在具体岗位《生产设备操作规程》;
(3)《车间管理相关知识》;
(4)《安全生产相关知识》;
注:
所在具体岗位为车间主操岗位,
车间生产主操岗位
各生产部门自行编制教材
相应各分公司总经理
7-12个月
各分公司生产部
(1)所在具体岗位《生产工艺流程》;
(2)所在具体岗位《生产设备操作规程》;
(3)《车间管理相关知识》;
(4)《安全生产相关知识》;
车间生产组长岗位
各生产部门自行编制教材
相应各分公司总经理
13-24个月
各分公司生产部
(1)《生产现场7S管理》
(2)《跨部门沟通与协调》
(3)《品质控制与管理》
(4)《工艺与作业程序管理》
(5)《员工情绪控制与压力管理》
车间生产班长岗位
各生产部门自行编制教材
相应各分公司总经理
25月以上
各分公司生产部
(1)《生产现场7S管理》
(2)《跨部门沟通与协调》
(3)《品质控制与管理》
(4)《工艺与作业程序管理》
(5)《员工情绪控制与压力管理》
车间生产科长岗位
各生产部门自行编制教材
相应各分公司总经理
后勤级培训方法及内容
时间
负责培训部门
培训内容
所在岗位
教材
培养负责人
7-12个月
集团及各分公司后勤、销售部门
(1)所在部门《部门职责》;
(2)所在具体岗位《岗位职责》;
(2)相关技能培训
部门专员
人资部
各相关部门自行编制教材
相应部门经理
13-24个月
集团及各分公司后勤、销售部门
(1)所在具体岗位《岗位职责》;
(2)《相关专业知识培训》;
(3)《企业管理知识》;
部门副经理
人资部
各相关部门自行编制教材
相应部门经理
3年以上
集团及各分公司后勤、销售部门
——————————————————
部门经理
人资部
各相关部门自行编制教材
相应部门经理
六、人才储备培养培训职责
1、人资部职责
(1)负责新进储备人才的入司报到、入司导入、岗前培训、实习见习分配;
(2)负责召开新进储备人才座谈会工作;
(3)负责组织新进储备人才参加知识与演讲竞赛以及相关业余活动;
(4)定期与新进储备人才进行非正式交流与沟通,关注其工作与生活情况;
(5)负责新进储备人才之人事培训记录等管理工作。
(6)制订各种培训与活动计划并进行费用预算申报;
(7)协助各部门制定、执行帮带培养计划并做好相关纪录;
(8)负责跟进新进储备人才入司6个月后将进行基本管理常识的培训;
(9)、负责集团部门经理、各分公司总经理储备人才培养考核。
2、集团部门经理、分公司总经理职责
(1)对人才储备培养负直接领导职责;
(2)负责储备人才培养计划的制定、考核及实施
(3)储备人才培养教材的编制及具体培训方法的制定;
(4)定期组织、主持相关人才培养相关会议并追踪议后效果;
(5)对培养过程和效果进行考核,跟进储备人才提交实习心得,了解储备人才实习过程中的表现并做好汇总记录;
(6)对见习期已过的储备人才进行评估,作为未来储备人才晋升工作的依据;
(7)对储备人才学习的资源(车间实习见习期间车间资源、化验设备等)富有直接沟通协调责任。
3、新进储备人才职责
(1)积极学习新知识、文化,快速融入企业;
(2)加快转变角色与心态,适应公司和岗位要求;
(3)培训与实习期间严格遵守公司规章制度,服从领导安排;
(4)有责任和义务,提出公司改善性的建议与方案;
(5)有责任和义务,保守公司一切有关商业与技术秘密;
(6)维护公司利益,遵循个人服从组织的原则;
(7)不断提升自身综合素质与专业技能,以自己的业绩回报企业;
4、师傅职责:
(1)负责所带徒弟的培养、教育工作,为第一责任人;
(2)保证徒弟在规定时间内熟悉公司文化、制度、流程、工艺等,胜任所在岗位的岗位要求。
七、培养人员薪资项晋升通道:
后勤储备:
(按照等级工资逐级晋升)视表现情况+考核,每年给予一次薪资晋升
生产储备:
(按照等级工资逐级晋升)视表现情况+考核,每年给予一次薪资晋升
对于人员培养期间,对公司的管理及发展提出合理化建议并通过论证实践后能有效落地实施的,视贡献度给予破格提拔或职位、薪资的晋升。
八、储备人才培训奖惩规定
(1)培训期间,无故不参加部门或管理单位安排者,劝退处理;
(2)实习期间违反部门规定,由各部门提报人资部处罚;
(3)三次以上考核不合格者,将延迟试用期一个月,后续视该员工表现再决定是否转正或辞退;
(4)对于无故缺席,或延交实习总结者,除采取思想教育外,同时列入该员工绩效考核中。
九、考核
、
集团人资部负责培养结果考核,根据培养计划对储备人才的学习情况进行考核,考核结果作为集团部门经理及各分公司总经理的考核指标。
对储备人才培养的考核纳入年度岗位KPI考核内容,所占比例不低于KPI总分数的20%。
文件类型
储备人才实习期、见习期考核表
考核日期
文件编号
被考核人
编号
KPI考核内容
权重
绩效考核指标值
考核办法
数据来源
考核得分
部门年度计划完成情况
1
教材编制
教材编制完成率100%
未完成每科目扣30分
人资部
2
储备人才的专人培养
储备人才一对一专安排人培养率100%
1人未安排扣50分
人资部
3
培训计划完成率
培训计划完成率100%
未按培训计划完成每次扣50分
人资部
4
储备人才考核
考核及汇总结果率100%
无结果扣100分
人资部
5
培养计划岗位确立
按培养计划定岗率100%
未定岗扣100分
人资部
6
储备人才流失率
非薪酬原因离职率
非薪酬原因每离职1名扣50分
人资部
7
7
9
10
11
2
合计
考核指标说明:
上表中各项指标满分均为100分,每项指标最终得分=(100分-所扣分数)×权重,总分合计=各项指标最终得分之和
1、本考核指标为年度考核指标,集团公司考核小组每月对年度计划内的考核指标进行汇总,年终考核、汇总;
2、在每月的考核中,可在月中考核的指标不合格根据其考核办法进行累计扣分,年终汇总;
3、因不可抗力事件发生导致某项或几项年度考核指标无法进行,考核分值为原分,不予扣分;
4、本年度考核指标的量化严格按照本公司制定的年度计划执行;
5、本次考核最终结果与年底奖金直接挂钩;经考核合格后,集团公司部门主管、分公司总经理,年底以其本人两个月的工资作为奖金;集团部门职员以其本人一个月的基本工资作为奖金,分公司生产副总以其本人2个月工资作为奖金。
分公司后勤人员、车间基层管理人员及车间一线职工以其本人一个月工资作为奖金。
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