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思维颠覆打破营销的第三堵墙
思维颠覆:
打破营销的“第三堵墙”
竞争的目的是远离竞争
陈春花
核心观点:
竞争的出发点是“抗竞争”而不是“竞争”,竞争战略的本质是选择不做哪些事情,竞争活动的特性是创造生存空间,竞争的关键是寻找新定位,竞争的目的不是获得竞争优势,而是远离竞争!
谈到迈克尔?
波特的三大竞争战略:
低成本、高差异、专门化,大家都耳熟能详。
但随着实践的深入,我们却发现自己已身陷竞争迷局。
不久以前占有市场主导地位是“游戏规则”,竞争对手之间虽然彼此存在竞争,但还称不上激烈;但是现在我们似乎看不到游戏规则,也看不到市场的规律,一切都在聚变和竞争之中。
问题就在这里。
大师的理论,你的对手也毫不陌生并孜孜以求。
如果每一个企业都以成本作为自己进入市场的基本条件,那么竞争将无法避免。
现在我们才幡然醒悟:
大师的理论精髓不是竞争,而是远离竞争!
这才是竞争的本质。
“竞争之外”更逼近竞争本质
对于一个企业来说,它最重要的选择是如何理解“竞争”。
如果你认同这个前提,是否应该沿着以下方向来进行解读?
第一,充分理解所在行业的特性、行业运行的规律、消费者的原有认知。
第二,必须确立与所有行业内的企业不同的企业宗旨,要以全新的认知来理解所在的行业,要把企业放在环境中,而不是行业中。
第三,一定要展开与行业内竞争者完全不同的活动,不要依随竞争者来运作市场,不能按照竞争者的战略来选择战略,要不断地创造出全新的活动来与消费者沟通。
第四,立足于为消费者创造独一无二的价值,而不是为企业创造价值。
必须是为消费者创造价值,并确保消费者感受到企业所创造的价值是独一无二的。
我们以此来比照成功企业,发现它们的成功并非偶然和无规律可寻。
联邦快递公司:
明确地解读以往人们对于信件和邮递物品的理解仅仅是安全、价格合理。
它接下来给自己的定位是:
一个提供“快捷”产品的公司。
因为它清楚对于今天的商业环境来说,人们使用邮递方式不仅仅是要求安全、价格,还有一个更高的期望是快捷、准时。
为此它给自己设计了“隔夜服务”、“明天上午10时30分送达”等一系列完全不同于行业其他邮递公司的活动。
正是这些完全不同的活动,使消费者真切地感受到了完全不同的价值体验:
值得信赖、值得托付、准时到达、超出想象等。
正是这些消费者感受到的不同的价值,使联邦快递公司迅速脱颖而出。
自行车市场:
20世纪80年代中国的自行车市场是凤凰、飞鸽、永久的天下,那几乎是每一个中国人的自行车首选和梦想。
但是当深中华不再以交通工具作为对自行车的认知时,它全新的自行车理念开始打动消费者。
现在,在自行车潮流中已难觅凤凰、飞鸽、永久的踪影了。
因此,竞争从本质上讲不是与同行做同样的事情,而是与同行做不同样的事情。
竞争的出发点是“抗竞争”而不是竞争
从竞争的基本态势上看
竞争作为企业进入市场的基本状态,有四种基本态势可以选择:
新人、取代、一方独大、战斗。
新人:
指新公司进入市场,打破原有的竞争态势。
在这种态势中,关键不是与谁竞争,而是重新形成竞争格局。
形成某种新格局的原因,可能是新的商业规则的确定,可能是新市场的开发,可能是新的企业组合,也可能是全新的技术替代。
取代:
指我与你一样,但是我比你提供更多好处的替代品威胁。
在这种态势中,关键是基于顾客的价值做全新的调整,一方面可以满足顾客的需求,一方面可以提升行业的成长。
一方独大:
指购买者或供应商一方势力蓬勃发展引起的竞争威胁。
这种态势的关键是价值链的重新调整,是价值分享的提供者所做的更进一步的努力,从而改变竞争态势。
这种改变可能来源于技术,可能来源于独有资源,也可能来源于创新。
战斗:
指市场现有竞争者的火并。
这是中国企业运用得最多的一种态势。
现在我们知道,企业竞争的基本态势中,只有一种是现有竞争者火并,而其他三种态势都没有直接的冲突。
那么,我们就应该明白,中国企业目前陷入竞争僵局,是因为大家不约而同选择了最后一种竞争形态,并不是竞争本身惹的祸。
从竞争的基本法则上看
竞争既然是企业进入市场必须面临的基本状态,那么企业就需要掌握一种竞争的方法,这种竞争的方法可以用三种法则来描述:
重生、破均、革命。
重生:
即通过重新定位将企业能量发挥得淋漓尽致。
这种方法要求企业自身深刻地理解顾客的价值,深刻地理解行业的价值。
打破:
即打破原有均衡态势,影响平衡状态。
这种方法是基于对市场结构和顾客结构的深刻认识,基于对顾客组织的深刻理解。
革命:
即借由改变产业的游戏规则,创造生存的空间。
这种方法更要清晰、准确地理解行业,理解价值链上各个环节的价值贡献,借助于对价值分配的管理来改变竞争格局。
可以看出,所有竞争法则的出发点是“抗竞争”,而不是竞争。
竞争战略的本质是选择“不做”哪些事情
迈克尔?
波特曾明确地说过:
战略就是选择,选择做什么,选择不做什么。
对于竞争战略来说,在其本质上是选择不做什么。
大部分企业都会认为,竞争就是针对竞争者作出选择,这种认识本身并没什么,问题是大部分企业在针对竞争者的做法作出回应时,不是选择不做什么,而是选择做什么。
看一下中国家电市场吧:
当家电进入完全竞争状态时,所有的家电企业都选择了降价的竞争策略;而当家电通路企业崛起时,大型家电专业零售企业又再一次掀起了降价的热潮,几无例外。
可是再看看韩国的三星:
同样是以家电起家,但是却在全球化竞争的趋势中,选择了放弃家电进人数字产品;不是用价格取胜;而是以设计取胜;把同行当成学习的榜样,而非竞争的对手。
三星鼓励公司同仁使用其他品牌的电器以取他人之长,李健熙自己的家就是一个电子产品实验室,公司的新产品和其他对手公司的产品会在第一时间在那里试用――保持和时代同步、吸取同行的优点成了三星人的优势之一。
在三星的竞争策略里,李健熙曾经明确告诫他的同仁:
如果我们还是和中国的企业一样生产家电产品,我们一定会输掉,因为中国家电企业能够生产更好的家电产品,但是成本更低。
我们必须走到高端产品上去,走到技术带来竞争优势的方向上去。
正是李健熙选择了与中国家电企业做不同的事情,在10年后的今天,三星成为了全球电子第一品牌,销售额超过2000亿美元。
竞争活动的特性就是创造“生存空间”
2004年格力和国美之争,在流通领域和制造领域都引起了非常大的震撼。
国美指责“格力与国美一向禀承的薄利多销的原则相违背,伤害了消费者的利益”;而一贯强硬的董明珠在专业化生产、专业化服务的原则下毫不退让。
表面上看这是两个企业的理念冲撞,随着格力自建渠道取得成功,自建营销渠道和进入大卖场这两种不同营销模式之间的地位与未来之争已经浮出水面,大部分人又在渠道之争中来评议这件事情。
但我更深切地感受到,这样的竞争表明:
我们的企业没有明确什么才是竞争活动的特性。
2004年我就主张价值链竞争,不断强调竞争不再只是产品与产品、企业与企业之争,而是价值链与价值链之争。
因为只有在价值链上我们才可以找到企业的生存空间,而创造生存空间才是竞争活动的本质特性。
否则,这些竞争活动就没有任何意义,有的只是两败俱伤。
我们一直都有这方面的教训:
家电的价格之战,手机的模仿之战,零售业的圈地之战,出口产品的抢单等等,结果没有谁能不落人竞争陷阱,或被套罕在僵局中。
相反,海尔第一个在服务领域创造了生存空间,从而远离了家电行业的价格陷阱;零售领域的江苏五星,在核心区域的密集开发创造了生存空间,从而远离了家电零售业不断圈地所带来的规模不经济的陷阱5国产手机中的联想,在技术创新中找到了生存空间,虽然是后起者,但摆脱了其他国产手机企业的困境。
竞争的关键是寻找“新”定位
中国企业普遍关注到要确定自己的竞争优势并建立核心竞争力,但现在关键的问题是,一个正在聚变的时代环境下,核心竞争优势是会转移的。
突破竞争僵局的关键,就是寻找“新定位”。
曾经,占据独有资源是竞争优势的主要来源之一,所以在前些年的竞争中,一部分企业依赖地理位置获得了成功,一部分企业依赖产业配套获得了成功,一部分企业依赖规模获得了成功,还有依赖人才、资金、技术、产品甚至依赖土地等资源都可以获得成功。
在近几年的竞争中,企业开始寻求能力上的突破,创新能力、整合能力、速度能力以及自我超越的能力又成就了很多企业的成功。
同时我们发现,掌握资源与能力结合的四个方面价值的企业,才能成为具有核心竞争优势的企业,这四个方面是:
稀缺的、不可替代的、模仿成本高的、独有的。
但是现在,我们更应该清楚地意识到,核心竞争优势是可以转移的,如果企业不能持续地提升自己的能力,不能持续地关注能力与资源的结合所产生的价值,企业就无法保持自己的核心竞争能力。
更重要的是,当前的市场环境是一个聚变的状态,对于企业的要求也变得更加苛刻。
一个典型的代表就是电脑行业的演变:
苹果电脑:
苹果电脑开创了电脑的先河,并启蒙了整个电脑产业。
当时的苹果机定位是“专业的、不兼容的机器”,只能够运用自己的程序语言和设备,因为苹果本身的技术使得芋果机成为行业的领导者。
IBM:
IBM的出现一举打破了苹果的垄断格局,其方式非常简单,就是“IBM是一个可以兼容的商用机器”。
正是这样一个兼容的定位,使得IBM很快成为电脑行业的领导者,而固守不变的苹果公司却到了破产的边缘。
康柏:
也许我们会认为,IBM已经成为蓝色巨人,不会有谁可以撼动它的领导者地位了。
但是康柏电脑出现了,它再一次改变了电脑行业的格局,而发生这一改变的原因是:
在IBM那里,电脑仍然是专业的产品,需要专业人士才可以使用;而到了康柏电脑阶段,电脑被康柏公司定位子“个人消费品”。
用康柏公司的话来说就是:
“在每个人的桌子上都应该有一台电脑!
”于是,电脑行业的新领导者桂冠属于了康柏电脑。
戴尔:
故事远没有结束,人们已经习惯期待意外的惊喜。
果然,在康柏电脑之后又有一个公司脱颖而出,它就是今天位居电脑行业领导者地位的戴尔。
戴尔的成功仍然是重新定位电脑产品,在戴尔的认知中,电脑不仅仅是个人消费品,还应该是一个“个性化的产品”。
戴尔把电脑这一全新的定位实现在了它独创的经营模式――“直接定制”中,结果戴尔大胜。
从苹果公司到戴尔公司,电脑产品经历了四代替换,而竞争变化的主线无一例外是重新定位!
如果我们聚焦在一个企业,那么从英特尔公司持续竞争优势的获得上,可以看到相同的状态。
英特尔:
英特尔的竞争之道是不断地超越自我,不断地重新定位自己的产品。
当它推出“286”的时候,产品定位于提升速度;当推出“奔腾系列”的时候,它明确地告诉消费者提供稳定、快速的依靠;当推出“迅驰技术”的时候,产品的定位是让消费者可以随时随地进行沟通。
正是这样不断地重新定位自己的产品,英特尔公司才保证了自己持续的行业领导者地位。
竞争的目的到底是为了什么?
如果竞争仅仅是为了获得竞争优势的话,那么我们将可能陷入竞争的僵局而不能自拔。
竞争的目的是远离竞争!
在困局中寻找爆破点
白 刚
核心观点:
停下来修车可能会永远失去重新启动的机会。
从微观面出发,找到根本原因,着眼长远,足现实,牵住牛鼻子,在发展中解决问题才是最优选择,也更具价值。
2005年是个分水岭,我们看到很多国内企业集体性地陷入竞争迷局。
企业发现像以往那样采取更强势的广告战、更残酷的渠道战、更凶猛的价格战,不但难挽颓势甚至加速覆灭。
而且,这种突如其来的局势颇具传染力,大有覆盖全行业之势。
理论因其前瞻性难免“危言耸听”,笔者也不认为中国企业已经进入万劫不复之地,但从可能的后果或未来的趋势看,中国企业显然正在面临着“最重要的一次抉择”。
当我们探索解决之道时,必须先认同以下现实:
历史背景是企业无法拒绝的客观因素。
中国企业的营销行为及其导致的营销困境,在很大程度上属于被动和无奈:
先是受环境或对手牵累,后受制于自己的发展历史,受制于已经形成的结构性障碍,以致到今天很难简单地转向正确方向。
我们不能也无法要求所有的企业都能像华为,能够有足够的智慧和经验,适时在“长期价值”和“短期诱惑”之间作出恰当选择。
我们可以批评中国企业的机会主义,痛述机会导向使其在短期繁荣之后背上沉重的包袱而难以转身;但反过来,很多企业也正因为抓住机会,才有了今天的市场地位和品牌影响力。
科特勒先生的《中国营销的十一宗错》(见《销售与市场》2006年第1期)分析全面清晰,但我们知道,就一个历史阶段而言,各种错误并非同等重要,我们不需要也无力同时解决。
因此,从微观面出发,找到根本原因,着眼长远,立足现实,牵住牛鼻子,在发展中解决问题才是最优选择,也更具价值。
困境根源:
经营理念的同质化
国内企业的困境特征大体遵循同一脉络:
最早表现为利润率的下降,然后是收入增长或维持变得困难,最后发生现金流障碍,问题趋向严重化。
因为行业竞争结构的僵局,很多企业从“利润率下降”到“现金流紧张”的延迟时间越来越短。
先是产品的同质化。
营销是满足需求,产品的同质化意味着企业对消费者需求的无差异认知。
在供不应求年代,规模与成本是竞争优势,因此,同质化产品并非一开始就是错误的,但问题在于市场是变化着的。
后是策略的同质化。
单是产品同质化,并不一定引发如此灾难。
相互竞争的优秀企业也有产品同质化的,但他们总会找到广义上的差异,比如品牌个性。
但是很多企业缺少个性意识,带来严重的策略同质化:
广告、终端、价格……手段单一,竞争只能变成“资源消耗战”,比拼谁更有狠劲、更疯狂、更舍得投入,那些有更大的促销力度、更快的降价速度的企业成为“短暂的胜利者”,但也无非是“伤敌一千、自残八百”,最终两败俱伤,参与者全部成为“现金流依赖型”的企业,导致全行业的经营恶化。
可怕的是,很多行业中恰恰是领先企业首先发动低级策略的竞争,他们缺乏“领袖的责任感”,使得中国企业的营销困局变得更为普遍、更为严重。
但没有任何事实证明,产品同质化必然导致策略同质化。
经营理念的同质化才是罪魁祸首。
很多国内企业始终是机会导向的,没有在成长的过程中逐步完成从“基于机会获取竞争优势”到“基于能力获取竞争优势”的过渡,最终依靠整体组织力量应对环境变化带来的不确定性,从而得以基业长青。
在优秀企业的经营哲学中,“做强”和“做大”是内在统一的,而我们更多的是在讨论“先做强”还是“先做大”,而不是“如何以做强的方式做大”。
我们看到很多企业的主业刚刚显示出相对优势,就转而追逐其他的产业机会,等到主业竞争条件稍有变化就无以应对,而且缺少勇气自我审视,做不到在策略上自我扬弃、在经营理念上自我扬弃,反倒在细节上寻找原因,诸如营销队伍执行不力等。
经营理念:
基于组织能力的建立
任何企业的成长都是从产品经营开始的,只是优秀企业能够比竞争对手更早跨越从“产品经营”到“品牌经营”的鸿沟。
这种跨越是本质上的飞跃,因为产品经营还只是策略竞争,品牌经营就是组织能力竞争了。
这种跨越如此艰难,以至于中国营销25年的发展中,鲜有完成此大计者,因此华为、海尔等也就更值得我们尊敬并且期待。
以史为鉴,我们需要探询一下中国营销发展历程中优秀企业的成败逻辑,以获得更多启示。
其中最近15年的发展历程更有鲜活记忆,也更有代表性。
这15年大体可以分为两个阶段:
需求强劲增长阶段(前10年)和结构性供求失衡阶段(近5年)。
在需求强劲增长阶段,典型的市场特征有三个:
第一,大量的需求等待满足,几乎每一个市场都处在持续的高速增长中,只要捕捉到市场契机甚至跟进得不太晚,都会获得快速增长。
有人说,当时企业选择产品出奇地简单:
带着照相机去香港,然后是日韩,最后是欧美,看到街面上什么东西是大陆没有的,拿回来生产准没错。
这种“拿来主义”就是在新经济时代仍然指引我们创造着商业神话――搜狐、盛大、XX、携程等,成功的初始模式都是把国外产品改造成中国版本。
第二,消费意识刚刚被启蒙,消费者对品牌的认知懵懵懂懂,大多朴素地认为“品牌=广告,大品牌二中央一台广告”。
一些企业的成长如同神话,简单的手段就能获得极大成功,类似秦池的极致典型曾经引起普遍的疯狂。
第三,商业发展始终慢于工业发展,这可能是中国营销在那10年发展中最典型的特征了。
当大多数企业都在拼命找产品、抓机会、砸广告、上规模的时候,一批有深刻洞察力的企业认识到“大规模生产是以大规模分销为前提的”,而商业的不成熟严重制约企业的分销效率,于是他们率先打破商业束缚,重构流通渠道。
TCL大战长虹,一夜间把深度分销的概念植入营销界。
遗憾的是,很多人认为TCL的成功,只是“砍掉一批,直插终端,规范渠道管理”,从而使长虹渠道流通不畅,而忽视了“速度冲击规模”战略的另一方面是研产销的协同。
TCL从提高价值链协同效率着手,提高新产品的开发投放速度(当年把品种投放量翻了两番),深度分销的效力才发挥到极致。
TCL是国内最早关注营销组织功能建设的企业之一,在建立深度分销模式同期,着手改进研产销协调、建设信息系统等。
但营销界记忆深刻的还是深度分销,并在此基础上不断发展,“渠道为王”、“终端制胜”、“网络封闭运作”等概念被陆续提出,相继引领着营销策略的潮流,以致经典4P理论中的其他3P都沦为渠道这1P的附属品。
当越来越多的企业只靠深度分销就迅速成长,人们对它的深信不疑甚至顶礼膜拜也就可以理解了。
从那10年的市场特征来看,深度分销带来的效果有很大的客观环境原因,很多企业却浑然不觉。
遗憾的是,市场在变化。
经过10年的“繁荣”,市场在近5年已经悄悄进入“结构性供求失衡阶段”。
三个新的变化逐渐显现:
第一,商业高速发展。
在一、二级市场,新型大卖场、连锁超市、家电和家具等专业连锁卖场大量出现;在三、四级市场,分散的个体经销商开始发展为网络经销商。
这使得分销模式(包括物流模式、资金流模式等)发生重大改变,对企业的组织能力自然提出了更高要求。
竞争不再较量谁有更多的人力覆盖更广大、更分散的基层市场,而是较量谁更有能力规范产业链上的信息流、物流和资金流的系统管理。
尽管深度分销已经不是最关键的竞争策略,但也并非完全失去意义,认真研究宝洁、可口可乐和康师傅之后也就明白:
即便深度分销,我们也只是学会了粗放式的,远未到精细化的程度。
第二,消费意识趋于理性,品牌消费成为主导。
但国内企业不仅品牌管理能力非常孱弱,就是晶牌建设理念也还停留在“策划+广告”阶段,如海尔、联想、中国移动、娃哈哈、张裕等持续关注晶牌建设者实为少数。
大多数企业,还仅仅是在苏丹红事件之后参加两堂危机管理培训,在超级女声之后热衷学习事件营销,远未上升到系统构建品牌经营能力的认识。
第三,随着价值观念、生活方式和支付能力的变化,消费者需求从二元向三元甚至多元快速分化,科技进步更加速了分化的进程和复杂性。
这种变化显然超越了企业的想象,很多企业来不及跟上脚步,“大而不强”几乎带来致命的打击。
市场的结构性供求矛盾变得突出,国内企业陷入痛苦的挣扎,而国外企业表现出更大的优势。
本土也有一批企业依靠营销创新腾空而出:
奇瑞QQ、宁夏红枸杞酒、南孚电池、美的小家电、分众传媒……但这些企业不仅数量少,质量也不算太高,他们仍然只是依靠一个策略捕捉到一次机会,不能说已经从“基于机会”走到“基于能力”,从“产品经营”走到“品牌经营”。
突破困境的根本:
构建系统的组织能力
英雄末路总是让人扼腕叹惜:
维维乳业仍然占据着豆奶行业80%以上的份额,但豆奶逐步被牛奶取代了;步步高仍然是复读机市场的绝对老大,但复读机被数码学习机取代了……
有一个笑话:
一个人为了珍藏衣服,在墙上钉牢了一颗钉子,把衣服小心翼翼地挂在上面,每天都要检查一下钉子是否牢固、衣服是否挂得稳,却浑然不觉墙的根基已经动摇。
某个清晨醒来,听到墙轰然倒塌。
反观IBM,历经IT产业的风云变化,面对微软、戴尔这等新经济的猛士,依旧卓然而立。
本土企业也不乏类似的英雄:
近几年,饮料市场历经碳酸饮料、水饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料和乳饮料六个品类各领风骚的跌宕起伏,面临两乐、康师傅、统一这等强劲对手,娃哈哈依然卓尔不群,值得效仿。
在不确定的市场条件下,组织创新的能力才是持续创新应变的根本保证,才能确保企业波段性“策略流”的不断融入,从而推动企业一步接一步地稳健发展。
构建系统的组织能力,包括市场研究能力、信息管理能力、晶牌管理能力、销售管理能力、物流管理能力、研产销衔接能力、上游供应商的整合能力、大组织的管控能力等。
组织能力的建设,以经营模式的选择为前提或者制约。
选择了一种经营模式,也就确定了企业必须要建立相匹配的功能,使其能够建立相对竞争优势。
ZARA,是西班牙的大众服装品牌,依靠完全的快速模仿的经营模式建立起年销售额60亿欧元的品牌,它的组织能力与其经营模式相匹配:
3天完成对巴黎和米兰时装发布会上最新款式的模仿设计,10天完成生产并发送全球650家专卖店。
华为,是值得我们尊敬的本土企业,为实现从市场驱动到技术驱动的经营模式转变,埋头用3年时间向IBM学习研发管理能力和研产销协调能力,使其产品开发、投放周期大为缩短。
然而,罗马不是一天建成的。
组织能力建设毕竟是个中长期战略任务,企业必须从现实出发,从应对现实问题起步,谋求长期的系统能力建设。
这也就是我们通常所说的:
我们不能停下来修车,那样可能失去重新启动的机会。
在生存中求发展、在发展中求生存是现实选择,这就要求企业走的每一步都要“现实见利见效,并有长远意义”。
因此,如何在短期内实现策略突围,以缓解现实的经营压力,进而为长期的组织能力建设赢得时间和空间,是本土企业突破营销困局的着眼点。
现实的市场环境已经给本土企业提供了策略突围的机会。
如前文所述,多样化需求时代的来临,新的细分市场、新的营销机会随时都在产生或被创造,譬如五谷道场引领的非油炸方便面对油炸方便面的挑战。
关键是,企业要回过头来把更多关注放到消费者身上。
诚如德鲁克所说:
营销的目的在于深刻认识和了解顾客,使产品和服务完全适合顾客的需求。
生存或者死亡,战略决策无中庸
路长全
核心观点:
3年后你要不要活?
3年后你所在行业的规模会有多大?
如果你是幸存的几家,你需要做多大?
要达到这样的目标,你的增长速度又该多大?
然后选择相应的策略一不要说你现在能做到多大!
“我希望我的企业以20%的增长速度持续稳健地发展。
”我经常听到一些企业掌门人这样制定自己的战略决策。
然而,我几乎没有发现成功的先例。
这里有几个关键词:
20%、稳健、持续。
其基本的逻辑思维是:
20%的速度是稳健的,而稳健的速度是可以持续的。
他们的营销战略的基本特点是中庸,是一种理想状态,而在实践中这毋宁说是一个梦想。
道理很简单,因为这是一个既没有风险又能稳享其成的一劳永逸的方法,是一个既不需要胆又不需要识的方法。
世上似乎没有哪个“企业家”能够如此幸运。
我们不妨来看看,现实中那些成功的本土企业,到底是如何确定他们的营销战略的,那些成功背后的战略思维到底是怎么一回事?
有一位企业家做了近20年的服装,只做到了年销售额1亿元左右。
随着竞争的激烈,销售价格也越来越低,老总非常渴望营销的战略突破。
怎样才算战略上的突破呢?
至少在未来的3年内做到行业前5名!
做到行业前5名,就意味着在未来的第5年做到30亿元,否则就谈不上成功!
那么反推回来,就意味着倒数第4年要做到20亿元,倒数第3年要做到12亿元
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