企业人力资源管理师三级实操部分重点小字版复习资料.docx
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企业人力资源管理师三级实操部分重点小字版复习资料
【工作岗位分析的作用:
1为招聘、选拔、作用合格的员工奠定的基础;2为员工的考评、晋升提供了依据;3是改进工作设计、优化劳动环境的必要条件;4是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提;5是工作岗位评价的基础。
】
【工作岗位分析的程序:
1准备阶段(了解企业各类岗位的现状;设计岗位调查方案——明确目的,对象和单位,确定调查项目,表格和填写说明,时间、地点和方法;学习并掌握调查内容,熟悉步骤;做好动员工作,分组完成调查)2调查阶段(运用各种方法收集各种资料,调查研究,详细记录)3总结分析阶段(系统分析,归纳总结)】
【起草和修改工作说明书的具体步骤:
1在企业单位内进行系统全面的岗位调查,起草初稿;2专题研讨会进行订正、修改等;3增删多次后的终稿交领导审查核准。
】
【工作扩大化与丰富化的区别:
扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构,使员工完成任务的内容、形式、手段发生变更;丰富化是通过岗位工作内容的充实,使岗位的工作变得丰富多彩,更有利于员工的身心健康,促进员工的综合素质逐步提高,全面发展。
】
【工作岗位设计的基本方法:
1传统的方法研究技术2现代工效学的方法3其他可以借鉴的方法(工业工程)】
【传统的方法研究技术具体工作步骤:
(选择、记录、分析、改进、实施)1选择研究对象2用直接观察法记录全部事实;分析观察记录的事实,找出改善的方案3通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法4贯彻执行新方法】
【传统的方法研究技术具体应用的技术:
1程序分析2动作研究(人体的利用如动作的顺序、节奏和动作的合并)3工作地布置和工作条件的改善4有关工具和设备的设计】
【现代工效学的方法:
是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配以及在工程技术总体设计中人机关系的一门学科。
设计出来的“人—机—环境”系统更能适合人的生理心理特点。
】
【工业工程:
是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。
它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术,以及工程分析和设计的原理与方法,对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。
基本功能是研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统,进行设计、改善和设置,具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面。
】
【企业定员基本方法】
【按劳动效率定员:
定员人数=计划期生产任务总量/(工人劳动效率*出勤率)】
【按设备定员:
定员人数=需要开动设备台数*每台设备开动班次/(工人看管定额*出勤率)】
【按岗位定员:
设备岗位定员(班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/(工作班时间-个人需要休息与宽放时间);工作岗位定员(主要根据工作任务、岗位区域、工作量,并考虑实行兼职作业的肯能性等因素来确定定员人数。
)】
【按比例定员:
定员人数=员工总数或某一类人员总数*定远标准(百分比)】
【按组织机构、职责范围和业务分工定员:
适用于企业管理人员和工程技术人员的定员】
【合理定员管理的作用:
是企业用人的科学标准;是企业人力资源规划的基础;使企业内部各类员工调配的主要依据;有利于提高员工队伍的素质】
【定员原则:
必须以企业生产经营目标为依据;必须以精简、高效、节约为目标(产品方案设计要科学;提倡兼职;工作应有明确的分工和职责划分,即必要时才能产生新的定员);各类人员的比例关系要协调;要做到人尽其才,认识相宜;要创造一个贯彻执行定远标准的良好环境;定员标准应适时修订】
【人力资源管理制度规划的基本步骤:
1提出人资源管理制度草案;2广泛征求意见,认真组织讨论;3修改调整,充实完善。
】
【制定具体人力资源管理制度的程序:
1说明建立原因、地位和作用;2对负责本项人力资源管理的机构设置,以及人员职责、权限、义务和要求做出具体的规定;3明确规定的目标程序和步骤,以及实施过程中遵守的原则;4说明设计的依据和原理及指标和标准等做出的解释和说明;5详细规定人力资源管理活动的类别、层次和期限;6对人力资源管理制度中所使用的报表格式、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体要求;7对配套制度的实施做出明确规定;8对年度总结、表彰活动和要求做出原则规定;9对员工的权利与义务、程序和管理办法做出明确详细的规定;10对解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。
】
【审核人力资源费用预算的基本程序:
指企业在一个生产经营期(一般为一年)内,人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。
在审核下一年度的人工成本预算时,首先要检查项目是否齐全,尤其是那些子项目。
注意调整人力资源政策时,会涉及人员费用的增减问题。
工资项目与基金项目必须严格分开。
】
【审核人工成本预算的方法:
1注重内外部环境变化,进行动态调整;2注意比较分析费用使用趋势;3保证企业支付能力和员工利益。
】
【审核人力资源管理费用预算的方法:
首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程,然后确定在这些活动及其过程中,都需要哪些资源、多少资源给予支持。
】
【人力资源费用支出控制的程序:
1制定控制标准;2支出控制的实施;3差异的处理。
】
【选择招聘渠道的主要步骤:
1分析单位的招聘要求;2分析潜在应聘人员的特点;3确定适合的招聘来源;4选择适合的招聘方法。
】
【参加招聘会的主要程序:
1准备展位;2准备资料和设备;3招聘人员的准备;4与协作方沟通联系;5招聘会的宣传工作;6招聘会后的工作。
】
【内部招募主要方法:
1推荐法(适用于内、外部招聘;优点是主管了解候选人的能力,可靠性较强;缺点是推荐会较主观);2布告法(适用于非管理人员,普通职员的招聘;优点是让更多人了解到此类信息,为员工职业生涯发展提供机会,使员工脱离不满意工作环境,促使主管们有效管理员工;缺点是时间较长,影响企业运营,员工有可能会盲目变换工作而丧失原有的优势);3档案法(建立人力资源人员信息系统,利用档案了解员工基本情况)】
【外部招募的主要方法:
1发布广告2借助中介3校园招聘4网络招聘5熟人推荐】
【发布广告:
信息传播范围广、速度快,应聘人员数量大、层次丰富,单位选择余地大】
【借助中介:
人才交流中心(针对性强、费用低廉,不适用于计算机、通讯等行业的热门人才或高级人才的招聘。
)招聘洽谈会(虽然应聘者集中,企业选择余地大,但有时还是难以招到适合的高级人才)猎头公司(适于高级人才和尖端人才;特点是猎头公司推荐的人才素质高,对单位及人力资源需求较了解,对求职者信息掌握较全面,供需较为慎重,其成功率较高)】
【校园招聘:
方式是招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐三种;适用于工程、财务、会计、计算机、法律,以及管理等专业化初级水平人员】
【网络招聘:
优点是1成本低,方便快捷、选择余地大;2不受地点和时间的限制;3简历处理和检索便捷和规范】
【熟人推荐:
优点是对候选人的了解比较准确,招募成本低,保证了应聘人员的专业素质和可信任度;缺点是因裙带关系,不利于公司相关的制度落实;适用于一般人员、专业人才)】
【采用校园上门招聘时应该注意的问题:
了解大学生就业的相关政策法规;与学生签署协议时,应该明确双方的责任,尤其是违约责任,另外,用人单位也要有一定的思想准备,并且留有备选名单以备替换;应该注意对学生的职业指导,纠正其错误的认识;对学生感兴趣的问题要做好准备,并保证所有工作人员在回答时的口径一致。
】
【采用招聘洽谈会方式时应注意的问题:
了解招聘会的档次;了解招聘会面对的对象;注意招聘会的组织者;注意招聘会的信息宣传】
【笔试的适用范围:
是一种最古老又最基本的选择方法,对基础知识和素质能力的测试,包括一般知识和能力与专业知识和能力】
【提高笔试的有效性应注意的问题:
1命题是否恰当;2确定评阅计分规则;3阅卷及成绩复核。
】
【筛选简历的方法:
1分析简历结构;2审察简历的客观内容(注意力应放在客观内容上,客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面);3判断是否符合岗位技术或经验要求(特别注意含糊字眼);4审查简历中的逻辑性(判断虚假成分);5对简历的整体印象】
【筛选申请表的方法:
1判断应聘者的态度(字迹清晰?
填写完整?
);2关注与职业相关的问题(估计背景材料的可信程度);3注明可疑之处(高职低就、高薪低就)】
【面试考官目标:
1创造一个融洽的会谈气氛,使应聘者发挥自己的实际水平;2让应聘者清楚地了解企业的现实状况、岗位的信息和人力资源政策等;3了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质;4决定应聘者是否通过面试等。
】
【应聘者的目标:
1创造一个融洽的会谈气氛,展现自己的实际水平;2有充分的时间说明自己具备的条件;3希望被理解、尊重、得到公平对待;4了解自己关心的问题;5决定是否愿意来单位工作等。
】
【面试的基本程序:
1面试前的准备阶段(确定面试目的;设计面试问题;选择面试类型;确定面试时间和地点;面试前了解应聘者的资料);2面试开始阶段(从应聘者可以预料到的问题开始发问,营造和谐的面谈气氛);3正式面试阶段(采用多样化的形式灵活提问,进一步观察和了解应聘者。
察言观色,注意应聘者的行为与反应,多加注意所提的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复。
根据简历或应聘申请表中发现的疑点先易后难进行提问);4结束面试阶段(询问应聘者是否有问题要问,在友好的气氛中结束面试。
不必急于下结论,可以安排第二次面试。
整理好面试记录表。
);5面试评价阶段(评语式评估——优点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价,能反映出每个应聘者的特征,缺点是应聘者之间不能进行横向比较;评分式评估的特点正好与评语式评估相反)】
【面试方法:
1从面试达到的效果分:
初步面试(单位与应聘者相互了解);诊断面试(双方补充深层次的信息)。
2从面试结构化程度分:
结构化面试(已有一个固定的框架或问题清单。
优点是对所有应聘者均按同一标准进行,可以提供结构与形式相同的信息,便于分析比较,减少主观性,有利于提高面试效率。
缺点是谈话方式过于程式化,难以随机应变,所搜集的信息范围受到限制。
);非结构化面试(无固定模式,事先无需做准备。
优点是灵活自由,问题因人而异,可得到较深入的信息。
缺点是缺乏统一的标准,易带来偏差)】
【面试问题举例:
基本来源主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。
1你为何要申请这项工作(求职动机);2你认为这项工作的主要职责是什么?
或如果你负责这项工作你将怎么办?
(应聘岗们的了解程度及其态度);3你认为最理想的领导是怎样的?
请举例说明(了解管理风格及行为倾向)4对拟来应聘你家庭的态度怎样(家庭是否支持)?
5你的同事当众批评、辱骂你时,你怎么办(处理棘手问题的经验及处理冲突的能力);6你上级要求你完成某项工作,你的想法与上级不同,而你又确信你的想法更好,此时你怎么办(困境中是否冷静处理问题)。
】
【面试提问技巧:
1开放式提问(自由发表意见,避免被动,在面试开始的时运用,消除心理压力);2封闭式提问(明确的答复,用“是”或“否”回答。
可能是面试官关注应聘者的答复或是想终止谈论);3清单式提问(鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择,检验应聘者的判断、分析与决策能力。
如,你认为产品质量下降的主要原因是什么?
);4假设式提问(从不同角度思考问题,发挥想象能力,以探求应聘者的态度或观点);5重复式提问(让应聘者知道考官司收到了信息,检验获得信息的准确性);6确认式提问(鼓励继续与考官交流,表达对信息的关心和理解。
如,我明白你的意思!
这种想法很好!
);7举例式提问(行为描述提问,针对过去工作行为中的例子询问,推测分析信息的真假及个人能力)】
【情境模拟测试:
主要针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试。
是非常有效的人员选拔方法,是根据可能担任的岗位,编制一套与岗位相似的测试题目,将被试者安排在模拟的工作环境中,要求被试者处理出现的问题,用多种方法测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。
分类:
1语言表达能力测试;2组织能力测试;3事务处理能力测试。
优点:
1可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者;2节省大量培训费。
缺点:
设计复杂,费时耗资(适用于,中高层管理人员招聘)。
公文处理模拟法(又称公文筐测试:
发给每个被测评者一套文件汇编;让应试者全权处理文件筐里的所有公文材料;将处理结果交给测评组,按既定的考评维度与标准进行考评)。
无领导小组讨论法(是对一组人同时进行测试的方法。
将讨论组,一般由4-6人组成,引入一间只有一桌数椅的空房间中,不指定谁充当主持讨论的组长,也不布置议题与议程,只发给一个简短案例,即介绍一种管理情境,其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题,以引导小组展开讨论。
在小组讨论过程中,测评者不出面干预,令其自发进行。
最后的测评是由几位观察者给每一个参试着评分。
根据每人在讨论中的表现及所起的作用按既定维度予以评分)】
【员工录用决策:
分类:
1多重淘汰式;2补偿式;3结合式。
最终录用决策时应当注意以下几个问题:
尽量使用全面衡量的方法;减少做出录用决策的人员;不能求全责备。
】
【招聘评估的意义:
了解费用的支出情况,节省开支;通过对录用员工质量的评估,检验招聘工作成果与方法的有效性,有利于招聘方法的改进。
】
【员工招聘的评估:
招聘总成本=直接成本+间接成本;招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数;总成本效用=录用人数/招聘总成本;招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用;选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用;人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用;招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本;录用比=录用人数/应聘人数*100%;招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%;应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%】
【信度与效度评估作用:
对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验。
】
【信度评估:
测试结果的可靠性或一致性。
分类:
稳定系数(用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性);等值系数(对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法,其结果之间的一致性);内在一致性系数(把同一(组)应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察,各部分所得结果之间的一致性)】
【效度评估:
效度,即有效性或精确情,指实际测到应聘者的有关特征与想要的测的牲的符合程度。
分类:
预测效度(说明测试用来预测将来行为的有效性);内容效度(即测试方法能测出想测的内容的程序);同侧效度(指对现在员工实施某种测试,后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较,若两者的相关系数很大,则测试效度很高)】
【人员配置的原理:
1要素有用原理;2能位对应原理(四个层级:
决策层、管理层、执行层、操作层);3互补增值原理(互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求);4动态适应原理(人与事的不适应是绝对的,适应是相对的,所以要及时调整,以达到人适其位,位得其人);5弹性冗余原理(即要达到工作的满负荷,又要符合生理心理要求,保证对人、对事的安排要有一定的余地,既有一定的压力和紧迫感,又要保障员工的身心健康)】
【员工配置的基本方法:
1以人为标准进行配置;2以岗位为标准进行配置;3双向选择为标准进行配置。
】
【匈牙利法:
是实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。
】
【加强现场管理的“5S”活动:
整理(需要和不需要的)、整顿(把留下的物品进行科学合理的布置和摆放)、清扫(注意自我检查)、清洁(对前三步的制度化)、素养(提高素养,养成良好的工作习惯,是5S的核心)。
附:
第6S是“安全”】
【工作轮班的组织形式:
两班制(早中);三班制(间断性三班制,指有公休日的三班制轮班形式;连续性三班制里的四班三运转,也叫四三制,其轮休制是以八天为一个循环期,组织四个轮班,实行早、中、夜三班轮流生产,保持设备连续生产不停,工人每八天轮休两天的轮班工作制度。
也可安排工作三天休息一天,或工作九天休息三天,从循环期上看,可分为四天、八天、十二天等形式。
在实行每周40小时的工时制度下,企业采用本轮班方法时,每个月需要安排一个公休日);四班制(“四八交叉”,在交叉时间里,接班工人进行生产准备工作,了解和研究完成本班生产任务的一些关键性问题;四六工作制;五班轮休制(即五班四运转,它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。
以十天为一个循环期,组织五个轮班,实行早、中、夜三班轮流生产,保持设备连续生产不停,并每天安排一个副班,按照白天的正常时间上班,负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务)】
【劳务外派的管理:
1外派劳务项目的审查(需提供填写完整准确的《外派劳务项目审查表》、与劳资双方的合同以及双方签订的雇佣合同、项目所在国政府批准的工作许可证证明、外方或雇主或中介的当地合法经营及居住身份证明、劳务人员的有效护照及培训合格证);2外派劳务人员的挑选(犯罪嫌疑人、有未了结民事案件人员、正在服刑人员、正被劳动教养人员、有潜在危险的人员不被批准处境);3外派劳务人员的培训。
】
【劳务引进的管理:
1聘用外国人的审批(提供有效文件:
1拟用的外国人履历证明;2聘用意向书;3拟聘用外国人原因的报告;4拟聘用外国人从事该项工作的资格证明;5拟聘用外国人健康状况证明;6法律、法规规定的其他文件);2聘用外国人就业的基本条件(1年满18周岁,身体健康;2具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历;3无犯罪记录;4有确定的聘用单位;5持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。
);3入境后的工作(1、申请就业证;2、申请居留证)】
【培训需求分析的实施程序:
1做好培训前期的准备工作(建立员工背景档案;同各部门人员保持密切联系;向主管领导反映情况;准备培训需求调查);2制定培训需求调查(培训需求调查工作的行动计划;确定培训需求调查工作的目标;选择合适的培训需求调配方法;确定培训需求调查的内容。
);3实施培训需求调查(提出培训需求动议或愿望;调查、申报、汇总需求动仪;分析培训需求;汇总培训需求意见,确认培训需求);4分析与输出培训需求结果(对培训需求调查信息进行归类、整理;对培训进行分析、总结;撰写培训需求分析报告。
)】
【培训需求信息收集的方法:
1面谈法2重点团队分析法3工作任务分析法4观察法5调查问卷法】
【面谈法:
是一种非常有效的需求分析方法。
优点:
面对面交流,可以充分了解信息;通过引导提问,能使培训者认识到问题与不足,激发学习动力和热情。
缺点:
探讨问题需要较长时间,占用双方大量时间,影响员工工作;对培训者的面谈技巧要求高,一般员工不会轻易吐露自己在工作中遇到的问题与不足,在没有了解真实意图时,不会将个人发展计划告知培训者。
操作方法:
个人面谈法(一对一);集体面谈法(以集体的方式在会议室参加讨论,会议中不宜涉及有关人员的缺点和隐私问题。
会议中,培训者用专门人员进行会议记录的方式整理调查资料。
)面谈角度:
对组织的看法、对个人现状的看法、对个人未来的看法。
】
【重点团队分析法:
是面谈法的改进,在培训对象中选出熟悉问题的员工讨论,以调查培训需求信息。
成员不宜太多,8-12人组成一个小组,其中1-2名协调员,一人组织讨论,另一人负责记录。
人员的选取要符合两个条件:
1他们的意见能代表所培训对象的培训需求2选取的成员要熟悉要求调查中讨论的问题,要有比较丰富的工作经历,对岗位各方面的要求、其他员工的工作情况都比较了解。
优点:
花费的时间和费用比面谈法要少,不必和每个员工逐个面谈;可以发挥头脑风暴法的作用,各类代表聚一堂,各抒己见;得到的培训需求信息更有价值,观点意见经过充分讨论;易激发成员对企业培训的使命感和责任感。
缺点:
对协调员和讨论组织者要求高;问题的讨论有可能会限于形式,由于主客观原因,可能会导致讨论时不会说出真实想法,不敢反映真实情况。
步骤:
培训对象分类;安排会议时间及会议讨论内容;培训需求结果的整理。
】
【工作任务分析法:
是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求的知识、技能和态度的依据,将其和员工平时工作表现进行对比,以判定员工要完成工作任务的差距所在。
优点:
非常正规;结论可信度高。
缺点:
花费时间和费用较多,一般只是在非常重要的培训项目中才会运用】
【观察法:
培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况,通过与员工一起工作,观察员工的工作技能、工作态度,了解其在工作中遇到的困难,搜集培训需求信息的方法。
优点:
培训者与培训对象亲自接触,有直接的了解。
缺点:
观察需要很长时间;效果会受培训者对工作熟悉程度影响;观察者的主观偏见也会影响调查结论】
【调查问卷法:
优点:
发放简单;节省双方的时间;成本较低;可针对许多人实施;资料来源广泛。
缺点:
调查结果间接取得,无法断定真实性;问卷设计、分析工作难度较大。
注意的问题:
问题清楚明了,不会产生歧义;语言简洁;尽量采用匿名方式;多采用客观问题方式,易于填写;主观问题要有足够空间填写意见。
调查问卷格式:
表头(调查目的及填写方法;被调查者基本情况,如工作岗位、在岗时间、目前职务、在职时间、年龄、性别、健康状况等,注意匿名);正文(封闭式提问——调查项目、级别;开放式提问)培训部门先将一系列的问题编制成问卷,发给培训对象填写,再收回分析。
】
【培训规划的主要内容:
1培训项目的确定(列出各种培训需求的优先顺序,优先满足那些排在前面的需求;明确培训的目标群体及其规模;确定培训目标群体的培训目标);2培训内容的开发(要坚持“满足需求,突出重点,立足当前,讲求实用,考虑长远,提升素质”的基本原则;3实施过程的设计(充分考虑实施过程的各个环节和阶段,合理安排培训制度;合理选择教学方式;全面分析培训环境);4评估手段的选择(如何考核培训的成败;如何进行中间效果的评估;如何评估学习效果;如何考察运用情况);5培训资源的筹备(包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备与使用);6培训成本的预算。
】
【制定培训规划的步骤:
1培训需求分析(需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。
方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培训效果最好”的判断。
然而,最可靠的需求分析基于实证性的数据。
我们要尽可能客观地搜集和分析数据,并在此基础上决定是否真正需要培训);2工作说明(包括直接观察熟练工的实际工作,收集熟练工自己的介绍等间接资料,等等。
有些方法注意熟练工的外显行为,有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。
当工作说明书根据实证数据来决定培训目的与什么相关,与什么不相关时,它才是最可靠的。
因此要尽可能搜集客观的、全面的数据);3任务分析(一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现,进而对它们进行分类,并分析它们的技术构成。
另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动,然后进行分类和分析其技术构成。
两种方法,设计者既可靠主观定性分析,又可靠客观定量分析。
究竟采用哪种方式,要由费用、时间等因素来决定);4排序(通常,排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。
任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系,这些是排序的基本依据。
基于这些联系,再考虑到其他一些因素如费用后勤等,排序就能完成);5陈述目标(设计者依靠工作说明的结果进行转换,就成了目标。
目标越精确、细致,设计者就越易于进行下面的活动);6设计测验(“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科,有关编制测验的技术也相当先进并广为人知,这些都可在设计测验时进行应用);7制定培训策略(设计者回顾前面几个步骤的结果,分析必须适应的问题环境。
任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型;任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标;受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素;排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。
培训策略就要适应这些条件,最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配);8设计培训内容(通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型,然后对这些内容进行分析,将其分解成一个个细节,并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序,再选择适宜的工具和
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