激励员工的方法完整版.docx
- 文档编号:26587615
- 上传时间:2023-06-20
- 格式:DOCX
- 页数:186
- 大小:216.69KB
激励员工的方法完整版.docx
《激励员工的方法完整版.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《激励员工的方法完整版.docx(186页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
激励员工的方法完整版
101种激励员工的方法
1.在春酒或婚丧喜庆等重要场合中露个脸,表达你对员工的关心。
2.「请」与「谢谢」不离口,向员工表达谢意时,同时说得具体一点。
3.记得员工在公司服务「週年庆」的日子,在众人面前为员工庆祝。
4.记住员工家人们特殊日子,如生日、小孩的生日,亲自送一张卡片以示祝贺。
5.因为他的优秀表现让整个部门休假。
6.除了可用的休假之外,安排荣誉假给表现优秀的员工。
7.到员工的位置上,请他到你的办公室,当面感谢他在工作上的辛劳。
8.请公司的总裁或上司的上司会见你的部属,以感谢部属的杰出表现。
9.当你经过员工座位或在走廊上碰到他们时,称呼他们的名字,并和他们打招呼。
10.将员工当做专家,虚心向员工徵询意见。
11.发薪水时,在信封上写几句讚扬员工的话;或亲自将薪水条拿给员工,花几分鐘谢谢他上个月的努力。
12.与团队一同出外用餐时,为员工最近的成就乾杯,事先准备好想对他们说的话。
13.员工做的好事,立刻告诉他,不要错过最佳时机。
14.张贴一张表扬信,不要不著边际,要写清楚表彰的具体事项。
15.透过亲手写的短笺,奖励员工的好表现,或是提醒他们有待改进之处。
16.利用口头嘉许或书面讚许的方式,个别感谢表现杰出的员工。
必要时,可口头与书写两者并用,重点是要及时且真诚。
17.花时间和员工见面,并且在他们需要和想要的时候,倾听他们的心声。
18.当团队提供他们的建议或构想时,感谢他们的创意。
19.经常诚恳地对员工说:
「我知道你办得到。
」
20.送员工一本跟他工作最相关的新书,订阅一份他喜爱的杂志(和工作无关的休閒杂志)。
21.员工最喜欢哪一本书?
买下那本并请作者签名给○○人,然后送给员工。
22.请员工喝咖啡或他喜欢的其他饮料,或送一盒他最爱吃的巧克力或其他甜点。
23.每星期请一位推拿按摩师来办公室,帮员工推拿与按摩。
24.亲自做一张谢卡。
25.用巧克力糖或气球之类的小小玩意儿,来向员工说谢谢。
26.奖励整个团队,即使只是每人一杯果汁或一个包,也会让大家觉得很高兴。
27.向餐馆订早餐或午餐,要他们送到公司来,请表现杰出的团队员工吃。
28.在办公室放置一个奖励箱,放进各种餐券、门票、优待券,当某位员工成绩出色时,让他从奖励箱中选择想要的票券。
形式可以多种多样,从免费午餐到加油票等。
29.把表现杰出员工们的相片掛在走廊的一面墙上,布置成一面「名人墙」。
30.依据员工的喜好,送给他电影票、音乐会、表演活动门票或球赛门票。
31.在下次出差时,为每位员工带个东西回来,以表示你的感谢。
32.为团队做一份年报,附有员工的荣誉事迹和图片。
做一本员工成绩纪念剪贴簿,给团队中的每一位员工留出空白页,在空白页填上员工经历。
一旦受到褒奖,就在簿子上记下具体内容,而且还要加入员工的受奖感言。
33.安排某个周五下午,带领全体员工观看一场鼓舞人心的电影,然后让他们早点回家。
34.在某个特定日子,带一些员工喜欢吃的点心或零食到办公室和员工分享,顺便聊聊天,了解他们的近况,并接受他们的建议。
35.制订部门标准,如绩效、考绩等,在员工达到目标时,给予符合公司文化和宗旨的奖励。
36.当你上台时,不要演说,改采颁奖给员工,让焦点集中在员工身上而不是你身上。
37.早上到办公室时,和员工聊聊工作以外的事情,增进你对员工个人的了解。
38.午餐时间主动问员工要不要一起去外面吃午餐,为了尽量做到公平,最好在记事本写下你和谁一起午餐,以免有人被你忽略。
39.员工大会中送花给你的员工,一束一束赠送,每一束都不一样,代表不同的功劳。
40.员工压力很大时,允许他可以多睡两小时再来上班。
41.对于员工的绩效,提供特定和经常的意见回馈,并且提供他们能够改善绩效的支援。
42.提供员工充分的资讯,例如有关公司如何赚钱或亏钱、即将推出的产品、服务和策略,并且对员工解释他们在整体计画中所扮演的角色。
43.让员工参与决策,尤其当这些决策会影响到他们时。
44.让员工有机会成长和培养新技能,鼓励他们发挥自己的潜能。
让员工知道你可以如何协助他们达成个人及组织的目标,与每一个员工建立起伙伴关系。
45.让员工对于工作和工作环境有「自己就是主人」的感觉,这种感觉也可以是象徵性的,例如无论工作是否有需要,都印名片给他们。
46.营造一个有开放、信任和充满乐趣的工作环境,鼓励新的观点、建议和提案。
47.庆祝、表扬成就——无论是公司、部门或个人的成就。
花时间与团队开会,以及构思一些有创意和新鲜感,并且能鼓励士气的会议和活动。
48.当员工必须在周末加班时,帮他们准备午餐。
49.偶尔订一下每日目标来支持公司的目标,把它订得够高,好让员工全力以赴。
50.为感谢团队一年来的表现或成就,请他们到你家聚餐或烤肉。
这会让你有机会见到他们的家人,他们也会见到你的家人,增进彼此的友谊。
51.当员工升了官或职责加重时,送他一个特殊的纪念品。
52.你自己太忙,无法参加会议时,让你的员工代表你出席。
53.让员工选择喜欢的地点去参加在职训练。
54.改善员工的工作环境,例如为他添购椅子或电脑设备。
55.根据员工的建议,改善办公环境,让大家工作起来更舒服。
56.让他进公司一年期满之后,帮忙带新进员工。
57.当你在进行一项很有挑战性的计画时,请你的员工来帮忙。
58.如果员工曾对某方面的主题表达了他的兴趣,那么,与这个主题有关的事情出现时,主动和这位员工讨论、分析,并给予你的建议。
59.完成一项工作计画时,送整个工作团队出去轻鬆一天,譬如去温泉休閒区度过一天或一个周末。
60.设计团队的象徵物,印在T恤或咖啡杯上,并印上公司的标志。
61.如果工作性质许可,一旦员工在限期之前完成任务并达到标准,那么剩下来的时间就送给他们,做为奖励。
62.每星期至少应与每一位部属见一次面,聊一聊,以了解他们工作的情况,以及是否有什么地方需要你帮忙。
63.让员工参加专案小组或委员会,使他有机会与高阶主管接触。
64.有些客户花再多时间去应付也是无利可图,你替他应付那些客户。
65.把好差事交由员工去做。
66.你可以请员工吃中饭,来感谢员工的辛劳或者庆祝一件喜事。
67.什么是员工最不喜欢做的事?
你主动帮他做一天。
68.诚恳一点、具体一点告诉他那里做得好。
69.想维持员工的工作动机,要注意批评与讚美的比例,通常批评1次要讚美5次才补得回来。
70.褒奖员工时千万不能说「可是」与「但是」,这样会让员工只记得你的否定,却忘了你的激励。
71.敞开办公室的大门,经常在办公室里到处走动,聆听员工的意见。
72.做一张褒奖次数表,列出团队中所有员工的名单,以4星期的时间记录你褒奖每一位团队成员的次数与褒奖事项,藉以体认褒奖对于自己与团队的影响力。
73.60秒、3个步骤,就能做到当场褒奖。
1.告诉员工他做对了什么事情。
2.告诉他达成了什么价值或目标。
3.向他诚恳的说谢谢。
74.给员工的配偶写一封表扬信,或是送上玫瑰与香檳,以感谢员工家人的支持与牺牲。
当你为员工做了一件事情时,员工会感谢你;当你为员工的家人做了一件事情时,你们之间会成为朋友。
75.在公开场合中,让员工以「3分鐘演讲」上台分享成功故事,肯定对方,让对方有成就感。
76.放手让员工去做决定,授权与信任是激励员工的好方法。
77.叫得出1000名主管的名字,也知道他们的职责,让他们觉得自己很重要。
78.当部属在某一件事情上表现不尽理想时,以先讚美、再责备,最后一定要再补上一句讚美的「三明治原则」,激励部属勇于面对问题,让下一次表现更好。
79.认可、奖赏和晋升表现优异者;对于绩效欠佳或及格边缘的员工也要处理,让他们能够进步,或是离开公司。
80.不要在员工生日的时候寄卡片给他,而要亲自交给他。
81.指派员工加入某个最有趣、最受人瞩目的案子,给员工表现的机会。
82.在表扬会或为了感谢举办的晚宴上,可以颁发一些事先未告知当事人的奖励,给当事人一个意外。
83.与客户见面时,带著留住这位客户的关键员工一起去,在客户面前公开褒奖这位员工近来的表现与成就。
84.在部门中掛一个布告栏,张贴来自同事与顾客的感谢信。
85.举行正式的颁奖典礼,记得一定要召集所有的员工。
86.邀请员工与你的上司一起用餐,在你的上司面前好好介绍他最近的优秀表现。
87.公开宣布加薪和发放奖金。
88.经常给员工非正式的报偿,一来促进交流,二来也方便制定目标。
89.当顾客对你称讚某位员工时,你可以送那位员工一枚银质别针或类似的东西,来奖励他。
90.让员工投票选择本年度最优秀的职员、课长、科长、经理或新进的同事。
91.为某一名员工的成就,或公司里某一个团体的成就,举行一个未事先通知的庆祝会。
92.写信或e-mail给员工,称讚他们的特殊贡献与成就,并将副本送交你的上司。
93.你的部属或你领导下的团队,对公司有特殊贡献时,请你的上司、更高阶主管,乃至公司的CEO写信谢谢他们。
94.依员工个别兴趣,送他去外面参加会议、讲习班或训练班。
95.当你听到有关某人的正面评价时,尽快让那个人知道,必要的话当面去找那个人。
96.在公司举行朝会、早餐会或员工大会,邀请员工分享团队或是个人受奖的喜悦。
97.为勤奋工作从不迟到、不早退的员工颁发全勤奖,并且确实表扬他。
98.学习倾听以及眼神接触,表达你对员工的关心。
99.相较于人资部门或大老闆的讚美,员工更在意的是直属主管的褒奖。
100.讚美绝对不嫌快,即时褒奖最重要,因为时间拖得愈久,激励的效果愈差。
101.奖励那些能够肯定别人的员工,使部门里的每个人,都感觉自己是个英雄。
不称职领导者的十五个特征
1.因为不懂预测,所以总是碰到意想不到的情况,一旦新情况发生,对之毫无准备。
2.只相信自己了解的情况,总以为自己处理问题比别人要好,因而力求一切都自己动手。
3.忙于小事,参与所有的事情,整天忙忙碌碌。
在接待来访时一手拿着电话筒,另一手在签发电报稿,同时又与站在写字台边的工作人员磋商。
这就是他的工作方式。
4.写字桌上总是堆满文件,而且根本不知道其中哪些是重要的,哪些是紧急的,以及哪些是完全不需要的。
5.每天工作10~14小时,在机关里呆得很晚,甚至熬夜工作。
6.总是夹着皮包,带着未看完的文件下班回家,再带着文件上班。
7.许多问题本该当即解决,或可由某人去办,但他总是把决定推到明天去做。
8.任何时候,对任何问题都解决不彻底。
各种遗留问题非常棘手,造成很大精神压力。
9,喜欢从小到大包干,把偶然的、次要的细节看成不得了的问题,处事不问主次、不分轻重。
10.看问题绝对化,好走极端,要么是黑,要么是白。
对于他来说不存在色调、中间色彩和细微差别。
11.总是力求采取最佳措施,但往往不切实际行不通。
12.对下属举止冒昧轻浮,拍肩搂腰,力求得到一个平易近人的名声。
13.没有原则性,没有肩胛,出了事把自己的过错往别人身上推,寻找“替罪羊”。
14.“敞门”办公,随便什么时间,什么事情,谁想进都可以到他办公室去。
15.当集体被授予奖金和奖励时,他第一个列在名单上,在主席团中坐头排位置.
如何做一个优秀的中层干部
“中层是什么?
”在一次为企业中层管理人员做培训时,我问了在座学员这样一个问题。
学员的回答五花八门。
这时,人群中突然冒出一个声音:
“中层是'夹心饼’!
”此语一出,顿时引起了全场的大笑。
大家之所以笑,一是觉得这个比喻有意思;二是对此深有同感。
在座的学员经过一番议论,最后总结为:
中层有三苦:
一苦得不到上级的信任;二苦得不到下级的拥护;三苦得不到同级的支持和配合。
作为中层,你是否也深有同感呢?
的确,说中层是“夹心饼”似乎一点也不过分。
如果工作严厉认真,很容易积怨于下,引起下属的不满,甚至被暗中称为老板的“打手”;如果对下属很宽容,工作效率和质量往往又会大打折扣,因此积怒于上,甚至被扣上“缺乏管理和领导能力”的帽子,搞不好还会丢了饭碗。
有些中层为了既不积怨于下,又不积怒于上,只是拼命将责任和一些本应由下属去完成的工作往自己身上揽。
这样一来,工作是保质保量地完成了,但却因此造就了一支松懈、不思进取的团队,最后的结局仍然是费力不讨好。
真是顾得了这头顾不了那头,左右为难,两边受气!
作为中层,或许你会感叹:
“中层真是最吃力不讨好的角色!
”但是,经过我们多年来对企业案例的研究、分析后,却发现事实并非如此。
我们将中层分为三类:
一流的中层,将自己当作栋梁,是公司的中流砥柱,主动担起公司的重任;二流的中层,将自己当作“夹心饼”,被动地完成任务;三流的中层,处处埋怨,只会发牢骚,最终一事无成。
你属于哪一类的中层?
或者说,你又希望成为哪一类的中层?
毫无疑问,你必定选择做一流的中层,因为这才是最有发展前景的中层!
中层管理干部要敢于做坏人
中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做坏人!
——王永庆
中层干部是夹心饼干,上面压,下面顶,相当难坐稳、坐好。
有些人在基层的位置上业务与专业搞得好,被火线提拔,上来之后有些晕,角色没摆正,还把自己当基层,走了很多弯路.在此抛砖引玉地写几条,希望对做管理者的尤其是中层的有些启发。
第一条,就是中层要做坏人,要让上面做好人。
为什么呢?
试看如下场景:
1)有干部开完会,回去传达公司削减成本的政策,他说:
“兄弟们,公司要削减成本,部门活动经费取消了,其实这个活动经费额也不大,削减吧,也不见得能替公司省多少,我争取了好几次,上面不同意,同志们,干活吧.....”
2)有干部回来说:
“兄弟们,我们的Q项目要6个月完成,我一直坚持说6个月完不成,我们讨论得都是7个月完成,上面非说市场压力大,要加紧,他们是站着说话不腰疼,也不想想兄弟们的死活..."
可以一直举出几十个管理中这样的常见场景,在这些场景中,中层都把自己当做好人,而把上面当做坏人。
这样做有三大弊病:
1)基层听到了组织中两种不同的声音,所以执行力一定大打折扣;
2)高层是组织文化的代表,应是好人;这样做,破坏了组织文化;
3)中层没有承担起自己的责任,否则我们要中层干什么呢?
高层直接将政策与目标给基层不就完了吗?
中层这样做,实际上显示了一个组织的中层缺位,因为中层将自己变成了基层。
中层为什么要做坏人?
因为其有责任,是中层这个角色赋予的责任,首先是政策与目标解释责任,上司说要拿下“500万”这个目标,你说只能拿下“450”,可不可以?
当然可以,但是只能在高层那儿说,而不能在基层那儿说。
在高层那儿,你可以向上反映解释为什么只能拿下450而不是500的理由与证据(只能建设性说不能对抗性与牢骚性说,有时甚至只能私下说不能公开说),以期说服上司更改决策;一旦你完全表达了不同意见,最终上司决策仍是“500”,你就必须执行。
执行是什么?
执行的第一条就是解释,将决策合理化。
所以,你回去后好好对部属解释我们为什么要做“500”,如何才能做到500;
但有些干部不够有胆,不敢当面说,不敢在会议上说,不敢在政策没出台前说,等到已经定论了,抱着一腔不满背后乱说,对着自己的部属说,俨然自己与兄弟们站在一个战壕里,自己是为民请愿者,这种管理者真该揍屁股,完全不像个管理者,潜意识里还是把自己当基层看。
有人有疑问,我为什么要做坏人?
干那种得罪人的事?
其实要当管理者就必须得罪人,不得罪人只能做一个专家,一个技术人才,天底下你找不到任何一个优秀的领导人不得罪人的,一个也没有。
怪不得易中天在《品人录》中说:
“专家”要不为“贵族”要不就为“流氓”打工,因为只有“贵族”与“流氓”能做到高高层;专家在气魄上要略逊一畴。
有人还有疑问,我如果做坏人,那怎么带领手下?
这个问题问得好!
向下沟通的精髓是“向下沟通要有情,助他成功”,所以,“严格要求”之处,一定要“有情待人”,对部属的有情是什么?
是替他考虑他的未来发展,是培养他栽培他,而不是让他闲着没事干,那是坏死他。
所以,做坏人的含义是接住上面交来的责任,不能将责任反推给上面,所以只能严格要求部属;如果自己的某个部属被上司骂了,说明你的上司当了坏人。
你就要小心,为什么你逼使你的上司当坏人呢?
记住:
他是迫不得已当坏人的。
当他当了坏人后,心中一定有些忿,怎么请了这么个不中用的、不能让我省心的中层呢?
那有人说,我这么倒霉,高层就不能当一把坏人吗?
其实,组织中一定有人当坏人,不是中层,就是高层,但高层的角色就是当好人,如果要当坏人,那他主动愿意也可以。
唐僧的上司观音姐姐出面替唐僧杀孙悟空的锐气给他戴紧箍咒,不就是当坏人吗?
所以,当高层要替中层撑腰,支持中层的时候,他就会出来当坏人。
管理是变动的,随情境变动,才是管理之道。
上面是中层替上司背责任的情况,还有一种情况,是中层替基层(部属)背责任的,也是当坏人。
如:
上司批评一个事做得不好,你明知是你的某个部属的责任,你并没有说“都是谁谁谁,怎么样怎么样”,你仍然说:
“这是我的错,马上改”。
这种“责任到此为止的“坏人”态度想必是令上司高兴、令组织欣慰的。
只要坐上中层交椅,就要抱定决心做坏人,对组织上来说,这是角色的要求;对自己来说,是吃小亏,未来占大便宜的事,何乐而不为?
(
优秀中层必备的十大能力
优秀的中层都是相似的,糟糕的中层却各有各的糟糕之处!
糟糕的地方就不多说了,其实也没法说,还是说说优秀中层相似的地方吧。
很多朋友看了我刘兴亮的拙作《中层管理团队是怎样打造出来的》和《团队管理中的六个“力”》后,想让我有空再总结总结优秀中层应该具备的能力,现在就简要说说吧。
具体来说,一个优秀的中层必备以下十大能力:
一、领悟能力。
领悟能力的最重要的地方在于先弄清上司希望你做什么,然后以此为目标来把握做事的方向和方法。
这一点很重要,千万不要一知半解就开始埋头苦干,到头来力没少出、活没少干,但结果是事倍功半,甚至前功尽弃。
要清楚悟透一件事,胜过草率做十件事,并且会事半功倍。
二、分析判断能力:
分析判断能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系,并从系统的角度进行分析。
分析判断能力有助于管理者把握全局,并能深入的系统地分析问题和解决问题。
判断力是通过管理者对已知信息的处理,对事物发展趋势进行方向性把握的能力。
判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时,提高工作效率和准确度。
判断能力对于一个经理人来说非常重要,企业经营错综复杂,常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系,从而找到问题的真正症结所在,并提出解决方案。
这就要求洞察先机,未雨绸缪。
要清楚这样才能化危机为转机,最后变成良机。
三、计划能力:
执行任何任务都要制定计划,把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表,一一分配部属来承担,自己看头看尾即可。
把眼光放在部门未来的发展上,不断理清明天、后天、下周、下月,甚至明年的计划。
在计划的实施及检讨时,要预先掌握关键性问题,不能因琐碎的工作,而影响了应该做的重要工作。
要清楚做好20%的重要工作,等于创造80%的业绩。
四、指挥能力:
指挥能力包括工作的分配、协调、临场发挥以及对危机事件的指挥处理能力,还包括指挥的方法与语气,激发斗志和引导前进的能力等。
无论计划如何周到,如果不能有效地加以执行,仍然无法产生预期的效果,为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划,适当的指挥是有必要的。
好的指挥可以激发部属的意愿,而且能够提升其责任感与使命感。
要清楚指挥的最高艺术,是部属能够自我指挥。
指挥能力最好辅助有良好的语言表达能力。
五、协调能力:
任何工作,如能照上述所说的要求,制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制,工作理应顺利完成,但事实上,主管的大部分时间都必须花在协调工作上。
协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调,也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。
六、写作能力:
很多人都会认为这一条无足轻重,其实不然。
单独把写作能力拿出来说,就是为了强调这个能力在中层干部中的重要性。
作为一个中层,免不了要撰写很多计划、总结、调研分析之类的文档,如果这一关不过硬,那就是茶壶里煮饺子——有货倒不出。
毕竟,很多情况不是光说可以解决问题的,还要写。
七、业务能力:
这一点没多少好说的,是个基本功。
八、控制能力:
控制能力包括业务控制能力和自我控制能力。
业务控制就是追踪考核,确保目标达到、计划落实。
虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉,然而企业的经营有其十分现实的一面,有些事情不及时加以控制,就会给企业造成直接与间接的损失。
但是,控制若是操之过急或是控制力度不足,同样会产生反作用。
自我控制能力包括情绪控制能力,自我估计能力和环境适应能力。
对管理者而言,情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题,反而会让其他员工丧失对你的认同。
所以,控制好自己的情绪,理智、客观的对待工作中的各种问题,就显得非常重要。
九、自我估计能力:
这个能力最主要的地方在于中层经理需要有自知之明。
这个岗位自己是否适合,这个工作是否自己能做,这个任务是否需要自己亲自去完成,这些都非常重要。
十、授权能力:
人无完人,即使是完人,其时间也是有限的,作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为,而要明确自己的职责就是培养下属共同成长,给自己机会,更要为下属的成长创造机会。
孤家寡人是成就不了事业的。
以上十个能力的综合汇集,就是中层管理者领导力的体现,并最终体现为企业的执行力。
中层执行力
执行力在不同层级的经理和员工中的定位与要求是不同的。
执行不是简单的事情,它贯穿于的所有岗位、所有层级,从最高层的CEO到最基层的普通员工,它是和战略一样神圣、重要的组织行为。
企业中层在企业内部起到承上启下的作用。
承上,中层需要充分领悟企业整体战略、主管的策略思路等,并基于此对各项目标进行充分的延展、完善和细化,使部门中的每一个员工都能了解自己的目标和方向,让战略目标真正和每一个人关联,使执行体系具备可操作性:
启下,中层需要利用管理技能,保障每一个执行细节落实到位,最终实现一个个的子目标。
企业中层承上启下的特点,决定了他在执行体系里特有的地位。
任何中间环节如果不能增值或者分担压力,就都是多余的。
一个组织的中层如果不能做到承上启下,企业的战略思维、重要信息无法延展到神经末梢——基层员工。
领悟力是企业中层重要的素质。
领悟力来自于对事物本身的深邃理解。
中层作为承上启下的环节,如果不能真正理解高层的战略思维,那么很多工作可能南辕北辙或者形似神不似。
对中层经理来讲,做任何一件事以前,一定要先弄清楚是否与公司的战略目标一致,清楚地了解上司的准确思路,然后以此为目标来把握做事的方向。
大家可能想当然地会以为中层经理的领悟能力肯定没问题,但事实并非如此。
因此,需要选拔有领悟力的中层干部,需要强调中层经理的领悟、思索,需要加强双向的交流与沟通。
中层执行的核心点是“管理”。
执行,一定要选对人,选择具有一定管理能力的人很重要。
通过中层经理的有效管理,通过“计划、组织、实施、控制、反馈、改善”等管理环节,最终实现组织的一个个目标。
确保执行的有效实施,完善执行体系的细节等,这些都只有通过“管理”才能实现。
作为经理,既要“勤奋”,又要“懒惰”。
该“勤奋”时“勤奋”,该“懒惰”时“懒惰”,在企业管理中这两种精神都是需要的。
主管应“勤奋”于业务的拓展、创新性的工作,培训和指导下属,应“懒惰”于干下属分内的工作甚至是已经可操作的工作等。
这里的“懒惰”指的是主管遇事不要事必躬亲,更不能越俎代庖,该谁干的事就让谁去干,把权力和责任一起交给下属,如果主管在下属工作范围内做得太勤快,那么下属就会有依赖感。
经理绝对不能轻易帮着下属做事情,只能是指导下属做事情。
经理只应履行自己的职责,而不应好心甚至是热衷于做下属的事情,否则,不仅自己本职的工作做
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 激励 员工 方法 完整版
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)