知识管理seci模型.ppt
- 文档编号:2658621
- 上传时间:2022-11-05
- 格式:PPT
- 页数:40
- 大小:1.19MB
知识管理seci模型.ppt
《知识管理seci模型.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《知识管理seci模型.ppt(40页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
卫军朝卫军朝卫军朝卫军朝KnowledgeManagementKnowledgeManagement4、知识管理的基础理论、知识管理的基础理论野中郁次郎的野中郁次郎的SECI模型和知模型和知识螺旋理螺旋理论达文波特的知达文波特的知识管理理管理理论知知识管理理管理理论实施的施的组织和主体和主体实施知施知识管理的管理的组织知知识型企型企业实施知施知识管理的主体管理的主体知知识主管主管显性显性隐性隐性至至显性显性隐性隐性至至社会化:
社会化:
聊天室,讨论聊天室,讨论会议会议协同协同实时对话实时对话虚拟真实工具虚拟真实工具外表化:
外表化:
编辑、编辑、评述、评述、回答问题回答问题说明说明建立知识结构建立知识结构连结化:
连结化:
文本查找文本查找文献分类文献分类电子邮件传递电子邮件传递内在化:
内在化:
视觉、浏览、强调视觉、浏览、强调从报告中学习从报告中学习可视化和观览结果可视化和观览结果个性化文书工作个性化文书工作SECISECI模型的要点模型的要点n一个动态交互:
知识转移n两种知识形式:
隐性和显性知识,组合为各种知识资产。
n三个知识聚合层次:
个人,群组,组织n认识论维度:
四种知识创造模式:
社会化、外部化、组合化和内部化;四个知识转移场所(Ba)n时间维度:
组织知识创造的五个阶段n本体论维度:
知识创新的螺旋过程认识论维度之一:
四种知识转化模式组织知识创造的流程图组织知识创造的流程图知识创造的动态过程可以被概括为:
知识创造的动态过程可以被概括为:
高度个人化的隐性知识通过共享化、概念化和系统化,并在整高度个人化的隐性知识通过共享化、概念化和系统化,并在整个组织内部进行传播,才能被组织内部所有员工吸收和升华个组织内部进行传播,才能被组织内部所有员工吸收和升华。
n如果有更多的人参与,知识增值的增幅会更大。
知识水平也就从个人水平上升至课、部、事业部、组织水平,甚至跨越组织上升至更高水平。
有效的知识转换过程需要不同层面间高频次的相互作用和4种模式的共同作用。
图图2-5知识的螺旋成长图知识的螺旋成长图外显知识外显知识内隐知识内隐知识个人层次个人层次群组层次群组层次组织层次组织层次跨组织层次跨组织层次外化外化内化内化组合化组合化社会化社会化认识论维度之二:
创造知识的四种场所(认识论维度之二:
创造知识的四种场所(BaBa)在SECI模型的四个知识转化阶段中前后会经历四种场所(Ba)。
将四个场所的四个知识转化程序前后加以连贯起来,就构成一系列不断自我超越的程序,同时也随之显现了知识转化的螺旋式演进。
创造知识的四种场所(创造知识的四种场所(BaBa)n创发场所所/原始原始场所所在原始在原始场所,个人之所,个人之间基于同情,或彼此相基于同情,或彼此相爱相惜,相惜,因而得以排除自我与他人之因而得以排除自我与他人之间的障碍,彼此交互表露其感的障碍,彼此交互表露其感觉、情、情绪、经验与心与心态。
从原始。
从原始场所展所展现出关出关怀、爱心、心、信任与承信任与承诺。
原始原始场所是知所是知识创造造过程中之起点,属于程中之起点,属于社会化社会化阶段段。
个。
个人之人之间亲身的面身的面对面之接触面之接触经验对隐性知性知识的移的移转与与转化化十分重要。
因此,十分重要。
因此,应强调开放式开放式组织设计,使,使员工能充分工能充分接触接触顾客,以便个人之客,以便个人之间的直接交的直接交谈及沟通。
及沟通。
n对话场对话场/互动场所互动场所将拥有特殊知识与能力的一些人组成“一个计划小组”、特案小组,或跨越业务单位之小组。
让这些小组的成员在互动场所彼此交换想法,同时也对他们自己本身的想法加以反省及分析。
互动场所代表外化阶段,大家以开放态度,彼此充分对话,将隐性知识转变为显性知识,以便创造新知识及价值。
创造知造知识的四种的四种场所(所(BaBa)n系统化场系统化场/制度场制度场制度场所代表组合阶段,利用虚拟世界而非实际的空间与时间,来进行互动。
在组织内部将新的显性知识与现有的资讯与知识组合,以便再产生更新的显性知识,并使之系统化。
利用“线上网路”、文件与资料库等资讯来强化这项知识的转化程序。
创造知造知识的四种的四种场所(所(BaBa)n实践场实践场/行动场行动场/练习场练习场练习场所代表内化阶段,能促使显性知识转化为隐性知识。
在资深教师与同事的指导下,以观摩或实际演练等方式不断的练习,而非只坐著听教师讲授分析性之教材。
能应用实际生活上或模拟的显性知识,并持续将这些知识内化。
组织内的各个场所不仅是累积各种不同的资讯而已。
这些场所具有动态性,能将隐性知识转化成显性知识,然后再进而将显性知识转化成隐性知识,并借此一周期循环而持续的创造新知识。
创造知造知识的四种的四种场所(所(BaBa)四种四种BaModelBaModel的比较的比较场所方式主要特性创始型对话型系统型练习型知识创造方式与目的个别员工间通过内隐知识的互动来自我超越团队成员通过讨论、辩证来外化内隐的知识并产生共识员工通过不同知识来源的撷取来组合成新知识员工利用实做与实验来内化知识学习与自我超越SECI方式的支持标的社会化外化组合化内化参与人员2人以上,且以员工个别为主体有目标的集体团队成员非以特定的员工个人或个别团体为主员工个人为主互动型态面对面沟通面对面对话虚拟平台互动员工与环境
(一)夏普
(一)夏普(sharpsharp):
建立各种专案小组,作为):
建立各种专案小组,作为知识创造知识创造的场所的场所夏普利用各种“紧急专案”来处理公司重大的科技或产品之策略性发展计划,结果相当良好。
由公司中层主管所领导的各个“紧急计划小组”在公司总部全力的经费支持,而且可优先使用所有公司之资源,并可动用各单位优秀之相关人才之优越条件下,必须在18个月内完成其计划。
每项专案计划事先须经公司最高层的研发决策会议“技术审议会”审查通过。
为了解消费者之需要及价值,公司另设有“创造性生活方式研究中心”,并建立各种系统来创建新产品概念。
例如,夏普公司以1985年首创“趋势领袖系统”。
选取600名各类的外界人土,包括中学生,已婚上班妇女,以及70多岁的老人等,组成具有指标性的领先消费者。
公司让这些人集聚在一起,进行面对面的交谈及互动,可因而产生大量高品质的隐性与显性知识,并据以预测今后一至十年内之消费趋势。
l场所转换案例场所转换案例
(二)东芝
(二)东芝(ToshibaToshiba):
创建):
创建“高阶策略部高阶策略部”,让公司变得更机灵让公司变得更机灵东芝主要的事业部门包括:
1资讯与资讯系统,2消费性产品,电力与工业系统,以及零组件。
为了知识之创造,公司特别增设了一个跟各事业部门同等级的“高阶策略部”负责。
高阶策略部的宗旨乃在将公司的核心技术或知识有效的移转至新事业单位,并使公司在管理方面能强化创新、挑战与速度等观念。
它的任务则是为公司在互动多媒体领域提供新市场与新的商业机会,主要重点包括无线通信基础设施、数位广播、互动电视、网路用具与DVD等。
东芝新近上任的总经理特别重视在传统的公司结构中增设“高阶策略部”,以建造一个创造知识的场所(创造知识的场所(baba)。
为了创造及发展知识,该事业部采取下列四项“关键策略”:
1强化对速度与机敏的意识;2.改变对会计年度的思考态度,要有急迫感;3.创造一个无界线的作业伙伴关系,破除本位主义;4适时投资,以利尽早在新兴市场占有一席之地。
高阶策略部采用扁平化而富弹性的组织结构。
在公司高层之强力支持下,它能跨越公司的各事业部门,积极促进知识交流,而且能独立自主的运作。
由该部与其他事业部所选出的“关键技术经理”通常每两周聚会一次,以加速核心技术之交流与决策程序。
公司各专业部门须拨出0.5的销售额来支持高阶策略部。
该部一年的预算经费约为300亿日元,相当充裕,因而可放手去创造知识与技术。
三)前川(三)前川(MaekawaMaekawa):
亲近顾客):
亲近顾客前川制作所(MaekawaSeisakusho)创立以1924年,为生产工业用冷冻装置的杰出企业,以“MYCOM”品牌闻名。
在日本所有的工业冷冻器出口中,前川有90之占有率,在世界市场则有50之占有率。
前川在日本总共拥有80家独立的公司,在外国则另有23家独立的公司,整个集团合计约有2500名员工。
每家小公司按产品、核心技术与市场类型而分别设立,必须自给自足,而且须自觉它为构成整个事业集团的一分子,因而彰显了前川制作所特异的企业文化。
前川的整个企业集团十分重视“亲近顾客”的基本概念。
公司总经理MasaoMaekawa再三强调,公司员工必须走进现实世界中,跟顾客打成一片,感同身受,使彼此间毫无距离,主客双方要形成一体,以便了解顾客之需要。
为创造知识,“场所的概念”弥漫在整个前川制作所。
无论个人、团队。
个别公司与整个集团都很注重知识创造与流传的各类场所知识创造与流传的各类场所,以利公司在事业上或市场上能不断的成长与创新。
公司不可有先入为主之成见,必须密切掌握顾客的感觉与想法,且应格外重视隐性知识与新知识之创造。
知识创造的资源存量知识资产知识创造的资源存量知识资产野中认为,在知识创造过程中处于基础地位的是知识资产,即知识创造过程中的投入品,产出品和中间因素。
n经验的知识资产经验的知识资产主要来源于创发场,是指公司职员间,职员与顾客间直接的共有体验所创造的隐含知识,是典型的工作经验的积蓄。
经验的知识资产很难对其捕捉和评价,更难用金钱加以衡量。
这种知识资产也成为了企业持续保持其竞争优势,并且难以学习和模仿的知识资产。
n概念的知识资产概念的知识资产主要指实现外化的对话场所产生的文字、数字、图表等明晰知识。
例如:
企业职员所有的经营战略,品牌概念,产品设计,产品相对质量,客户满意度,客户流失率等.概念的知识资产多为有形的明晰知识,比经验的知识资产易捕捉,但顾客对产品的认知情况等仍难以测定。
n体系的知识资产体系的知识资产是指标准化,系列化的明晰知识,包含形式化了的技术知识,公司手册,商标,客户与供应商档案,批准受法律保护的各项知识产权等范畴。
这种知识资产最易捕捉,最易数字化和管理。
n恒常的知识资产恒常的知识资产企业深入日常活动中的各种隐含知识。
例如:
企业中各职能的专门技能和秘诀,组织中各成员所共有的思想行为规范,企业文化等。
企业中所有成员都对如何协调工作有一种隐性的全面的理解,这种长久合作所形成的默契与协调正是集体知识创新的重要环境。
恒常的知识资产越广泛与深厚,其它企业越是难以模仿.但恒常的知识资产可能营造一种惰性的环境,甚至成为知识创新的障碍。
组织知识创造的流程图组织知识创造的流程图知识创造的动态过程可以被概括为:
知识创造的动态过程可以被概括为:
高度个人化的隐性知识通过共享化、概念化和系统化,并在整高度个人化的隐性知识通过共享化、概念化和系统化,并在整个组织内部进行传播,才能被组织内部所有员工吸收和升华个组织内部进行传播,才能被组织内部所有员工吸收和升华。
时间维:
组织知识创造过程的五个阶段时间维:
组织知识创造过程的五个阶段时间维:
组织知识创造过程的五个阶段时间维:
组织知识创造过程的五个阶段n组织的知识创造过程起始于对隐性知识的分享隐性知识的分享,大致与社会化过程相对应社会化过程相对应。
n隐性知识很难进行语言交流和传递,主要是通过体验获得,大量蕴藏在个体的头脑里。
为了让具有不同背景、不同观点和不同动机的众多个人分享隐性知识、分享他们的情绪、感情和心智模式,组织需要建立一个个体彼此之间能够通过面对面对话进行接触的“场所”。
n自组织团队是典型的互动场,来自不同职能部门的成员为实现共同目标而一起工作,每个成员享有共同的信息,并共享各自对组织意图的不同解读。
管理层则通过设定富有挑战性的目标以及向团队成员赋予高度自主权,在组织内部引进创造性混沌。
分享内隐分享内隐的知识的知识(社会化)(社会化)(社会化)(社会化)松下公司项目团队成员在大阪国际饭店的首席面包师手下当学徒工,目的就是通过切身体验来领会揉面技能的真谛。
在本田,团队成员通常在远离办公地点的地方一边饮酒,一边讨论理想的轿车应当如何进化。
在这一过程中,成员们共享了彼此的心智模式和技能。
n
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 知识 管理 seci 模型
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)