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CIO故事.docx
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CIO故事
CIO职场:
故事连载之一谁当CIO?
老胡所在的公司以前是一家普通的中型企业,通过信息化卓有成效地提升了业务能力和行业地位,现在已是远近闻名的企业了。
作为信息化负责人,他也成为圈内小有名气的CIO,向他请教信息化“疑难杂症”的人自然不少。
刚刚经历了企业信息化“动荡”的钱老板觉得于公于私都应该来请教一下老胡。
老胡给钱老板倒了一杯水,慢条斯理地说:
“你这是犯了任命CIO的经典错误了。
你为什么要搞信息化?
应该是为了给公司创造价值、提高核心竞争力,从而更好地实施商业战略、实现商业目标吧。
可这位电脑高手,他懂你们企业的业务吗?
他知道怎样用IT帮助你达到目标吗?
要知道,IT对于你而言,是工具、是手段,而他很可能把IT当作目的和梦想啊。
”
看到钱老板对自己所犯错误还有些茫然,老胡解释道:
“这就好比你为了更有效率地收割地里的庄稼,却请来一位刀具玩家去买镰刀。
由于对如何收割水稻一无所知,他买来的可能是功能极多但一无用处的瑞士军刀,也可能是锋利无比却无法割稻的藏刀,甚至是在你那一亩三分地根本施展不开的康拜因。
最后呢,他疲惫不堪却不知道问题出在哪里。
这种醉心于技术、为了信息化而信息化,却无力帮助企业提升业务能力的CIO对你而言,毫无益处。
”
“企业的CIO决不应该只是电脑高手,更不能是黑客型的技术迷。
他一定要具备使用业务语言与业务部门进行沟通的能力,就连他手下的一线技术人员也不能只懂电脑,而对业务一无所知。
”
这一番话引得钱老板连连点头,“是啊,我也发现我请来了一位技术迷,但他对业务却一无所知。
所以,我赶紧辞了那位电脑高手,亲自抓起了信息化,亲临一线,总算拯救了公司的厄运。
”
老胡说:
“没有理想的CIO人选时,你亲自出任最合适了。
因为没有人比你更理解企业目标和战略了,你最清楚利用信息化该做什么。
事实上,很多优秀CIO都是董事长或总经理兼任的。
不过,尽管信息化是‘一把手工程’,但你的精力毕竟有限……”
话到此处,钱老板颇为认同,估计“救火”没少占用他的精力。
老胡接着说:
“更重要的是,恕我直言,你不懂IT、不了解技术现状和趋势,让你去买镰刀,也许会买回早已淘汰的古董,或者买回来国外最好的材料制成的先进工具,却发现根本不适合你那块田。
”
钱老板满脸困惑地请教老胡:
“照你说,CIO该由谁来当?
”
老胡略显得意地笑了笑,说:
“一般情况下,你可以任命像我这样的人当CIO——我是计算机专业毕业的,可我也很熟悉公司的业务。
任用IT背景并且熟悉业务的人当CIO是个不错的选择。
”老胡的话锋一转,说:
“不过,这不是最优的选择。
你要是能找到业务出身但熟悉IT的人做CIO,最好不过了。
但这种CIO可遇而不可求,因为对业务人员来说,只有痴迷IT才可能想去掌握它。
我有个朋友原本是公司物流部门的负责人,他几乎担任过所有重要业务部门的领导。
他喜欢动脑子,尤其喜欢鼓捣电脑。
他被公司任命为信息中心主任后,由于精通业务,深知企业真正需要的IT应用是什么,上任不到1年,就用IT系统改造了企业的业务模式,使业务快速飙升。
不久之后,这位老兄取代他的上司,坐到了集团公司副总的职位上,除了信息化,还分管很多重要业务。
如今,他是企业里实权在握的‘红人儿’。
看这势头,升任CEO是指日可待了。
”
对信息化又向往又害怕的钱老板这次是下定决心要向老胡虚心请教,他接着问:
“那我该从哪里找到合适的CIO?
”老胡也是知无不言:
“CIO应该以内部提拔为主,最好不要‘空降兵’。
道理很简单,信息化涉及企业的方方面面,‘空降兵’很难迅速摸清其中的门道。
”
钱老板看着老胡,欲言又止地问道:
“我听说,好多企业根本不设CIO,你说我究竟该不该设CIO一职呢?
”显然,电脑高手的一番折腾让钱老板对CIO心存疑虑。
钱老板对CIO的质疑,让老胡有些气恼,他声音提高了一些说:
“CIO的职责决不是替员工修电脑,也不是只管管IT部门,他其实是企业中分管信息化建设的最高管理者。
我觉得,根本不存在该不该设CIO的问题,你必须得有一位CIO!
”
钱老板继续追问:
“那你说,CIO究竟该处于一个什么位置?
”
老胡看出了钱老板的诚恳,向他建议道:
“首先,你不能过于吹棒CIO。
有些企业老总急于倚重IT,因此把CIO夸成‘一朵花’,这对CIO的工作会极为不利,因为信息化通常会带来变革,变革总会遇到阻力。
如果你让CIO过于显山露水,会使他面前的障碍更加难以克服,所谓‘木秀于林,风必摧之’。
”
“但是,你也得赋予CIO应有的权力,让他能够参与企业决策。
服从和服务于业务需要的IT应该能成为企业的核心工具和手段,因此CIO唯有把技术与业务紧密结合,才能够提高生产率、创造竞争优势、实现企业战略。
如果CIO身处决策层之外,就不可能发挥这样的关键作用,也就不是真正意义上的CIO了。
可以说,在信息化上,CIO应该是企业的灵魂和精神领袖。
”
看到钱老板认真思索的神情,老胡心想:
“但愿我的话和失败的教训能让他找到合适的CIO人选。
”(
CIO职场:
故事连载二系统“振荡”
早上,CIO老胡刚在办公室坐下,销售总监老夏就气急败坏地冲进来,对着他嚷嚷:
“我们部门的骨干已经走了俩人,还有几个在蠢蠢欲动。
这都是你那该死的CRM干的好事!
离了这些销售骨干,你替我背Quarter(销售定额)呀?
!
”
老胡平静地看着对方,一言不发,让其尽情宣泄心中的不满。
他在夏总监来之前,已经知道了这一情况。
文质彬彬的老胡看起来书生气十足,经历却十分丰富:
他做过多年的[/url]IT经理,又曾主动请缨在各业务部门挂职锻炼过,无论是IT还是公司业务,他都拿得起、放得下。
这也正是CEO老王相中他当CIO的原因。
对于老夏负责的销售业务,老胡并不陌生,他了解公司的销售情况,也十分清楚销售人员流失的根本原因—CRM系统使销售管理更加透明,影响到一些人的灰色收入。
老胡盯着销售总监老夏愤怒的脸,一丝不屑和厌恶掠过心头。
他不是不知道老夏的“小九九”。
这老夏确实是个能人,为公司营收的快速增长立下了汗马功劳。
但是这两年,他的销售部门几乎变成了独立王国,部门的小金库和Sales的灰色收入早已是公开的秘密。
他自恃是公司的功臣,觉得公司奈何不了他,却没想到这次CEO决定上马的CRM系统将他的独立王国“削藩”了。
老胡清楚此番老夏拉下脸堂而皇之地指责CRM,背后真实的理由其实是上不得台面的。
在实施CRM系统前,老胡已经对系统外的人际环境和可能对业务的“影响”进行了充分的论证。
这次夏总监的“地震”多少在他的意料之中。
老胡这种超越业务和IT、跨越部门界限,站在企业整体角度考虑问题的习惯不是一天形成的。
他也是经过艰苦磨练,才克服了初任CIO时的过于追究细节的毛病。
记得刚上任CIO时,由于项目压力大、又总惦着点上“三把火”,老胡整天加班加点,常常泡在机房,或者“赖”在业务现场。
每次,CEO老王在这些场合碰见他,都会把他拽出来,告诉他:
“你既然已经是船长了,就不能像水手那样洗甲板,这样你会只见树木不见森林,事到临头才发现欠缺通盘考虑。
”
面对老夏的指责,老胡心中的波澜从他平静如水的脸上一点都看不出来。
多年CIO的职业历练,让他深深领悟到CIO比其他管理者更需要精通“驭人术”:
他既要获得CEO、董事长等上层管理者的支持,又要“笼络”个性迥异的下属,还必须“摆平”外部背景不同的各路IT供应商;更重要的他还得经常进行跨部门的沟通,从同一级别管理者到各部门的中层经理、基层员工,他几乎都要打到交道。
结合“实战”他悟出了一整套可操作的行动指南,练就了平衡矛盾、权衡利弊的本领。
老胡知道必须设法“驾驭”面前的夏总监,否则CRM系统可能会“夭折”。
但他不能求助于CEO,尽管老王对他很器重,对他的工作也很支持,但是一时之间恐怕也“降服”不了老夏。
老王批准上马CRM时,老夏曾横刀立马地坚决反对过,此时如果通过老王的“高压”措施来解决问题,只怕会使事情更加复杂。
老胡和颜悦色地与老夏“哈哈”了一番,终于把他哄走了。
而后,他起身去找CFO老蔡。
这几年,老胡和老蔡之间的争论时时出现。
CFO老蔡上任伊始,就与老胡有过“过节”,他竟然否决了CEO老王已经批准的IT预算,原因是老蔡觉得老胡瞎花钱,而老胡则觉得他不懂得信息化对当今企业营运的重要性。
老蔡坚持认为IT是企业的成本中心,老胡很想证明IT也是公司的一种核心能力,但他发现自己缺乏足够的财务知识,没办法用财务术语来解释IT的价值、用财务语言来论证IT投资的收益。
在与老蔡的争吵中他认识到,他这个CIO应该会“算账”,学会从投资角度去看待IT投入,只有这样他才能帮助公司实现IT投资价值。
虽然老蔡后来批准了他曾否决的预算,但他和老胡还是免不了为了IT投资收益率争论。
其实,争论也是一种沟通,老胡与老蔡之间竟然通过争论建立了一种奇怪的友谊——见面时握手言欢少,私下里却惺惺相惜。
这不,遇到难题的老胡向老蔡求助来了。
老胡从财务总监的办公室离开时,心中已经豁然开朗,老蔡告诉他由于CRM系统提高了公司的销售收入、保障了股东权益,还把销售部员工的灰色收入转化为合法薪酬,同时打击了中饱私囊的个别人,得到了董事会的一致认可。
销售总监老夏只有从公司整体利益出发,服从CRM带来的改变,否则……(
CIO职场:
故事连载三幕后推手
对于这次项目总结会,CIO老胡事先是有思想准备的:
虽然项目总体目标基本达到,但是进度一拖再拖,实际开支也超出了预算,按说这个项目不算太成功。
因此,在总结会上,老胡的总结报告的主调是检讨性的,对于所取得的成绩,他全都归功于业务主管和业务部门的支持与配合。
但老胡还是低估了问题的严重性。
他完全没料到这次项目总结会开到最后几乎成了对他的“批斗会”。
会议伊始,还是一团和气,大家对老胡的工作予以了肯定,可是批评和指责逐渐成了主旋律,就连一些级别较低的部门经理也将矛头指向了老胡,而且每个人都是语重心长、言之凿凿。
其实,对于挨批的原因,老胡心知肚明。
这个规模颇大的[/url]信息化项目刚刚启动时,形形色色的IT厂商就蜂拥而至,越是能力薄弱的厂商,背后越是站着个重量级人物。
老胡虽百般努力,还是挣脱不了这千丝万缕的纠缠,无奈之下,他只好把项目拆分为6个子项目分别招标。
一时之间,似乎皆大欢喜,其实每家IT供应商都不太满意,他们身后的“影子”也都嫌得到的太少。
老胡的项目组则沦为“重灾区”:
硬件的异构还不打紧,应用软件的多样化使得系统的互联互通变得十分复杂,老胡和手下竭尽全力,才达成了如今的效果。
今天这算是“秋后算账”了?
要是在早年,老胡肯定会急火攻心、拍案而起,慷慨激昂地表白一番,甩门扬长而去也是有可能的。
如今的老胡早已练就了“泰山崩于前而不变色”的本领,只见他始终平静地聆听着大家的批评和建议。
老胡一边虚心地做着记录,一边琢磨起来。
由于CEO老王突然生病住院,会议是COO老郑主持的。
当年,这位郑副总与老王竞争CEO,没有成功,但他不失为一位正人君子,从未因此与老王不睦,更不曾使出什么背后捅刀子的损招来。
因此,老胡判断不出今天的局面是不是老郑操纵的,以打击他这位CEO的“红人”?
他希望事实不是这样的,不过他知道老郑也是某家IT厂商的幕后“推手”。
处事日趋圆润的老胡并非不懂那些商场上的潜规则、私下约定。
“它们有其存在的理由,也是我必须面对的现实,有时甚至是决定事情能否做成的真正主宰。
”他心中暗道。
所以老胡有时出于某些层面的考虑,不得不采用落后的IT技术和产品;有时因为某种无形的压力,不得不表彰有错的、惩罚有功的;有时为了给工作创造绿灯,不得不把大量时间和精力花在“无用”的琐事上;甚至有时明知前面是火坑,他也不能不往里跳。
老胡认准一个原则——他负责的信息化工作,即使有些无奈,甚至披着不太干净的外衣,只要能为公司创造价值,就是有意义的,就值得他费尽心机去推进。
在心中翻江倒海一番后,老胡决定不再忍耐,他看准时机,巧妙地截住正在“教育”他的同事的话头,开始发言。
他用痛心疾首的语气、不温不火的字眼儿点出了幕后推手在整个项目中的“作用”,明眼人显然听出了其中的奥妙。
老郑见状,匆匆宣布会议结束,老胡暂时摆脱了窘境。
回到办公室,老胡从抽屉里拿出一个笔记本。
多年来,他习惯于把成功的喜悦、失败的教训、思考的轨迹写在工作日志中。
现在,他要对今天的“批斗会”进行分析。
他先想到了最坏的结果,那就是当不成CIO,这吓不倒他,因为他的“官瘾”不大,再回到技术岗位也不错,无欲则刚嘛。
何况他有能力、有信心扭转这个被动局面。
老胡接着分析,“批评”他的人可以分为3种类型:
贪求利益者、不明真相者、别有用心者。
第三种人,暂时可以不去理会;第二种人只要了解真相,就不会与他为敌;第一种人则只能“诱”以利益,可是贪婪是个无底洞,老胡除了用“和稀泥”这招外并无好的办法,想让人人都满意本来就是不可能的。
老胡在心中分门别类列出了这三类人的名单,决定采取有针对性策略和他们分别沟通。
尽管项目总结会前,他未能做好预防工作,但只要补救得力,就“未为晚也”。
他首先要做的是去医院探望CEO老王,把情况向他汇报,取得他的支持,顺便也讨教一下哪些人是沟通重点。
老胡相信,随着项目成果的落实,越来越多的人会看到它的价值,反对的声音会慢慢地消退的。
正当老胡感到豁然开朗的时候,办公室响起了急促的电话铃声,又是一位得罪不起的“人物”笑嘻嘻让他关照某家IT厂商的。
尽管老胡无数次接到过这样的电话,可每一次他都觉得十分为难。
他只好一边眉头紧锁,一边打着哈哈……(裴有福)
CIO职场:
故事连载之四培养CEO
这天,CIO老胡走进CEO老王的办公室,递给他一部最新款的智能手机。
显然,老王对眼前“贡品”背后隐含的居心很清楚,他对老胡说:
“你准没安好心,说吧。
”
老胡哈哈一笑说:
“放心,这不是贿赂你。
”不过,他确实有点“居心”——与他正在谋划的创新性项目有关,但他决定暂时不向老王汇报,也不详细解释项目的重要性。
他现在只想先教会老王熟悉手机的用法。
第二天,在出差的路上,老王的新手机不断收到短信和电子邮件,都是与公司业务有关的信息,这让他恍若觉得仍然坐在办公室里。
他回了几个电话,又掏出手写笔回了两封邮件。
他想,走在路上也能轻松地工作,真是不错。
念头转至此,他猛然反应过来——“糟糕,我又中了老胡的‘诡计’了。
”
老王已经不是头一回“上当”了。
老胡早在上任CIO之前就提出条件,要求公司制定制度,规定公司高层要定期召开IT工作会议、接受信息化培训,且CEO和董事长要带头遵守。
当时,老王爽快地批准了。
之后,他就上了老胡的“贼船”了。
上任CIO之前,老胡曾做过调研,他发现公司很多管理人员,尤其是业务部门的领导大都把IT看得很神秘,IT在他们眼里就是一个不透明的“黑箱”。
老胡觉得普及IT应用首先要培养领导层对IT的信任感和使用习惯。
因此,他上任伊始就在IT部门组建了一个小组,由既熟悉IT也熟知业务且善于沟通的技术人员组成,专门“支持”高层管理团队,着重培养高管层对IT的兴趣与技术感觉。
根据各位高管的职责和偏好,他让小组成员制作个性化的浏览器首页,教他们上网看新闻。
不久,他们就全都养成了每天上网的习惯。
老胡趁热打铁,把现有条件下能够搜集到的业务数据、财务数据整理成直观的图表,“推送”到他们的电脑桌面上,使他们随时都可以看到。
逐渐地,他们办公桌上的电脑彻底告别“装点门面”的待遇,成为日常的工作工具。
后来,这些高管们又在老胡率领IT部门开发的公司内部网站论坛上发现了新的“乐趣”——他们可以“窥见”员工的牢骚,更可以实现跨部门、跨级别的沟通;更重要的,网站成为供应商供货的窗口和客户服务的平台——尽管这些功能暂时还很初级和粗糙。
CEO老王当然是老胡的重点“培养”对象。
他亲自教老王用手写笔输入字符,使得老王与键盘“化敌为友”;他还教用Google搜索,输入的第一个关键词就是老王的名字;他教老王用不同颜色标识电子邮件,节省电子邮件的处理时间;他甚至教他玩游戏、玩时尚的数码产品。
在老胡的“教唆”下,老王已经爱上了iPod,蓝牙耳机也用得很熟练了。
这次,老胡特意在老王出差之前送上最新款的智能手机是颇有深意的,他的目的是想事先在CEO那里为新项目的启动培养一点感觉。
其实,老胡最近想要启动的信息化项目不难说清楚:
公司部分管理人员、全部销售人员大部分时间都在外奔波,IT对他们的支持还嫌不力。
目前,老胡帮他们做到的唯有使用笔记本电脑、通过VPN与公司联网,但忙碌的他们在外经常缺乏这样的条件和时间。
老胡希望,通过越来越成熟的无线技术,把电子邮件、手机短信与即时通信整合在一起,增强对出差人员的IT支持,同时也把无线终端设计成为客户服务的延伸。
在这之前,他已经多次向老王“吹风”,诸如什么是无线消息、用无线消息可以干什么,老王已经听得非常“耳顺”了。
因此,老胡想只要这次老王用这部智能手机顺手了,这无线项目无论是立项还是实施、推广,那不都是小菜一碟嘛。
虽然CEO老王未能被老胡“培育”成“数字时尚拥趸”,但却渐渐离不开IT了。
所以毫不奇怪,这次出差回来,他接受了老胡事先准备好的无线项目的可行性报告,仔细阅读之后,批准了这个项目。
(裴有福)
CIO职场:
连载五会议桌边的坐位
CIO老胡刚刚得到通知,可以列席这次的“C3会议”。
这是公司管理层最高级别的会议,成员历来只有CEO老王、COO老郑和CFO老蔡三个人。
这次会议上,他要向“三巨头”汇报其IT支持业务创新方面的构想。
老胡有些按捺不住心中的激动。
他估计如果他的思路被批准,他有可能成为“C3会议”的正式成员。
对自己的激动,他有些自嘲,可是他的激动并非没有来由。
想当初,老王找他谈话,要他出任公司CIO时,他提出要求:
“我希望直接向你报告。
”不料老王断然拒绝了他,说:
“你得自己去争、去挣。
”
当时,老胡颇不甘心,又试探道:
“那我能否参加CEO办公会?
”他并不是想争权夺利,也并不喜欢开会,他实在是受够了“盲人摸象”的滋味。
当IT经理的时候,他没有机会听取公司的决策过程,更不可能参与制定企业战略,只能通过“远程传递”来接收相关信息,靠揣测来领悟领导指示,于是他经常感到无奈。
老王沉吟半晌,说:
“不行,不是我不肯放权给你,这对你开展工作不利。
”
当时,老胡并不理解老王的深意,心里颇觉委屈。
老王既没有告诉他如何去“争”,也没指明去“挣”什么。
他只能向主管业务支持的副总报告,能够参加的会议级别都较低,他仿佛仍然是那个窝居在地下室、以维修电脑为主业的IT经理。
但是老胡毕竟是顶着CIO的“帽子”了,可以站在公司全局考虑信息化。
他根据自己的理解对公司的IT重新定位,把IT的作用划分为业务运行、业务增长和业务创新三个层次,“当务之急是抓好业务运行”。
上任伊始,他便规定所有IT人员至少熟悉一项公司业务。
“那时真不易呀!
IT员工不情愿、业务部门不支持,我又人微言轻。
”在去开“C3会议”的路上,老胡想。
他还清楚地记得在那次会议上,坐在一角的他要求业务部门同意派驻技术人员熟悉业务时,整个会场几乎没有人听他说话。
性格坚毅的老胡没有气馁,他除了致力于“培养”CEO等高层领导外,还在公司上下四处奔走,利用一切机会游说业务人员,努力提升他们对IT价值的认识。
他还在内部刊物上开设了专栏,宣传IT的成功故事。
老胡没有致力于谋取大项目,而将精力扑在对公司日常业务的支持上,把现有的信息系统细分为若干小项目,努力取得每场“战斗”的胜利。
不出所料,通过一次次的小小成功,他逐步展现出兑现承诺的能力,也一点一滴地证明着IT所带来的价值。
不知不觉中,业务部门对IT的信任和满意程度日渐提高。
老胡在会议室里的座位开始发生变化,他已经能够坐到了会议桌前,总算是有机会参与、协助制定部分与IT相关的企业战略了。
真正让公司上下对老胡和IT刮目相看的是CRM系统的成功实施——CRM“不动声色”地改善了公司的营业指标。
后来,在一次并购中,老胡又主动请战,在谈判前与CFO老蔡一道提前介入,使并购价格更加合算,更保障了并购之后的顺利整合。
从那时起,很自然地,老胡的直接上级成为了CEO老王。
他不仅可以参加CEO办公会,甚至经常是会议的“领衔主演”。
老胡到“C3会议”的会议室后,CEO老王和COO老郑一前一后走进来,会议准时开始。
老王简短的开场白后,老郑开始介绍公司的业务情况。
“三巨头”没多久就结束了话题,轮到老胡发言了。
老胡启动电脑,通过一张张幻灯片来描绘自己构想中的蓝图:
经过几年的飞速发展,公司业务逐渐趋于平稳,他今天所报告的就是以IT为核心手段,对公司业务进行创新性开拓。
作为CIO,他的任务已经迈入他定义的第三个层次——业务创新。
他的演讲内容处处不离业务,倒很少涉及具体的IT技术。
他侃侃而谈如何改进公司的商业模式、如何使用IT手段来贴近顾客、如何更主动地为顾客服务、如何进行交互式销售。
他建议成立一个跨部门的业务创新中心,把业务人员和技术人员融合在一起,引导产品与服务的创新。
CEO老王频频点头,心里已经决定批准老胡的计划。
他还盘算着,也许应该另聘一位CTO,把IT技术层面的工作交给CTO,这样,老胡就可以承载更广泛、更重大的业务功能了。
看来,老胡在C3会上的座位也许应该固定下来。
“C3会议要改叫C4会议了。
”老王心想。
(裴有福)
CIO职场故事连载六规划与占卜
“又堵车了!
”CIO老胡无奈地嘀咕着。
他每天都要经过这个路口,十有八九都在堵车。
先是拓宽,而后又改建成大转盘,最后开膛破肚修成立交桥,但这个路口始终没能避免堵车的厄运,甚至堵得比以前更厉害了。
这个路口在修建立交桥工程期间,老胡一看到工地上矗立的巨幅效果图,就觉得规划失当,修好后注定还要堵车。
那时,他每天都会穿过尘土飞扬的工地到公司参与[/url]IT规划项目,他总是在心中提醒自己避免犯同样的错误。
今天,老胡是应CIO同行小杨之邀,去他们公司出谋划策。
小杨所在的公司是一家红火的民营企业,这些年其业务发展风驰电掣般的迅速,小杨成天忙得团团转,想方设法用IT支持业务,却总是慢半拍,深感力不从心。
老胡终于从车流中“挣脱”出来,赶往约定地点,小杨迎了上来。
一见到老胡,小杨乘老板还没到,先大吐苦水:
“黄总任命我当CIO的时候,我真是热血沸腾,很快就拿出了一个计划,买来机器和软件,带领手下干开了,哪知辛辛苦苦半天,总和业务合不了拍。
”
老胡太了解这种局面了,他自己从前也曾有过类似经历:
对业务一窍不通,靠热情炮制出来的IT规划事后看看不过是技术方案,甚至是产品列表、采购清单。
与业务严重脱节,小杨的处境不尴尬才怪呢。
说话间,黄老板走了进来。
小杨赶快停止抱怨,开始虚心向老胡请教:
“我们老板非常希望IT能支持业务,但我拿出了好几份IT规划依旧赶不上业务的发展。
”不等老胡答话,黄老板就抢过话头:
“当时,我觉得小杨有问题,就亲自列了张单子,叫小杨他们照着干,但……”
此时,老胡插话道:
“你那张单子一定非常简明扼要吧?
”他估计那一定是黄老板“拍脑袋”创作出来的标语口号式的、人称“鬼话”的那种IT规划。
这“鬼话”肯定只会让小杨抓瞎,结果还是一团糟。
黄老板有些不好意思地说:
“被你猜中了。
小杨按单操作,依旧没什么效果,业务部门到我这儿投诉的人仍然不见少,于是他想辞职。
没办法,我听朋友们说ERP厉害,就叫他先试试ERP。
”
小杨接着说:
“ERP把公司折腾得人仰马翻,在实施中好歹摸出些门道,总算投资没有完全打水漂,IT开始起一些作用了。
可是,现在的问题更麻烦了——公司业务天天都在变,IT系统只得一直跟着业务后头紧赶慢赶。
IT对业务的支撑变得很被动。
这次请你来是想请教IT规划的事。
”小杨一边说一边又欲言又止,显然有些话因为老板在场不方便明言。
不过,作为“过来人”,老胡早听出了他的弦外之意——“谁都不知道公司明天是什么样,老板却希望IT能够先行一步,我就是把腿跑细了,也跑不到业务的前面啊!
”
老胡明白,这是典型的信息化“困局”:
一方面公司发展太快,又缺乏明确的企业战略,于是,组织结构、业务流程只好按需而变;另一方面又要求IT能够把业务托起来。
IT跟在业务后面“摸着石头过河”,怎么可能有办法先建一
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