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第一章
一、管理的职能:
计划、组织、指挥、协调和控制
二、管理者的技能
1、技术技能:
是指管理者掌握和熟悉特定专业领域的过程、惯例、技术和工具的能力
2、人际技能:
是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力
3、概念技能:
是指产生新想法并加以处理以及将关系抽象化的思维能力
4、理性技能:
是指能够总揽全局、沉着冷静地处理重要因素与因素之间的关系
三、管理的属性
1、管理的二重性
(1)自然属性:
是指管理要处理人与事、人与物的关系
(2)社会属性:
是指管理要处理人与人之间的关系
2、管理的目的性
3、管理的有效性
4、管理的他人性
5、管理的多样性
6、管理的有界性
(1)管理是组织内的资源配置
(2)管理的职能有大小(3)管理原则有相同之处
7、管理的科学性和艺术性
四、科学管理理论的内容
1、工作定额原理
2、能力与工作相适应
3、标准化
4、实行有差别的计件工资付酬制
5、双方都必须认识到提高效率对双方都有利
6、计划和执行相分离
7、实行“职能工长制”
8、在组织机构的管理控制上实行例外原则
五、企业的六项基本活动
1、技术活动,指生产、制造和加工
2、商业活动,指采购、销售和交换
3、财务活动,指资金的筹措、运用和控制
4、安全活动,指设备的维护和人员的保护
5、会计活动,指货物盘点、成本统计和核算
6、管理活动,指计划、组织、指挥、协调和控制
六、行为管理理论——梅约、霍桑新观点
1、工人是“社会”人,而不是单纯追求金钱的“经济”人
2、企业中除了有“正式”组织外,还有其他的“非正式”组织
3、新型的领导能力在于提高职工的“满足度”
4、员工对新环境的好奇与兴趣可导致较佳的成绩
七、商业道德观有哪些
1、功利观:
认为决策要完全依据其后果或结果作出
2、权利观:
认为决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下提出
3、公平理论道德观:
要求管理者按公平的原则行事
4、综合社会契约理论观
八、影响管理道德素质的因素
1、道德发展阶段
(1)前惯例层次:
只受个人利益影响
(2)惯例层次:
受他人期望影响
(3)原则层次:
受个人用来辨别是非的道德准则影响
2、个人特征
3、结构变量
4、组织文化
5、问题强度
第二章
一、计划的含义
计划是按决策确定的方案对组织活动及其所需的各种资源在时间和空间上的具体安排
二、计划的内容
1、What,目标与内容2、Why,原因3、Who,人员
4、Where,地点5、When,时间6、How,方式、手段
三、计划的要素
1、宗旨2、目标3、政策4、资源5、任务6、程序
7、规则8、标准9、时间10、地点11、方法12、负责人
第三章
一、战略环境分析包括哪些内容
1、宏观环境分析:
①政治与法律环境②经济环境③社会文化环境④自然环境⑤技术环境
2、产业结构分析:
①潜在进入者②供应商的议价能力③客户的议价能力
④行业现有企业竞争状态⑤替代品或服务的威胁
3、竞争对手分析:
竞争对手的反应:
①什么驱使竞争对手
②对手在做什么,能做什么
③关于自身和行业的假设
④能力分析(实力和不足)
4、企业自身分析:
(1)基本活动:
①内部后勤②生产作业③外部后勤④市场营销⑤服务
(2)辅助活动:
①企业基础设施②人力资源管理③技术开发④采购
5、顾客(目标市场)分析:
①总体市场分析②市场细分③目标市场④产品定位
二、产业结构分析的五因素
1、潜在进入者2、供应商的议价能力3、客户的议价能力
4、替代品或服务的威胁5、行业现有企业的竞争状态
三、现有企业之间竞争强度分析
1、现有企业之间数量和力量对比
2、成本结构
3、产业差异化
4、退出障碍(制度障碍、信息障碍、经济障碍)
5、产业增长缓慢和大幅增容
6、竞争者类型
四、供应商分析
在哪些情况下,供应商具有较强的讨价还价能力?
1、供应商的集中度
2、原材料或服务对购买者的生产经营有重要影响
3、所购数量只占很小的销售百分比
4、提供的产品或原材料不可替代,或转换成本提高
5、“前向一体化”的可能性
五、买方分析
在哪些情况下,买方具有较强的讨价还价能力
1、相对卖方销售量,购买是大批量和集中的
2、所购买产品占其总量成本或总数量的大部分,或对买方产品的质量及服务无重大影响
3、买方所购产品是标准或无差异产品
4、买方转换成本低
5、买方具有后向一体化的可能性
6、买方掌握充分的信息
六、成本领先战略
1、概念:
是企业能以低于产业平均水平的成本为顾客提供相同的产品或价值,企业通过其成本地位获得竞争优势。
2、实施途径:
①规模经济;②充分利用企业生产能力;③降低各种投入要素的成本。
七、差异化战略
1、概念:
是企业向顾客提供的产品或服务在产业内别具特色,由此获得较高的顾客理解附近值,企业产品获得溢价,使企业具备有利的竞争优势。
2、实施途径:
①提供能够降低顾客使用企业产品的总成本的产品产品特性和服务特色;
②塑造无形化差异;③通过竞争对手缺乏或不能模仿的竞争能力为顾客创造价值。
八、企业战略类型
1、密集型战略
实施方式:
①市场渗透战略(在现有市场上扩大商品氛围);②市场开发战略(用企业现有产品满足需求的新市场);③产品开发战略。
2、购并战略
形式:
横向购并;纵向购并;混合购并
九、一体化战略
形式:
横向一体化;纵向一体化;水平一体化
第四章决策
一、决策的制定过程:
诊断问题→确定目标→拟定备选方案→评价备选方案→决定实施方案→执行方案和检查方案的有效性
第五章组织
一、事业部组织结构
1、特点:
①组织的第二级机构是按具体业务划分部门。
生产专业化的生产经营单位即事业部,它有自己的产品和特定的市场,在事业部内仍按职能制机构设置职能管理部门。
②实行分权化管理,按“统一决策,分散经营”的原则处理公司同事业部之间的关系。
③事业部是一个利润责任中心,各事业部都实行独立核算,自行盈亏。
2、优点:
适应性强,稳定性强,有利于调动积极性。
3、缺点:
资源重复配置,管理费用高,事业部之间协作性差。
4、适用范围:
产品多元化和从事多元化经营的企业,或所处地理位置分散的大型企业。
二、组织部门化的基本形式:
1、职能部门化
2、产品或服务部门化
3、地域部门化
4、顾客部门化
5、流程部门化
第六章人力资源管理
一、人力资源的特征:
1、能动性:
自我强化,选择职业,积极劳动
2、可再生性:
有形磨损和无形磨损
3、两重性:
投资的结果,又能创造财富
4、时效性:
受时间限制,不同年龄段劳动力降低
5、社会性:
因彼此行为准则不同而发生矛盾
二、人力资源的管理内容:
选人→育人→用人→留人
三、员工招聘程序:
招聘计划的制定与审查→招聘信息的范围(信息发布的范围、时间、渠道、招聘对象的层次性)→应聘者提出申请→(通过信函或直接填写应聘申请表)→接待和甄别应聘人员(审查申请表→初筛→测验→面谈→确定→通知健康检查)→发出录取通知书,签订劳动合同→对招聘活动的评估
四、员工培训(5个环节)
确定培训需要→确定培训目标→制定培训计划→实施培训活动→对培训进行考评
五、培训的方法
①理论培训②参考观察③职务轮换④案例研究
⑤提升⑥探讨会或辅导⑦设立副职⑧深造培训等
六、人员绩效考评方法
①比较法②量表考核法③关键事件法④实验法⑤目标管理法⑥评语法
七、影响绩效考评的因素
1、考评者的判断2、与被考评者的关系3、参考标准与方法4、晕轮效应5、近期效应
①晕轮效应:
指考评者因一个人的某一特点而在其他考评项目上全给高分或全给低分而形成的一种考评结果,即以偏概全,一好百好。
②近期效应:
指在考核员工的工作表现时,对最近时期的表现给予较大的权重,员工越临近考核期就越重视工作表现,容易出现考核差错。
第七章领导
一、领导权力的来源(类型):
由弱至强排列:
(1)职位权力:
①法定权力(合法权)②奖赏权力(报酬权)③强制权(惩罚威胁)
(2)个人权力:
①专家权(专业技能)②典范权(人格魅力)
二、领导的艺术:
①决策艺术;②授权艺术;③激励艺术;④指责和纠正艺术
三、领导者应具备的素质:
①修己安人;②妥善管理自我,管理时间③坚定信念,绝不半途而废
④恰当的鼓励机制⑤有良好的情商
四、有效沟通的障碍
①个人因素:
有选择的接受;沟通技巧的差异
②人际因素:
主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度、发送者与接受者的相似程度
③结构因素:
包括地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束等
④技术因素:
包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量
五、有效沟通实现的准则:
1明确沟通的重要性,正确对待沟通,培养“听”的艺术
2创造一个相互信任、有利於沟通的小环境
3缩短信息传递链,拓宽沟通渠道,保证信息畅通无阻和完善性
4定期加强上下级沟通
5加强平行沟通,促进横向交流
6不当传令兵
第八章激励
一、激励“内容”理论:
(1)马斯洛的需求层次论:
1需求层次:
生理→安全→社会→尊重→自我实现
2追求目标:
薪金→保障→人际关系→人格、地位→能发挥个人专长
3激励措施:
报酬、福利→退休制度→沟通、分配→晋升、表彰→参与制度
(2)赫兹伯格的双因素理论:
1保健因素(包括工作条件、公司政策、行为管理、监督模式、组织中的地位、生活条件、人际关系、工资待遇、安全条件)
2激励因素(包括成就、成长、责任、晋升、性质、承认)
二、传统的激励方法:
计件工资、年功工资、晋升、带薪休假、生日礼物和假期、病假激励、技能工资、全勤奖、福利激励、长期工作荣誉奖、工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励
三、当代若干激励实务:
绩效工资、分红、员工持股计划、总资金、知识工资、灵活的工作日程、养老金计划、旅游激励、精神激励(形式有:
目标激励、形象激励、荣誉激励、兴趣激励、参与激励、感情激励、榜样激励)
第九章控制
一、衡量实际绩效的方法:
1、现场考察法
2、资料分析法
3、召开会议法
4、抽样调查法
二、、鉴定偏差:
(1)偏差:
实际结果与控制标准不一样
包括:
①顺差:
执行结果优于控制标准,表明被控制者取得良好的绩效
②逆差:
执行结果劣于控制标准,表明被控制者绩效完成不好
(2)限差:
可以接受的偏差
三、采取管理行动纠正偏差
(1)偏差产生的主要原因:
1标准不合理:
标准过高或过低;标准过于概括;可操作性差,是相关人员在执行过程中难以把握
2标准执行的问题:
工作人员责任心不强、工作能力不够、对标准的掌握不够具体和明确
3外部环境发生重大变化:
政策法规改变、发生自然灾害等不可控因素
(2)纠正偏差的措施:
1根据造成偏差的原因而定措施:
a、标准不合理的,可调整标准
b、标准执行的问题,从改善管理方面采取措施
c、外部环境发生变化的,采取适当的补救措施
2根据偏差程度而定:
先解决偏差大、影响严重的问题
3考虑确定原因和采取纠正措施的成本:
成本必须小于偏差发生所造成的损失
4什么也不做:
因为偏差在容许范围之内
四、控制的方法(内容):
(1)财务控制:
财务预算;财务分析;财务审计
(2)生产控制:
生产设计;制定生产计划;质量控制;存货控制;供应商的控制
(3)成本控制:
确定控制成本;核算实际成本
(4市场控制:
市场占有率;销售毛利率
(5)时间控制
(6)人事控制
(7)数量控制
(8)安全控制:
人身安全;文件档案安全;财产物质安全
第十章信息管理
一、企业信息的特征:
(1)企业信息作为信息的一种,具备信息的全部特征:
①普遍性与客观性
②寄载性(依附性):
指信息必须依附于一定的物质载体才能存在
(由寄载性派生出来的特征:
信息的可储存性;信息的可累积性;信息的可传递性)
③可塑性:
指信息可以被加工处理,在不同的载体间转移
④共享性:
指信息可以同时被多个主体共同享有
⑤使用价值的相对性
(2)企业信息也具备自身独有的特征:
①社会性:
总是带着企业所处社会的烙印
②经济性:
来自经济活动,本身具有经济价值
二、信息公开的方法:
(1)信息发布会、新闻发布会、记者招待会
(2)产品展览会、商品交易会
(3)广告
(4)企业新闻频道
(5)企业冠名的公益活动
(6)企业网站
(7)企业出版物、书面报告、报表
三、企业信息保护的内容和方法:
(1)封闭式:
通过保密制度保护信息
①建立保密制度和健全保密措施②堵塞泄密渠道
(2)技术式:
通过技术手段保护信息
(3)法律式:
通过法律保护信息
1专利法②商标法③著作权法④合同法⑤反不正当竞争法
第十一章创新
一、创新分为:
(1)技术创新:
它在自然界为某种自然物找到新的应用,并赋予新的经济价值。
(2)社会创新:
它在经济与社会中创造一种新的管理机构、管理方式和管理手段,从而在资源配置中取得更大的价值。
★社会创新的难度较高,发挥作用和影响较大。
二、企业创新的内容:
(1)目标创新
(2)技术创新:
①要素创新:
材料创新、设备创新、人事创新
②要素组合方法的创新
③产品创新
(3)制度创新:
不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者的关系。
①产权制度创新②经营制度创新③管理制度创新
(4)组织机构和结构的创新
(5)环境创新:
主要是市场创新---通过企业的活动区引导消费,创造需求。
第十二章企业文化
一、企业文化的概念:
是全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵守的最高目标,组织价值标准,基本信念和行为规范。
二、企业文化的内容与层次:
1、从企业文化操作的角度来看,企业文化内容分为三个层面,即视觉识别,行为识别,理念识别。
2、企业文化的层次:
①物质文化(视觉识别):
企业环境、企业标识、企业实物
②行为制度文化(行为识别):
企业目标、规章制度、文化活动、企业作风
③精神文化(理念识别):
企业精神、企业道德、价值观念、企业宗旨、企业风气
三、企业文化的功能:
1、企业文化的导向功能:
①价值导向;②目标导向;③行为导向
2、企业文化的凝聚功能:
①思想凝聚力;②情感凝聚力;③组织凝聚力
3、企业文化的激励功能:
①信任是最好的尊重;②强烈的集体使命感和持久的行为动力
4、企业文化的约束功能:
①制度文化的约束②道德文化的约束③礼仪文化的约束
5、企业文化的调试功能:
①良好的环境和氛围②各种文化娱乐活动
③成员之间的友谊与和谐④成员之间的情感沟通
四、科学管理和文化管理的区别:
区别
科学管理
文化管理
①管理的中心
以物为中心
以人为中心
②管理的人性假设
把人看作经济人
把人看作自我实现人
③控制方法
外部控制为主
自我控制为主
④管理重点
管人的行为
管人的思想
⑤管理特色
纯理性管理
理性与非理性结合
⑥领导者类型
指挥型领导
育才型领导
⑦激励方式
工作的外部条件
工作本身的魅力
⑧组织形式
“金字塔”型组织
学习型组织
⑨管理手段
制度和物质手段
以软管理为主
五、文化管理—21世纪管理的必然选择
1、温饱问题的解决与“经济人假设”的困惑
2、脑力劳动比例的增加与“外部控制”方式的局限
3、服务致胜时代的到来与“理性管理”传统的没落
4、战略管理的崛起于企业者哲学的导航作用
5、分权管理的发展与企业精神的凝聚作用
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1、技术技能的概念
技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
2、人际技能的概念
人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
3、概念技能的概念
是指产生新想法并加以处理,以及将关系抽象化的思维能力。
4、概念技能对于高层管理最重要,对于中层管理较重要,对于基层管理较不重要。
5、泰罗的科学管理理论主要包括以下内容:
(了解第③④⑤的内容)
1工作定额
2标准化
3能力与工作相适应
为了提高劳动生产率,必须为工作挑选第一流的工人。
第一流的工人是指:
能力最合适做这种工作而且也愿意去做这种工作的人。
要根据人的能力把他们分配到相应的工作岗位上,鼓励他们努力工作,并进行培训,教会他们科学的工作方法,使他们成为第一流的工人。
4差别计件工资制
泰罗认为,工人磨洋工的一个重要原因是报酬制度不合理。
计时工资不能体现劳动的数量。
计件工资虽能体现劳动的数量,但工人担心劳动效率提高后雇主会降低工资率,这样等同于劳动强度的加大。
针对这些情况,泰罗提出了一种新的报酬制度——差别计件工资制,其内容包括:
(1)通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额。
(2)实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额。
所谓“差别计件工资制”,是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。
如果工人完成或超额完成定额,则定额内的部分连同超额部分都按正常单价高25%计酬;如果工人完不成定额,则按比正常单价低20%计酬。
(3)工资支付的对象是工人而不是职位,即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。
5计划职能与执行职能相分离
泰罗认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法。
经验工作方法是指每个工人采用什么操作方法、使用什么工具等,都根据个人经验来决定。
科学工作方法是指每个工人采用什么操作方法,使用什么工具等,都根据试验和研究的结果来决定。
为了采用科学的工作方法,泰罗主张把计划职能同执行职能分开,由专门的计划部门承担计划职能,由所有的工人和部分工长承担执行职能。
计划部门的具体工作包括:
(1)进行时间和动作研究;
(2)制定科学的工作定额和标准化的操作方法,选用标准化的工具;(3)拟定计划,发布指示和命令;(4)对照标准,对实际的执行情况进行控制等。
6、梅奥的霍桑试验中第三阶段——大规模访谈,结果发现影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系,而不是待遇和工作环境。
7、梅奥人际关系学说的主要内容:
(着重②)
①工人是社会人,而不是经济人。
②企业中存在着非正式组织。
企业成员在共同工作的过程中,相互间必然产生共同的感情、态度和倾向,形成共同的行为准则和惯例。
这就构成一个体系,称为“非正式组织”。
非正式组织以它独特的感情、规范和倾向,左右着其成员的行为。
古典管理理论仅注重正式组织的作用是有欠缺的。
非正式组织不仅存在,而且与正式组织相互依存,对生产率有重大影响。
③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
8、学习型组织的概念:
所谓学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
9、四种道德观:
(着重第④点的内容)
①功利观
②权利观
③公平观
④综合观
这种观点主张把实证(是什么)和规范(应该是什么)两种方法并入到商业道德中,即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。
这种道德观综合了两种“契约”:
(1)适用于社会公众的一般契约,这种契约规定了做生意的程序;
(2)适用于特定社团里的成员的特殊契约,这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。
这种商业道德观与其他三种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司现有的道德准则,从而决定什么是对的,什么是错的。
研究表明,大多数生意人对道德行为持功利主义态度,因为功利主义与诸如效率、生产率和高额利润之类的目标相一致。
随着个人权利和社会公平越来越受到重视,功利主义遭到了越来越多人的非议,因为它在照顾多数人的利益的时候忽视了个人和少数人的利益。
对个人权利和社会公平的考虑,意味着管理者要从非功利的角度建立道德标准。
这对当今的管理者来说无疑是个严峻的挑战,因为使用诸如个人权利、社会公平和组织要求之类的标准来进行决策,要比使用诸如效率和利润之类的标准来进行决策更让管理者感到困惑。
其结果是,管理者不断发现自己处在道德困境中。
10、确定型决策的概念
确定型决策是指决策面对的问题的相关因素是确定的,从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。
11、风险型决策方法
如果决策问题涉及的条件中有些事随机因素,它虽然不是确定型的,但我们知道它们的概率分布,这类决策被称为风险型决策。
例1:
某企业打算生产某产品。
根据市场预测分析,产品销路有三种可能性:
销路好、一般和差,这三种情况出现的概率分别为0.3、0.45、0.25。
生产该产品有三种方案:
改进生产线、新建生产线、外包生产。
各种方案的收益值在表中给出。
各生产方案在不同市场情况下的收益/万元
项目
销路好
销路一般
销路差
(1)改进生产线
180
120
-40
(2)新建生产线
240
100
-80
(3)外包生产
100
70
16
1、最大期望收益准则
解决风险决策常用的一个目标是使期望收益最大化。
学过概率统计后,不难求出三种方案对应的期望收益分别为:
(1)180×0.3+120×0.45-40×0.25=98
(2)240×0.3+100×0.45-80×0.25=97
(3)100×0.3+70×0.45+16×0.25=65.5
因为第一种方案对应的期望收益值最大,所以选择改进生产线的方案。
2、最大期望效用准则
最大期望效用准则与最大期望收益准则的区别在于:
计算期望时,用收益的效用乘相应的概率,再求和。
除了风险中性的理性人,人们的效用函数一般是非线性的,用期望效用更能体现决策者的风险偏好。
最大期望收益准则可以看作最大期望效用准则的特例,即效用函数是一种特殊的线性函数。
3、面对小概率时间需要注意的问题
在上面所举的例子中,几种市场情况下的概率差异不大。
如果风险决策面对的随机变量分布比较反常,比如,有的事件发生的概率很小,但是一旦发生带来的收益或损失特别大。
这时,如果简单地应用最大期望收益准则,可能造成决策的失误,出现决策者预想不到的结果。
4、多阶段决策问题与决策树
以上讨论的是在某一个阶段的决策问题。
在面对多阶段的风险决策问题时,人们经常采用决策树方法,其目标可以使最大期望收益,也可以是最大期望效用。
现举例说明决策树的应用。
例2:
某企业现在生产某产品,生产规模不大。
根据市场预测分析,明年产品的销路有两种可能:
销路好(市场需求大增)与销路一般(与今年的市场需求持平),各种情况出现的概率分别为0.7和0.3。
为适应市场需求可能的变化,企业在今年第四季度有两种方案可供选择:
(1)新建生产线(可以满足销路好的需求);
(2)改进生产线(可以满足销路一般的需求)。
如果今年没有上新生产线,到明年市场需求旺盛,企业还可以采取两种方案:
(1)紧急安装新生产线;
(2)加班生产和外包。
各生产方案在不同市场情况下的收益/万元
项目
销路好
销路一般
(1)新建生产线
3000
-200
(2)改进生产线
500
2.1紧急安装新生产线
1500
2.2加班生产和外包
2000
下图是解这一问题的决策树。
图中的矩形节点称为决策点,节点A代表今年的决策,节点B代表明年的决策,从决策点引出的分节成为方案枝;圆形节点成为状态点,从状态点引出的分支称为状态枝。
下图标出了相应的概率和收益值。
求解的次序是从决策树的末端开始,求解的基本步骤如下:
(1)先遇到决策点B,取从决策点出发的方案枝中的最大值,作为该
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